制造业人力资源管理范文第1篇

【关键词】航空制造企业；人力资源管理；浅析

人力资源起源于20世纪60年代舒尔茨所提出的人力资本概念。在人力资源管理当中，不仅要依据人力资本定价制度来依法行事，还要根据企业的发展现状来做出具体地改革方案，才能改善人才流失问题，并提升企业的市场竞争力。本文旨在探析航空制造企业的人力资源管理，主要概述了企业人力资源管理理论、企业人力资源管理的主要问题和企业人力资源管理方案，改善目前企业人才流失等问题。

1.人力资源管理理论

人力资源管理理论主要依据Career Plateau而形成的一种管理理论，Career Plateau指的是个体在所处部门当中的一个职业状态。Career Plateau是一种与工作态度存在负相关关系的状态，即使员工是达到了Career Plateau状态，也会有比较少的消极状态存在。由于航空制造企业很多员工都处于Career Plateau，因此采取一些举措来进行人力资源管理，十分重要。

2.航空制造企业人力资源管理问题

航空制造企业人力资源管理当中，主要存在高素质技术员工较少、人才大量流失等问题。笔者为了研究出具有针对性的人力资源管理方案，对航空制造企业的160名员工进行问卷调查，其中包含2家飞机制造企业和4家发动机主机制造企业，这160名员工有65人小于35岁，43人在35岁到50岁之间，52人在50岁以上。本次研究的主要目的是通过调查问卷以及抽样访问的方式，对不同职位、年龄、技术级别的技术人员进行综合性分析，以便于更好的筹划人力资源管理方案。最终，笔者得到了以下调查数据：

94%的技术人员认为工作的挑战性不强，企业下达的任务指标都能完成。

83%的技术人员认为企业未来发展战略不够清晰，表示难以理解。

72%的技术人员认为企业的绩效管理制度亟待改善。

77%的技术人员认为企业没有明确的方法提高员工的绩效，也没有具体的对员工进行绩效评估的方式。

95%认为晋升渠道不明确，难以取得成功或进行高升。

88%的年轻技术人员（指35岁以下）认为培训机会太少、未来发展空间小，如遇到合适的岗位会马上选择离开。

81%的年轻技术人员（指35岁以下）认为自己在企业的发展空间太小，因此工作积极性非常低。

由此可见，航空制造企业人力资源管理中面临着严重的人才流失问题，当务之急势必是及时针对大多数年轻技术人员的消极状态进行调整，制定出鼓励员工工作积极性、给予一定的晋升空间的人力资源管理方案。

3.航空制造企业人力资源管理方案

3.1 设计晋升模式

由于很多年轻技术人员不是非常了解企业的晋升制度，因此设计企业员工晋升模式十分重要。首先，根据职业属性的不同，可设计四条职业通道，即技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道；其次技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道各自有不同的职位设置，最终这四个通道的顶级职务分别是首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人；最后，首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人都有机会加入专业技术委员会或担任副总裁与总工程师，企业总裁的位置不作为晋升备选位置。

3.2 招聘管理

有了清晰的上升空间以后以及晋升模式以后，企业在招聘管理上，做出如下举措：给予员工自主选择权，员工不仅可以根据自己的能力、兴趣和价值观选择属于自己的职业通道，还可以向面试官询问该模式的上升具体概况及执行力度；为新员工进行培训；激发新员工工作积极性；关心员工就职近状。

3.3 培训管理

培训管理是企业员工管理当中最重要的一部分，培训管理不仅关系着员工的工作质量，也关系着企业的经济发展。培训管理具有独特的重要性，培训管理不仅具有激励员工的作用，还具有提高员工操作技术的作用。企业应该根据员工的职业通道给予专门的集体培训，为企业员工提供下一个职位应该具备的技能培训的机会。

3.4 薪酬管理

由于国内航空企业存在薪酬水平不统一的现象，因此需要在航空企业人力资源管理工作中，对企业员工的薪酬进行统一管理。企业员工的薪酬遵守多劳多得的原则，并按照员工在职业通道中所处的位置，给予一定的薪酬标准。

3.5 绩效管理

给予员工绩效面谈、绩效评估，从而进行绩效管理。采用一对一或单体对群体的方式与员工进行绩效面谈，根据技术水平、工作能力对该员工的绩效进行分析；建立完善的绩效评估制度，只有拥有明确的绩效评估条例，才能使得员工清楚绩效评估的具体方法，才能服众。此外，在绩效面谈当中，具体分析员工不能完成绩效的主要问题，并为其提供解决思路或解决策略，帮助员工调整工作状态，使得不能完成绩效的员工有效的提高工作能力。

3.6 制定工作目标

在人力资源管理当中，需要为员工制定任务目标。任务目标可按照员工的发展愿景和职业通道的要求进行制定，以便于帮助员工顺利登上更高层次的职位，使其工作热情被无限激发，也使其看清楚自己未来发展的方向，从而更加努力的去工作。

3.7 建立轮岗休假制度

建立轮岗休假制度，不仅能提高人力资源管理质量，还能在一定的程度上减少人才流失问题。因为员工离职无非是两个原因，一个是工薪问题，另一个是压力问题。适当的给予员工休息缓解的机会，不仅能提高员工工作质量，还能减少员工的工作压力。

