制造业管理范文第1篇

关键词:医药制造业竞争态势战略选择

进入20世纪90年代以来,我国医药制造业发展迅速,在整个制造业中的比重较大幅度上升。据统计,制造业占全部工业的比重由1993年的84.6%下降为2001年的78.6%,降低了6个百分点,而医药制造业占整个制造业的比重由2.1%上升为3.2%,提高了1.1个百分点。由此可以看出,医药制造业在我国整个制造业中的地位正在逐步提高。但是与世界发达国家相比,我国制药行业的发展还存在明显的不足。

医药制造业的发展现状

制药企业总体创新能力有限。创新是医药行业的命脉。医药行业的创新动力主要来自两个方面:一是人类健康不断面临着各种新疾病的威胁,医药行业必须不断拓展自身开发的领域;二是细菌和病毒的变异使传统药物的疗效降低,这就促使人类加快药品升级换代的步伐。医药行业又是一个高投入、高回报、高风险的产业。由于医药行业一直面临着不断创新的巨大压力,因此医药企业就必须得加大研究和开发力度。发达国家医药业将销售额的10%~20%用于新药研究与开发,其研制成功一种新的化学合成药耗资2-3亿美元以上。而我国2003年的医药产业的总产值是1200亿人民币,不如国际制药巨头默沙东公司一年的产值,而我国整个医药工业的研发投入,几年来都只能在总销售额的1%左右徘徊。

医药产品以普药为主且技术含量低。普药,是指较为普通的药物,具有临床应用普遍、疗效确切、用量较大、价格较低的特点,并且大都为国家基本药物,普药的生产厂家大多为缺乏资金实力、研发力量、营销网络等基础的中小企业,所以,与新药、特药相比,其技术含量低,由此导致附加值也很低。从总体上看,我国制药水平还明显低于国际先进水平,制剂附加值与原料药的比值是3:1,仅是美国同类比值的十几分之一。在市场竞争日益激烈的形势下,普药生产企业的经营效益普遍较差。

缺乏自主知识产权的药品。我国制剂生产落后,以仿制国外新药为主,缺乏自主知识产权。由于我国医药行业的创新能力不足,目前在我国市场上流通着的国产药品基本都不是原创新药,生产非专利药(仿制药)一直是我国医药产业发展的支点。事实上,除中药之外,我国目前的药品中几乎没有拥有自主知识产权的药品。

医药制造业的竞争态势

由于我国医药事业起步较晚,相比国外同业来说,其较低的创新能力和对知识产权保护的欠缺使得我国制药行业现阶段呈现出特有的竞争态势:

(一)行政性进入壁垒较高,垄断势力较强

众所周知,医药行业的生产要受到国家行业部门的严格控制,其行业内企业均要进行资格审核和获取许可证。因此与其他行业相比,医药行业存在较高的进入壁垒。我国国家药品监督管理局早已宣布,在2004年6月30日以前,我国所有药品和原料药生产企业必须符合GMP要求,并取得证书。自2004年7月1日起,凡未取得相应类别GMP证书的企业,一律停止生产。特别是新药的生产,由于存在一定的行政保护,其垄断势力凸显。我国有关管理部门对“新药”的界定有两种标准:一是从未在我国批准生产的药品,二是未被批准在我国上市的药品。由此可见,我国的“新药”概念既包括专利药,也包括我国从国外引进的超过专利保护期的非专利药。正因为如此,我国对新药主要实行特殊的行政保护,即“对通过审批的新药,由国务院药品监督管理部门批准,发给新药证书。”这种行政性进入壁垒使在位制药企业拥有较强的垄断优势,这种垄断优势使得企业可以通过制定较高的价格获取垄断利润。

(二)企业经济规模小,行业集中度较低

企业经济规模是工业企业降低生产成本的重要基础,医药制造业总体上属于技术密集型产业,对规模经济要求不是很高,但企业的经济规模对于企业的研发投入、国际竞争力和长期发展都有重大影响。我国过去由于实行地方审批,受地方利益的趋使,各行政区分别审批建立医药生产企业,造成全国的医药企业数量众多,但每个企业的生产规模相对都较小,不能形成规模经济。这种情况与发达国家相比差距更为明显。虽然近几年我国企业的平均规模较大幅度上升,但我国医药制造业的平均生产规模仅为发达国家和新兴工业化国家企业平均规模的5.6%~28.2%。较低的生产规模和众多的企业数目导致我国医药制造业的市场集中度非常低。据有关部门统计,我国医药制造企业CR4为6.85%,CR8为8%,20强的国内市场集中度也仅为42%,而世界医药市场上20强却占据了世界市场66%的市场份额。可以推断,随着我国今后开放步伐进一步加快,医药制造业面临的国外同业的竞争压力会日益加大。