4.结束语

我国航空制造业目前正处于千载难逢的机遇之中，如果我们及时对其进行管理与调整，那么就能够化腐朽为神奇，不仅解决了航空制造业人才大量流失问题，还能加固和改善企业管理模式，提高技术人员工作水平，增加企业经济效益。此外，企业员工的职业通道非常清晰，不仅很大程度上的提高了员工的职业技能、工作能力，也极大的提高了企业员工的质量，创造了大量的高素质人才。

制造业人力资源管理范文第2篇

【关键词】社会保险 人力资源管理 社保管理

社会保险作为每一个劳动者在工作中与公司的契约关系，为劳动者提供了降低风险的途径，保证了广大社保人员的合法权益，社会保险是社会进步发展的一种标志。自上世纪我国建立了企业职工社会保险制度，之后不断完善的全面推进社会，在政府和广大社保工作者的共同努力下，我国当前的企业社保制度也日渐完善，社会保险的覆盖面也逐渐扩大。社保管理作为人力资源管理中的一部分，为人力资源管理的顺利进行起到了一定的作用。社保作为企业福利的一部分，更让企业员工有了新的动力，从而为企业提供工作效率，减少成本。企业为了提高员工的效率，通常以薪资福利作为作为员工的保障，其中社会保险就占据了绝大一部分，不仅能够为企业注入更多的生命力，也为社会经济的稳定发展起到促进作用。

一、社保应用于企业人力资源管理中的必要性

社会保险是社会保障制度重要的组成部分，是国家对公民生、老、病、死、伤、失业等方面的提供的一个经济补偿。社会保险的应用为企业发挥主观能动力，解决企业员工的后顾之忧，提高企业的凝聚力和竞争力。社会保险最常见的五险，其中包括医疗保险、生育保险、养老保险、工伤保险以及失业保险。它的应用是国家对可持续发展观的贯彻和实施，促进和谐社会稳步发展的动力，提高了劳动者的权益，为建设新社会主义事业做出的奠基石。所以社会保险对于企业的人力资源管理来说，起到了至关重要的作用，主要表现为以下几个方面。

（一）社会保险是企业人力资源管理中的薪酬激励中重要一部分

从企业人力资源管理角度来分析，社会管理是企业为了用福利来鼓励企业员工，使得员工更加重视工作。人力资源管理体系的完善与否，体现在“人”字上，以人为本是人力资源管理体制编制根本目的，企业的社保福利与员工实际工作情况相结合，进一步激发员工之间的竞争力以及员工工作积极性，保障了员工基本生活福利，使员工带着一个愉快和满意的心情工作。社会保险的实施能够使员工感受到自身是企业的一份子，在企业中的地位和被认同感就加强，人的基本需求就得到满足，为企业创造出更大的价值。社会保险属于人力资源管理六大类中的薪酬管理范畴，是人力资源管理重要的组成部分。

（二）社会保险能够提高员工的工作效率

社会保险作为一种政府以及企业为员工进行的福利保障，企业结合自身和员工的发展提供的一种保障手段。员工参保后提高自己在工作中的安全感。根据马斯洛需求层次理论，当人的安全上需求得到满足后，就会逐渐转化为情感和归属上的满足。企业能够根据员工的资历以及能力调整社保缴费基数（也就是工资），从而增加社保费用，提供企业员工工作的积极性。

（三）社会保险保证人员梯队的正常秩序

社会保险作为一种支付手段，在员工工作生产时间所支付的费用，等到退休之后做出的保费补偿报酬。社会保险制度的实施，并不是既保既得，社会保险中的养老金是需要保15年之后才能享受，因此，员工在十五年内需要有社保投入。当员工与企业解除劳动关系之后，社保就将结束，为自己的社保收益起到了不定性因素。一旦员工没有完成15年的社保年限，员工就将失去养老金部分，因此，绝大多数人不会轻易离开现有的企业，从而保障了企业人才梯队的正常秩序，有利于人才队伍的稳定。当个人第一企业的贡献比较大时，企业就会适时调整期缴纳基数为其退休后的养老金水平得到提高，这样一来，虽然当期的收入未见提高，退休后的养老金将会达到指数化上升。因此，企业既保证了企业自身人力资源管理的费用，又吸引了人才。

（四）社会保险减少了人力资源成本

社会保险是对员工的医疗、工伤、生育、养老等的保险，从而分散了企业人力资源管理费用。生育保险，减轻了企业所承担生产时期的费用；工伤保险，减轻了企业为员工因工作缘故受伤的费用；医疗保险，则减轻了企业为生病员工所付出的的费用。这些费用都转变为保险基金支付，从而降低了人力资源成本。