(三)竞争方式主要依靠价格手段,技术创新和服务等非价格手段使用较少

因为受到国内用药水平低、难以进入国外市场、国内医药基础研发薄弱等因素的影响,我国新药研究的预期回报率较低,导致我国医药制造业的研发投入不足。美国医药制造业的R&D强度是我国的7倍。2001年,我国投入的医药研发经费仅为14.1亿元人民币,而国外平均一个新药的研发投入为8亿美元。另外,我国知识产权保护制度的不健全也是导致创新不足的一个重要原因。与国外普遍实行的专利保护制度相比,我国对新药的保护程度存在明显的差距。而国外医药生产企业之所以能获得较高的利润回报,是与其因知识产权保护而带来的垄断地位分不开的。

(四)子行业间竞争不均衡,优势部门的优势不突出

制药行业如果按照制药的方法和原料分,主要可以分为化学制药行业、生物制药行业和中成药制药行业三个子行业,其中生物医药产业是一种知识密集、技术含量高、多学科高度综合和相互渗透的新兴产业,其所需的高投入、高技术及其所具有的高风险特性使该行业具有较高的进入壁垒。我国生物技术的研究起步较晚,基础较差,但从一开始就受到国家的高度重视。目前我国生物技术已有了相当程度的发展,年销售额223亿元,占医药制造业8%。但从总体上看,我国的生物制药在资金投入、新药开发能力和技术水平上都远远落后于美、日、欧等发达国家,生物制药的产业化水平很低。化学制药行业在我国是相对成熟的,是我国制药行业中的主力军,但是由于我国化学制药主要以普药为主,技术含量低,其优势尚未张显。中成药作为我国的瑰宝,目前我国中成药年销售额578亿元,占医药制造业的21%。三个子行业中,中成药和生物制药的利润率达11%,超出行业利润率2个百分点,化学药利润率较低。造成这种状况的原因主要是化学制药行业的重复建设较为严重,导致行业内竞争激烈,药厂之间竞相压价导致企业利润率降低;相对而言,生物制药由于其资本投入要求高形成一定的进入壁垒,中成药往往由于其配方多为专有技术,也形成了一定的进入壁垒,所以生物制药和中成药具有相对较高的利润率。

医药制造业的未来发展战略

(一)加大化学原料药的生产和销售

化学制药行业目前是我国制药业中的主力军,由于我国新药研发能力比较薄弱,所以仿制药和原料药成为主导产品,特别是原料药,在我国药品出口中占到了90%以上。尽管当前我国医药业亟待提升创新能力,但研制新药所需要的大量资金及较高的风险是目前我国大多数企业无法承担的,这一点与国外著名的医药企业是无法比拟的。但是我国可以集中发挥在原料药生产中所具有的优势,进一步加大原料药的制造,等到我国原料药的输出在全球制药产业链中占到举足轻重的地位时,就可以反过来影响国际医药产业,而国内产业规模的升级也会给研发带来更多资金。

(二)完善知识产权的保护立法

从国外医药企业的发展来看,一个国家良好的知识产权保护环境是促使医药产业健康发展的必要条件。如上所述,一种新药从研制到上市常常要经过很长的时间周期,要投入大量的研发费用,而且要面对研制失败的风险,因此医药行业较高的利润回报与该行业所承担的高风险是相联的,而为确保医药企业在创新成功的同时能获得较高的利润,给予医药企业必要的垄断特权是必要的,所以许多国家对药品的知识产权保护力度非常大,这一方面表现在药品具有较长的专利保护期,西方发达国家大公司开发新药的产品专利保护期一般为18年,工艺技术类专利保护期限另外新增15年;另一方面表现在专利期内的新药价格不予限制,完全听凭市场决定。这样就保证了专利新药可以获得应有的高利润,在利润的刺激下,企业具有了进一步创新的动力,企业之间的竞争促使市场上新药不断涌现,整体医药水平不断提高,医药产业健康发展。我国已是世贸组织的成员,要促进我国医药产业的快速发展,就应与其他国家的法律制度接轨,为专利新药创造一个宽松的市场环境,以鼓励和支持制药企业不断研制专利新药,增强国内医药行业的研发能力和经济实力,确保我国医药企业能够从容应对国外制药企业的竞争压力。

(三)推进企业重组和兼并

发达国家的发展已经证明,实施大企业集团战略是当今各国经济发展的方向,是企业增强市场竞争力的重要手段。进入21世纪后,这种趋势日益明显。从国际经验来看,一个行业集中度的提高,主要是基于市场的并购和重组,这一点可以从近年来频频发生的金融业和汽车业的大合并中得到说明。但从我国实际状况来看,在规模达100亿美元的我国医药市场上分散着3000多家本地企业,没有一家企业能够占据领先地位。分散的格局和重复的建设带给企业的只能是无序的竞争和低廉的价格。因此在国际医药巨头的竞争压力下,我国医药企业必须进行大规模的整合,以提高国际竞争力。

(四)促进中药的现代化和国际化生产

目前国际上中成药销售市场中,日本企业占据了90%的份额,我国中药业之所以未能在国际市场上拥有主导地位的主要原因是我国的中药缺乏制作的标准化规则,与西药的制作相比,缺乏完善的质量、技术标准体系,导致传统的中药没有专利,无法在国外市场上获得认可。国家医药产业“十五”计划鼓励中药现代化,我国医药企业应积极利用政策的支持,不断改良中药的生产方法,推进中药生产的规范化、产业化和集约化进程,在此基础上实施“走出去”战略,积极申报药品专利,甚至可以采取“以医带药”的做法,通过在境外开办中医诊所将中药带出国门。

总之,我国制药行业的发展任重而道远。在经济全球化的今天,我国制药业只有充分利用自身优势,借鉴国外发展经验,积极应对国际挑战,才能持续、健康、快速发展。

参考文献:

1.多纳德•海,德理克•莫瑞斯.产业经济学与组织[M].经济科学出版社,2001

2.王俊豪.政府管制经济学导论[M].商务印书馆,2003

3.窦尔翔,吴航.构建我国新的医疗价格运行机制[J].中国物价,2003(6)