二、社保管理体制在企业人力资源管理中存在的问题

在企业人力资源管理中，现有的社保管理制度已经无法适应当前企业经营的需要，社保管理存在着一系列的问题。

（一）人力资源管理体制的不完善

人力资源管理随着企业的不断发展，传统人力资源管理体制已经跟不上了当代企业建设步伐。由此，应科学创建人力资源管理体系，尤其是在薪酬管理部分更是应加大力度建设。薪酬管理的建设当然离不开社保管理体制的建设。人力资源管理体制的不完善，势必导致社保管理某些方面的缺失，因此建立完善的社保管理体制，是当前企业管理者的重要话题。一些中小企业由于各种客观原因没法建立起完善的人力资源规划，但是在借用外来人力资源管理体系中，也可以结合自身实际，创造出一整个合理的人力资源框架，从而确保社会保险的计划方案的形成，促进社会保险功能在企业当中的地位。

（二）社保管理工作缺乏规范化

一些企业对社保工作的重视能力不足，没有设置人力资源管理部门或者社保服务机构。甚至有些企业为了减少人力成本的支出，不缴纳社保。一些大型企业虽然把社保作为员工福利，却很少配备专门的人员进行管理，往往以财务部或者人力资源管理部门的员工执行，缺乏了对社保管理体制实施的正确认识。社保管理体制的不健全，工作流程不规范，导致了社保管理难以正常开展，降低了社保工作的质量。人力资源管理体制中的监督机制没有充分完善，广大员工对社保管理没有起到监督作用，甚至不了解企业对社保缴纳情况，更对自己的保险费用一无所知。

（三）管理人员专业素质的缺失

社会保险要想有效地实施，必须要有一批精通社保知识的专业管理人员。专业管理人员充分了解当前企业的发展，从而制定一套有利于企业发展的社保计划。从企业目前人力资源的配置情况来看，在社保管理中的人员配置还是相对薄弱的，缺乏专业的社保知识和技能，难以实现社保发展的质量，也难以掌握人力资源管理的新理念。大部分社保工作者都是在慢慢摸索中积累经验，从而难以提高社保工作水平，不能起到明显的激烈作用。

法律法规的保障性低

员工进入公司后，往往会先签订劳动合同，但是大多数的企业的劳动合同内容都为公司自身利益考虑，模棱两可，对社保的解释不多。签订的手续简化，没有一定的公正度，从而导致了一部分企业没有按照劳动合同上的规定缴纳社会保险，使员工失去了享用社会保障的权益。尤其是当员工出现工伤、患病、生育、停薪留职等情况后，无法得到相应的补偿。此外，一些中大型企业，更是让员工提早退休，从而减少缴纳社保的费用。如表1所示，我国当前参与社会保险占据工资比例，就可以发现，当前中小企业面临着缴费的压力，因此，以盈利为目的的广大中小企业面临如此之大的社保负担时，存在着强烈的逃费驱动。另外，国家对社会保险的立法也不完善，直到2011年7也才颁布第一部社保的法律--《社会保险法》。《社会保险法》是我国第一部社会保险制度的综合性法律，其中明确规定了用人单位和劳动者的权利义务关系，使劳动者的社会保利有了明确的法律保障。

三、社保管理体制在企业人力资源管理中的再创造

（1）完善企业人力资源管理制度。企业根据资源整合后，完善的人力资源管理制度，同时设立社保管理部门。人力资源管理制度应该明确员工职责，完善考核评价体系，优化传统人力资源，转变以往落后的人力资源管理制度，完善薪酬管理，根据员工所具备的能力以及优势制定个人不同的计划方案。对人力资源管理制度大致框架进行科学合理的制定，以至于能够推动社会保险在公司的顺利进行。

（2）规范社保服务流程。社会保险管理作为人力资源管理的一部分，应该让企业员工对自身的社保情况有所了解。基于当前各大企业对社保管理工作中存在的不足之处，企业应该抓紧改革力度。尤其是根据相关的劳动合同，依据其里面的保险内容，对企业的社保流程进行优惠。公正、公平、公开的对企业社会保险缴纳流程进行全面的解释。企业应该根据职工的工资收入、企业自身的单位收入，进行相关机构的审核，从而建立规范的社保服务流程，足额缴纳社会保险保费。引入信息化管理的方法，对社保管理进行全面的透明、公开，使员工开展必要的监督管理工作，获取最新的社保管理制度，及时反映社保费率，满足员工需求。

（3）行企业社保信息化建设。企业开展社保管理实践中做的不足，社保专业人才素质的匮乏，实施科学有效的人力资源管理服务，推进企业社保建设。随着企业的不断发展，员工数量开始增加，社保管理任务逐渐增多。社保信息量众多，档案等情况复杂，要想提高工作效率，必须引进信息化管理方式，建立网络话管理体系。对社保资源进行全面建设，创建信息数据库。借助网络平台进行信息共享，及时掌握员工动态，实现现代化企业社保管理。

（4）业社保管理体系结构。企业人力资源管理贯穿于整个公司运营，人力资源管理对公司的发展有着重要作用，因此，对于人力资源管理采取深入、细致的研究思路，分析和规划每一个企业组成部分，同时，对企业的组成要素进行整合，确保社会管理体系结构进一步完善，使得企业的效益取得最大化，使员工能够享有更加完善的社保管理制度。

（5）高员工的业务素质和法律意识。坚持以人为本，优化社保管理的服务流程，全面提高工作效率和服务质量。人力资源管理部门应该多举办各种培训班，培训课程，加强社会保险的教育，提高社保人员以及普通职工的的业务素质以及社保理论水平，为社保工作的发展提供良好的群众基础。促进企业的社保制度的改革，完善社保管理体制，建立良好的合作沟通平台，传达社保的最新资讯。提高员工的法律意识，了解社保的相关法律政策，使其能够感受到自己的合法权益被保护。

总之，社保管理体制在企业人力资源管理中起到至关重要的作用。当前，完善社会保障体系，保障劳动者合法权益是全民关注的话题。如何既能减轻企业的负担，又能使员工在企业找到归属感，必须实施社保管理体制，才能为企业，为个人的发展提供更多的机遇，也为社会的稳定和谐作出贡献。

参考文献：

[1]许立华.新形势下企业社会保险工作探讨[J].管理科学，2012，（32）.

制造业人力资源管理范文第3篇

关键词：海洋工程装备 人力资源 管理措施

随着我国对海洋资源的重视以及向海洋开发力度的加强，周边海域的丰富资源，需要海洋工程装备发挥更重要的作用，这就把海洋工程装备制造业摆在了突出的位置。在海洋工程装备制造过程中，如何做好人力资源管理，优化人力资源配置，是海洋事业可持续发展迫切需要解决的问题。

一、海洋工程装备建造行业人才现状

海洋工程装备制造业是一个新兴的、充满活力的新兴产业。海洋工程装备制造业的发展，离不开人才的储备，但是针对目前建造业的人力资源管理，还存一系列制约产业发展的问题，主要表现在以下几个方面。

1.现场高技能操作人员不足。事实上造成这种因素较多，归纳起来主要有两个方面的问题：其一是许多大学生在读书期间很少真正实践，与实际脱节，动手能力比较差，或者是学校里学习的内容已经滞后于行业的发展，产学研结合脱节。其二，虽然培养技术专业人才的职业教育不断的发展，但是根本不能被人们完全认识，不能够给职业教育应有的地位；人才青黄不接，导致操作人员呈现老龄化趋势。

2.核心设计人员缺乏。我国的海工装备制造起步较晚，技术设计较薄弱，具备自主知识产权的核心技术就少之又少了。如今我国从事海洋装备建造人员高达500多万人，但是具备核心技术人员占据比例不到1%，和中等发达国家相差甚远。现在很多船厂都在做海工，更多的局限在做海工的船体部分，而真正的设计图纸基本直接购买于国外的设计公司，建造过程中的设备调试以及钻井模块等很多的工作，都需要服务商及外包给具备实力的外国企业，现场经验的匮乏及设计能力的薄弱，已然成为行业发展的瓶颈。

3.高级项目管理人才匮乏。从计划的编制到资源的配备到生产过程的跟踪再到最终的完工交付，以项目为单位的项目管理思维需要确立，但在项目管理过程中，对时间节点的把握以及对工程建造过程中出现的问题预估不足，或经验不足，导致项目延期交付。因此缺乏高级项目管理人才，必然会影响企业的发展。

4.分承包方施工人员稳定性不强，流动性较高。因为制造企业施工脏苦累，一线施工人员来源比较复杂，农民工占据了一定比率，在春耕秋收或是春节期间，很多工人就要请假或是辞工回家，人员流动比较大；与此同时，这些人员所组成的施工队伍技能较低，在海工建造标准较高的条件下，越来越不能满足生产需要，返工及修改严重。

二、海工制造业人力资源管理缺陷

1.人才招聘缺乏合理性与科学性。科学合理的人才引进，是海洋建造业快速发展的保障。在现行的制造业人力资源管理中，存在盲目招聘和应急招聘的现象。所谓盲目招聘，就是根本不了解行业内的人力资源，凡是做过海工的人就高薪聘用，根本不了解其能力是否与建造项目匹配；应急招聘就是没有做相应的人才储备工作，一般都是现要现招，经常出现人才断链现象，当没有后续项目的时候，招聘的员工将成为成本负担。

2.缺乏完善的人才培训体系。许多企业没有完善的培训体系，培训考核也不全面。首先，对员工培训的认识不足，把对员工的培训投入严格控制，减少成本，没有对投入所产生的效益与价值进行评估，没有长远的人力资源投资计划。其次，没有科学系统的培训制度，培训存在临时性与片面性，缺乏系统性与科学性。在绩效考核、激励机制以及职业生涯等各个方面没有形成体系。

3.人力资源管理存在随意性。在人才管理的过程中，为了避免吃大锅饭现象，一般都采取绩效评估方式进行管理，然而在实施的过程中，绩效评估方式单一，没有统一标准，存在很大的随意性，从而降低了绩效考核所起到的激励机制。尤其农民工比较多的企业，没有针对农民工自身特性制定合理的管理制度，难以起到管理作用。