制造业管理范文第2篇

分销管理系统（SDM）对于企业的销售环节的简化，销售成本的降低，客户满意度的提高，企业利润的形成和最终绩效的提高都有着重要的意义，特别适合中国的制造业企业。但是，目前多数制造业企业在利用信息技术加强分销管理，渠道模式的选择、控制，以及分销系统的正确管理还普遍存在一些共同的问题。例如，因铺底、发出的货物和未回收货款等而使得滞留在销售渠道中的资金数额过大；由于信息流通不畅，企业难以及时、准确掌握渠道中各个销售点的存货情况，账物不符、账账不符的情况时有发生；应收账款居高不下，对坏账风险防范没有有利的措施；缺乏有效的制度对分销企业资信情况进行评价，对分销企业实际销售量、成本消耗、市场占有率及信用额度等情况的了解不够；仓库管理混乱，直接影响企业的分销能力，库存增加或库存量不够的现象时有发生（由于缺乏库存预警管理，为了保证安全库存，常常会占用大量资金）；物流管理混乱，缺乏合理制度对企业物流合作伙伴进行考查。由于缺乏信息和数据分析支持，销售计划缺乏有效预测和良好的执行监控，不能随市场变化进行调整，浪费了大量的市场机会，在市场竞争中处于半盲目状态。这些都对企业的正常业务开展造成巨大的影响，成为企业进一步快速发展的包袱，以上的问题，均是由于企业在分销管理方面没有一套好的管理系统或管理模式而导致的。一个良好的分销管理系统主要会在销售、物流、决策支持等几个方面实施系统化、自动化管理，主要由客户层、分支机构层和总部层构成，它将会对制造性企业的现存的问题进行改进，改善企业经营管理状况，创造良好的经济效益。国能科诺商用软件有限公司在制造业分销管理方面具有非常丰富的实施经验，曾经为康佳集团、厦门厦新电子和上海广电股份有限公司等大型企业成功实施了分销管理系统（SDM），在实际应用中为企业节省了大量的管理费用和流通费用，大大加强了企业总部与各级各类分支机构之间的沟通，实现企业供应链和其它旧有的系统之间的顺利对接，是制造业企业分销管理解决方案领域优秀的产品。国能科诺制造业企业分销管理系统（SDM）主要起到如下作用：1、降低成本：主要包括降低风险成本、库存成本、周转成本、人力成本、管理成本及通讯费用。由于销售管理系统是通过互联网将企业的客户有机联系在一起，能够动态地反映当前企业的销售状况和费用使用情况，使企业对分支机构层的信用风险有一个准确的了解，降低业务交易中的信用风险成本，同时，加强各级分支机构和商与总部的信息交流，大大降低了人力成本、管理成本、通讯成本及相应的周转成本，使企业能够及时对企业在销售中出现的问题进行解决。2、增加收益：建立销售管理系统可加快资金回笼速度，提高资产回报率，同时，可以迅速、准确响应市场变化和客户需求，扩大可盈利市场份额，从而达到增加收益的目的。3、提高控制力度：实施销售管理系统可以将控制力度加到每一笔业务，减少人为因素，使每一级客户都可以降低销售风险，通过多种控制力度相结合，使管理更完善。4、减少操作误差：销售的自动化管理，可以在业务操作时录入，保证数据的真实性。多种业务单据自动生成和多层次校核，最大限度减少人为误差。5、提高企业规范化运作水平：实施销售管理系统，保证统一业务处理模式，运用客户化的商业逻辑规范销售流程，消除不符要求的销售请求，提高业务效率，使业务管理规范化，减少企业随着日益扩大而面临的政策难于统一的难题。业务流程化，订单输入、提交、审核、出库、发运、提货、退货等以工作流方式自动传递，避免重复抄写和录入，减少失误，提高业务人员工作效率。6、消除信息"孤岛"：通过"CRM总线"，管理者和决策人员及时获取分销渠道的各项真实数据，保证了各分支机构与上级管理者之间信息交流，提高企业运行效率。同时，与企业的其他系统（如财务、ERP、增值税票据打印机）无缝连接，可建立统一互动的电子商务平台，客户共享企业信息，提高了客户忠诚度，销售管理系统还支持多价格管理。比如：一种商品可以按区域、按分支机构甚至按经销商设定价格折扣或折扣率，支持灵活的销售策略和多种促销模式，同时还支持调价补差、返利和账龄管理等复杂的销售方式。7、提供决策支持：实施分销管理系统可充分收集销售信息，加强对历史数据的利用程度，为进一步市场分析提供数据基础和决策支持。国能科诺的SDM的优势不仅体现在其先进的系统构成理念和相应的逻辑架构上，其技术方面的优势也显而易见。第一，SDM是建立在100%的Internet技术上的。随着Internet的迅速普及，Internet的通信基础设施已经遍及全球，传统的企业应用系统正在快速向Internet技术平台延伸。整个系统建立在Internet基础上是保证系统的高可用性、扩展性、易管理性和可靠安全性的根本。第二是"CRM总线"。企业当前在信息化的过程中，面临的一个非常普遍且严重的问题就是"信息孤岛"，国能科诺率先提出并发展了"CRM总线"的概念和理论，丰富和完善了客户关系管理理论体系，"CRM总线"主要是为了解决信息孤岛的问题。随着全球信息化进程的不断深入，许多企业逐步建立了企业内的应用系统，各应用系统中的信息处于相对孤立的状态下。在一个企业中，随着应用系统数量的增加，信息孤岛的问题就越来越严重，对充分发挥各应用系统中的信息价值形成了极大的障碍。解决方式是首先是要在CRM应用体系的多个应用子系统之间解决"信息孤岛"问题，然后再进一步延伸到其它相关的异构系统中去。国能科诺CRM应用体系中的CRM总线提供两个核心功能：其一是多个CRM应用子系统(包括网络化销售管理SDM、客户服务管理CSM、市场营销管理MMS等)能够在有控制的前提下进行信息和服务的交流和共享，且各个子系统能够在不依赖其他子系统的前提下，完全独立实施、独立运行。其二是CRM总线在技术层面上涉及到数据库、服务协议、分布式计算平台和标准规范等多个方面，完全可以兼容企业的其他现有信息系统，比如：ERP、财务、OA等。第三是系统的多级体系结构，是指构成SDM系统的要素是全面的、多层次的，包括WEB服务器、应用服务器、数据库服务器及其它一系列工具。当前，一般合理的体系结构是由操作层、应用服务层和数据层构成。操作层是普通用户的使用界面，主要解决信息的展示，用户操作的协助和预处理功能；应用服务层是整个系统的核心，所有业务逻辑的检查、执行均在这里进行；数据层在最后端，主要解决数据的存储、数据的快速检索和关键数据的并发操作等问题。此外，在应用服务层还应提供分布式计算平台的连接，以此来提供异构系统间的信息共享和系统工作；在数据层中应建立数据挖掘平台，一方面维护面向分析的数据结构，另一方面提供标准的数据挖掘算法和功能支持。第四是应用服务器的使用，SDM系统中的应用服务器应该是针对具体业务进行精密设计的高性能服务器，均支持阵列部署。一个服务器应可以同时部署多个，以增强并发处理的能力。相对于Internet上的WEB服务器，应用服务器应有更高的安全性、可靠性，同时，要具有远比通用应用服务器高的性能和效率。在应用服务器的设计和实现上还应融入CRM总线的理念，一方面各子系统间可实现充分的信息、数据和服务共享，另一方面，能够提供分布式计算环境的联结，以保证系统的扩展和同异构系统间的信息共享和协同工作。第五是系统要具有数据仓库环境，由于整个系统在业务处理过程中将会产生大量的业务数据，形成一个个面向目标的数据集市，将最终构成一个企业的数据仓库。当大量数据汇集到一起形成结构复杂的数据时，要有效地管理和使用这些数据，就必须要有一个有效的数据仓库环境。业务操作和分析的数据在管理维护和在使用加工过程中必须分别对待，用于业务操作的数据，系统应采用传统的关系型数据库（能够支持业界流行的大型数据库）如Oracle、Informix和MSSQLServer；而用于分析的系统应采用高效和高性能的数据分析系统，如SAS的MDDB。最后，国能科诺商用软件有限公司能够提供全程解决方案，主要包括专业的企业咨询服务、个性化的企业需求分析、"企业强度"的软件产品、快速的部署与实施、测试及培训、售后服务支持、有力的合作伙伴等几部分。通过SDM系统将最终客户、员工、公司分支机构及合作伙伴有机结合起来，使他们能够组成一个动态的循环系统，即形成企业的客户关系管理"引擎"。分销管理模式的评判标准主要是高效率和低成本，而分销管理软件的选择要与分销管理模式的选择互相协调，要能够与企业旧有自动化系统自然结合。同时，还要有很强的扩展能力，使信息在企业、渠道和最终消费者各个环中的交互流通顺畅，有足够的能力控制大规模不断扩张的销售渠道，加强企业对市场的反应速度和适应能力及信息汇总能力，为制造业企业转变为智能型的企业打一个扎实的基础。