4.员工的心理管理存在缺陷。随着时间推移，90后在各个行业占据了一定比例，他们的成长环境较为安逸，与船厂脏苦累的环境形成对比，因此疏通其心理问题远远胜过有效的制度管理。但是在现实中，面临国内修造船厂转向海工所带来的行业压力，我们用发展前途留人，用薪酬待遇留人，而用感情留人的成功率在降低，要么我们没有察觉到员工前期的心理变化，要么就是当我们发现问题需要感情留人的时候为时已晚。

三、海工制造业人力资源管理措施

海洋工程装备制造业的发展，离不开人才的培养，提高全体员工的素养，是海洋建造业发展的战略决策，要进一步提高海洋建造业人力资源开发与管理，打造一支具有综合实力的海洋建造人才队伍。

1.深入考察，挖掘行业内顶尖人才。设计及建造经验的缺失，需要一定的过渡期，但是缩短这个过渡期，需要更专业的人才引领。因此，应该向日、韩、新加坡等经验较成熟的企业挖掘核心人才，建立全球引智的战略思维，引进高层次的海工人才，利用国家开发海洋的战略优势和政府资源，为外籍人员提供更好的服务及保障。

2.建立人才培训体系。针对海工产品技术含量高、工艺结构复杂、作业环境特殊等特性，应建立完善的人才培训体系。从培训组织架构、管理制度入手，定制岗位培训菜单，确保岗位培训的针对性；通过培训，设计相应的晋升通道，增加岗位激发员工工作学习的积极性和主动性；利用网络，建立个人电子培训档案，便于考核跟踪，并进行培训教材服务器共享，最大限度地促进员工成长成才。

3.推行公平的绩效管理机制。激发员工的积极性与创造性，推行360度的绩效管理机制，将考核分为月度考核及年度考核。月度考核由直接上级进行考核；年度考核包括上下级互评、部门内同事互评、横向部门互评等方式，进一步体现公开、公平、公正的原则。

4.制定合理的薪资制度，实行激励机制。每一个人的成长与发展都需要动力，薪酬激励无疑是最佳手段。要深刻剖析各岗位工效，特别是关键岗位的工效，切实保证起到激励作用，同时也能最大程度地开发个体潜能，为企业创造价值。

5.增强人才梯队建设，推行后备人才管理。把技术研发和项目管理团队中优秀的人才进行重点培养，送到专业学院培训进修或是到国外技术管理比较成熟的企业考察学习，取长补短，总结经验，博采众长，将国外先进的管理理念和方式融入到自身生产实际中去。

6.强化外包的人力资源部管理。采用介入式管理的模式，由正式工担任外包班组的班组长，将公司的管理与分承包方的管理统一；强化外包绩效考核激励。需要建立分承包方班组考核办法，对分承包方施工队实行考核并奖励；对分承包方员工进行技术等级分级考试，增强其技能水平的同时，打造海工建造队伍。

7.持续关注员工。我们应该持续、长期地关注员工的心理状态，及时、合理地进行引导，在创立制度、建立标准的同时，让员工了解制度，熟悉标准，感觉到个体在组织中可以受益，被受重视，深受尊重，这样他们往往会在工作中释放出更大的能量。

总之，海洋工程装备制造与海洋经济的发展，离不开建造型人才的支持，健全可持续发展的人力资源管理体系，培养适合海工产业发展的设计研发、项目管理、技能操作人员，是新时期海洋工程装备制造业人力资源管理的重要责任，对实现新时期海洋建造业的发展具有重要的战略意义。

参考文献

[1]栾维新.中国海洋产业高技术化研究[M].北京：海洋出版社，2008

[2]张伟军.人力资源开发管理的现状及对策思考[J].理论界，2009（4）

[3]周建波.运用和谐管理理论激活我国的人力资源管理[J].学术交流，2010（8）

制造业人力资源管理范文第4篇

关键词：制造业；人力资源管理；存在问题；对策

制造业企业的人力资源管理是企业管理的重要组成部分，合理有效的进行企业的人力资源管理是一个企业成功的有力保证。国际竞争的根本是人才竞争，是人力资源综合素质的竞争，人力资源已成为当前最重要的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力。我国制造企业多数沿用了以前一直使用的人事管理模式，真正意义上的人力资源开发才刚刚起步，较短的发展时间决定了在实践和研究上都存在不足。如何利用人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力，是当前的研究热点之一。

一、企业人力资源管理理论概述

1.人力资源管理的概念及其特性。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：（1）能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位；（2）时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡；（3）思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征；（4）全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。

2.人力资源管理的目标与内容。人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

3.人力资源管理的职能。通过选择合适的方法共同完成预期、共识目标的监督和协调的功能，服务功能则提供建议和帮助的作用。

二、影响制造业绩效的人力资源管理模式

大量研究证明，人力资源管理系统是影响制造业绩效的一个重要因素，不同的人力资源管理模式对企业绩效的影响也有差别，普遍认为高绩效工作系统对包括员工流动率、员工满意度、劳动生产率、市场增值等指标具有正面影响。如果中国制造业能够得到人力资源管理的大力支持，将得到更大的发展空间。

一种观点是契合观。该观点认为存在不同的人力资源系统，只要这个系统内部达成一致，产生互补的效果，并与公司的战略或文化等因素相匹配，这些人力资源实践就可以提高公司的绩效。

另一种观点是最佳实践观。这种观点认为存在普遍适用的人力资源实践，无论在什么环境下采用什么战略的企业都能促进企业的绩效。而这些最佳实践的落脚点往往都落在人力资本提升系统上。

直接分析人力资源管理系统对组织财务绩效的影响有一定的难度，因此有学者认为人力资源管理活动影响组织绩效是以员工技能和动机为中介的，人力资源管理系统首先影响人力资源绩效指标，间接对企业的相关绩效指标产生影响。中国自20世纪80年代中期引入人力资源管理以来，逐渐从简单的人事管理向人力资源管理演变，我国制造业的发展虽然比西方制造业要迟，劳动力高度密集，且受独特文化和传统的影响，其人力资源管理具有特殊性，采用成本控制系统或者控制型的人力资源管理策略的居多。在中国特有的发展环境下，究竟哪一种系统对企业的绩效影响的更大是一个非常值得研究的课题。

三、制造业企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源认识存在误区。许多制造型企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。这种不合理的人力资源管理的观念有损员工的积极性和工作效率。

2.激励机制不健全。在很多制造业企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。这些企业对激励制度的设计和执行缺少灵活性，这也导致了很多员工的积极性得不到提高，企业也缺乏竞争力。

3.人力资源管理规划缺乏科学性。在计划经济体制下，制造型企业的人力资源管理过于简单，在当前的市场经济的体制下，制造业的人力资源管理也并没有摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，企业对人力资源管理的认识不足，缺少合理的规划和配置，公司一般都在缺少岗位的时候才去招聘新的员工，在之前就缺少远见，不能提前培养公司的人力资源。

四、解决问题的对策与建议

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与当代社会经济环境有关，同时也是这个时代的产物，对于企业的人力资源管理者来说，就需要采取新的策略，提高对人力资源管理的认识，转变观念，做好人力资源管理工作。针对上面提到的人力资源管理存在的问题，可以考虑以下方法加以解决。

第一，更新人力资源管理观念。首先就要确立人力资源是一个企业生存和发展最重要的资源这一理念，应该使得企业的人力资源和企业协调发展，要根据员工自身的情况合理安排人力资源的工作，充分考虑他们的成长和价值，使得员工在工作当中的积极性和创造性能够得到最大程度的发挥，从而提高他们的工作效率，促进企业效益的提高。

第二，激励机制要体现出灵活性，绩效评估要制度化。激励机制作为人力资源管理的手段之一，它的目的是为了提高企业的绩效和员工的工作效率，合理有效的激励机制能够保证企业有一个良好的发展环境，使得企业能够健康发展。因此，制造型企业就要建立灵活的激励机制，增强物质和精神方面的奖励公平性和透明度。

第三，企业的人力资源管理要要尽量做到人尽其才，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。要有远见并提前培训员工，提高他们的素质和技术，充分发挥员工的积极性和创造性，避免企业的人力资源浪费。

总而言之，制造业企业的人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，人力资源是企业的核心力量。目前企业的人力资源管理存在了一些问题，这对企业的改革和发展非常的不利，因此企业要建立一套合理的人力资源管理体制，吸引人才、留住人才、使用人才，为企业培养和开发优秀的人才，调动员工的工作积极性和效率，进而实现企业人力资源的最合理配置，提高企业的效益。

参考文献：

[1]陈红，企业人力资源管理中存在的问题及其对策[J].牡丹江大学学报，18卷（1），2009/1，P93-95.

制造业人力资源管理范文第5篇

【关键词】企业重组；前中后；机制再造

企业变革是为了寻求资源互补，实现更大规模经济范围内的经济效应，进一步优化企业的组织结构和资源配置，面塑造和提升企业的核心竞争力，为企业创造更大价值。现代管理之父彼得·德鲁克曾指出“公司重组并非仅是一种财务活动，成功的重组还取决于企业重组后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文试就“企业变革中的人力资源管理转型与机制再造”略谈一已管见，以就教于学界同仁。

一、重组前企业人力资源管理存在三个错位

1.对人力资源认识错位

有些企业虽然在内部组织机构上设立了人力资源部门，但观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来，往往只认识人才的可用性而忽视人才的发展性，片面认为人力资源管理仅是企业人事部门的职责。这种思维方式源于对现代企业人力资源管理缺乏系统的理解，从而造成不少认识的误区。事实上，人力资源管理是实现企业发展目标的一种手段，实现的是对全体职工的价值开发，它不仅包括普通职工，而且包括企业中层以上管理人员。只要有职工存在的地方，人力资源管理就要延伸到那里，企业实际上就是一个大的人力资源系统。当然，人力资源管理若想切实有效，没有企业其他职能部门的配合也是不可能实现的。

2.对人力资源管理错位

企业重组前，通常对人力资源管理的特性以及人力资源对企业业绩的影响与作用缺乏深入细致的研究，对人力资源管理和开发还采用着粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理层面。过去，企业人事管理大多沿袭计划经济体制的那套模式，重心仍放在人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理以及其他人事制度制订等琐碎的具体工作上，性质基本属于行政事务。这种管理只是侧重于人事管理功能的发挥，只能解决企业当前问题及执行日常工作任务。改革开放以来，企业虽然进行过一系列的改革，但人力资源管理始终未能完全突破传统，也没有制定符合企业选择、任用、培养、激励的合理制度，以及建立充分发挥职工凝聚力和创造力的有效机制。人事配置手段较弱，没有做到人事相宜，容易形成职工岗位不合理流动。人事安排往往因人设岗，情大于法的人事现象比较普遍。由于企业轻视或忽视人力资源管理与开发利用，从而一直未能建立起切实有效的人力资源管理机制。

3.对人力资源延伸错位

企业重组前，人事部门通常不负责延伸营造和推进企业文化的发展。企业中的这项工作基本是由党委、工会等党群组织来推动的，未能与人事部门形成一股合力。职工个人价值取向与企业战略发展、经营管理不能形成一致目标，使企业文化在整个企业中的动力功能、融合功能、凝聚功能和约束功能远没有被很好的挖掘出来，更没有被作为企业发展战略的重要组成部分来加以总结和利用，从而使职工的主人翁责任感往往成为一句空话，企业向心力难以真正形成，最终造成人才难留难招的尴尬局面。

二、重组时企业人力资源管理面临的特殊性

1.企业重组对职工心理契约产生影响

企业重组是一场深层次改革，是对落后管理体制与机制的突破，涉及企业的性质、职工劳动关系的改变等核心问题。尽管有劳动合同作铺垫，有社会保障的逐步完善，但由于有可能涉及企业性质、职工劳动关系等的转变，从而使职工的必要流动、收入差距、分流待岗等成为摆在企业面前不可回避的现实，这些变化都会对职工产生巨大的心理冲击和压力，直接打破了企业与职工之间长期以来维系心理契约的平衡关系，尤其对那些老职工以及职业素质和工作能力都不高的企业弱势群体，这种冲击会更大。所以，在实施企业重组过程中，应该高度重视职工与企业间的心理契约关系，并及时对这种双方关系进行有效修正。

2.心理失衡导致职工产生消极抵触情绪

企业重组了，过去的行业优势、职工荣誉感可能会荡然无存。因此，有些职工就会认为，改革后个人的经济地位与其对企业的贡献相比偏低，倾向认为自己是改革的最大承受者，极易出现心理失衡，从而产生对自身及企业改革前景的迷惘，甚至会对企业重组进程产生怀疑，出现不支持只反对等消极情绪。在企业重组过程中，绝大多数职工都希望能提前获得相应的保证和承诺。如果将职工心中的焦虑不安归结到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理压力的作用下，职工会很快形成充满敌意与防御的抵触情绪，职工士气和工作态度将受到打击和伤害，容易引发群体事件，最终给企业重组造成被动局面。

3.关注心理契约在于有效缓解职工压力

企业重组过程中，要注意加强企业方、投资方、管理者与职工之间的沟通，全面解读国家相关政策法规，制定明确的改革措施，确保政策措施的落实，使企业重组朝着更加规范合理的方向推进。还要注意增加职工的参与度，使之明晰企业相应目标，并使他们在企业重组的决策和执行过程中具有一定的发言权，从而增加职工的成就感和自豪感。此外，应当尊重职工的有关建议，努力培养职工认同感，切实增强职工应变能力，始终关注职工职业生涯的规划，这样就可在相当程度上缓解职工对未来的不确定感，建立一种开放与坦诚的良好氛围，提高企业组织在职工心目中的可信度，形成有利于企业重组和正常生产经营的职工行为。

三、重组中企业人力资源工作的着力点在于整合规划

1.应当统筹与做好企业人力资源整合规划

企业重组过程中，应尽快着手制定科学、完整的人力资源整合规划。如果没有周全的计划，没有能马上付诸实施的制度和流程，可以预见，重组企业走向成功的可能性必将大为降低。强有力的人力资源整合计划可最小限度地降低重组企业成败的风险。因此，企业重组中人力资源部门要迅速收集相关数据，理清企业人力资源的实际状况，尤其要对关键岗位的管理人员进行评估，对重组企业所需的人力资源进行总体规划，确立企业必要的核心人力资源。当然，无论针对中高级管理人员还是普通职工，企业人力资源整合规划都应是可操作的，易于理解和非常透明的。

2.坚持人力资源的整合速度与效率相兼顾

企业实施重组，如果因为人力资源没有整合到位，那么就会使企业职工尤其是管理人员处于迷惘状态。由于大家都十分关注自己的得失，那么整个企业组织系统就必然产生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企业经营运行动荡。这一阶段的时间持续越长，对企业下一步发展工作就越发不利，而且容易因为内耗成本的增加而导致企业组织运行效率的降低。所以，人力资源整合速度非常关键，企业应该在重组过程中迅速重建内部组织指挥系统，尽快完成企业人员定位与安置，并利用过渡阶段这一时机，着手对企业过去比较复杂的组织机构进行调整与精简。当然，在注重人力资源整合速度的同时，还必须注重效率，应该把正确的人选安排到正确的岗位上，这当中尤其要注意充分信任企业现有人才，大胆放手让他们开展工作，充分发挥他们的聪明才智，让他们在企业重组过程中施展才华，为企业今后的发展持续作出贡献。总之，只有做到速度与效率两者兼顾，才能达到企业重组中实现人力资源整合的初衷。

3.人力资源配置调整要辅以企业文化整合

企业重组改变了企业的产权分布，实现了资源的重新配置，这对于处置企业物质资产相对易行，但对于企业里最重要也是最特殊的资源——人力资源而言，则是最难操作的。在人力资源整合规划中，企业不能仅仅倾向于使用物质激励、职位激励等整合手段，而忽视企业文化的整合作用，否则就会造成整合手段单一，事倍功半的结果。事实上，现代企业制度促使企业管理从以物为中心转向以人为中心，从完全的刚性制度转向柔性管理。企业文化优先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理业已成为现代企业管理的重要组成部分，所以辅之以企业文化的整合就显得相当重要。现实中，不同的企业往往拥有不同的企业文化，传统企业与现代企业常常造成价值观、传统、信仰等方面的碰撞，比如以市场能力为本的强势控制力企业去重组另一家以企业文化为本的高自由度知识型企业，就会导致两种不同企业文化的差异与冲突，容易造成企业人力资源的危机。因此企业重组过程中，在实施人力资源整合规划时，只有辅之以企业文化的整合，并注重将两者有机结合起来，才能更加有效地形成企业重组的良性互动，才能真正使企业达到重组的预期目标。

四、重组后企业人力资源开发的突破口在于绩效机制

1.建立绩效机制的两个系列

所谓“两个系列”是指重组后企业在建立人力资源绩效机制中，应当设立管理与技术两方面的考核体系。对企业人才而言，这是一个成长的阶梯，可以扩大人才成长空间，拓展人才培养渠道，有利于企业各方面人才健康有序的成长。同时，可通过这两个系列之间的互相调整，进一步加强对企业所有管理人员和技术人员的激励促进，为重组后企业培养出更加符合市场经济需要的复合型人才。当然，严格考核是绩效机制顺利推进的关键，这方面也可以概括为“两个考核”，即人员上岗考核与薪酬兑现考核。人员上岗考核是通过岗前考核竞争上岗，严把人员上岗关，从而在整体上保证企业管理人员的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对企业经营者、中层管理人员和技术人员的工作表现与工作业绩进行全面测评，按测评结果来兑现薪酬标准。只有通过这两大系统的两种考核，才能切实调动重组后企业广大职工的积极性和能动性，才能确保企业各项目标任务的顺利完成。

2.把握绩效管理的三项原则

一是坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在企业管理层可实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗设人，以岗定薪，一岗一薪，薪随岗移，岗变薪动，破除传统企业平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。二是坚持考核上岗、易岗易薪的原则。首先，要明确考核是所有职工上岗的前提，只有通过竞聘考核，才能取得上岗资格。其次，要对在岗期间的工作表现和业绩进行考核，完成任务的按标准付酬，超额完成任务的酌情调高其岗位薪酬。第三，坚持竞争上岗、凭绩得薪的原则。在业务技术层面上可实行同岗多级制，即在职工岗位不变的情况下，对德才皆优、业绩突出、技术超群者，可提升技术级别，同时相应增加其薪酬待遇。

3.区分绩效考核的四个层次

一是对企业经营者可实行年薪加奖惩的办法，将本人年薪收入与企业经营效益紧密挂钩，每月发基本工资，年终结算时视企业效益好坏与经营业绩优劣来决定经营管理者的实际收入。二是对企业中层管理人员和部门骨干管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，可将其年薪除以12个月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%统一由各部门主要负责人根据年终考核情况，自主在本部门范围内进行二次分配。三是对基层单位的管理人员实行风险年薪制，可从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济指标挂钩，待年终考核结束后视情发放。四是在普通职工中统一推行岗位工资制，即按规定考核上岗后，按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。当然，对当年度有突出贡献的职工，无论职务高低均可给予特殊奖励，实行年终特殊贡献奖，并辅之以适当的企业表彰。如果在绩效考核中注意区分这四个层面，就可以通过对企业不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励办法，为重组后企业培养更高素质的职工队伍奠定坚实基础。

企业人力资源管理是一项全面而系统的工程，它的核心目标是最大限度地激励职工，使企业内最有潜力的资源——人力资源得以有效开发，并最终服务于企业工作目标。凡是能够调动职工积极性，充分发挥职工价值的相关职能，都应该设计在企业人力资源管理系统中，大到宏观层面如远景规划、战略目标，小到具体操作如人员招聘、绩效考核、激励机制等等，其间还存在着企业组织机构、职位设计、企业文化等其他层面。因此，企业在重组变革中，应该通过人力资源管理转型与机制再造，进一步提高中高层管理人员和技术人员的地位和作用，进一步建立健全包括薪酬激励、事业激励、感情激励在内的激励机制，进一步强化企业人力资本投资，并将其作为企业投资的重要组成部分在财务上作出必要预算。