制造业管理范文第3篇

摘要：由于产品生命周期各阶段发生成本的用途和影响不同，成本控制的思路也区别很大，因而应该有区别地对各阶段进行绩效评价。本文选取制造业企业为例，试图从产品生命周期的角度构建业绩评价体系。当然，有些评价指标不仅受某一个阶段的影响，各阶段绩效评价应该有区别但不能完全割裂。

一、问题的提出及本文研究思路

从生产者角度看，产品生命周期包括产品研发与设计、采购、生产、销售及售后服务等阶段。统观生命周期全过程的成本从而加以先导的前馈控制，是战略成本管理的重要理念；通过运用特定的指标和方法对生产经营活动过程及结果做出价值判断的绩效评价，是成本管理的重要内容。将产品的全生命周期成本与目标成本作比较，可以判断产品销售收入是否足以弥补企业在设计、生产、销售和售后服务等各阶段的耗费，从而对产品的盈利能力做出正确、全面的评价。由于各阶段发生成本的用途和影响不同，成本控制的思路也区别很大，因而应该有区别地对各阶段进行绩效评价。同时，鉴于各行业的绩效评价应采用不同的指标体系，本文选取制造业企业为例，从产品生命周期的角度构建业绩评价体系。

对企业生命周期各阶段进行绩效评价，已经有学者进行了相关研究，多数为在平衡记分卡的基础上，对企业生命周期各阶段选用不同指标进行评价或者根据企业所处生命周期对指标权重进行更新：石书玲（2004）对企业生命周期与评价指标系统的选择进行了详细分析，认为创业期的企业非财务指标更为重要；进入成长期的企业，反映成长能力的指标如学习与创新性指标、客户满意度、市场占有率等更为重要；成熟期的企业则注重内部流程的效率、企业文化的建设、员工培训学习比例等问题；衰退期企业则关注新型技术引用、未来发展变革等指标。陈万明（2004）提出对每个生命周期的经营战略进行分解，根据战略目标的不同，分析每个生命周期对各财务、非财务指标的关注程度，用德而菲加权法确定各指标的权重。本文对制造业企业产品生命周期各阶段的绩效评价也借鉴这样的思路，即对产品生命周期各阶段发生成本的特点和作用进行分析，结合成本控制和战略目标采用不同的绩效评价方法。

二、产品生命周期成本概念的明确

产品生命周期是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间；产品生命周期成本是在产品或服务的整个生命周期内所有与该产品相关的成本，对制造业企业来说，它始于研究与开发，随之是设计、制造、营销、销售、售后服务等。对产品生命周期有狭义和广义两种认识：狭义的产品生命周期是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造和营销等过程中的成本；广义的概念不仅包括上述生产方发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本，废弃处置成本等也包括在内。本文从生产者角度对其自身的成本控制措施进行绩效评价，因而对产品生命周期成本也采用生产者视角下的狭义概念。

三、产品生命周期各阶段绩效评价指标体系设计

平衡记分卡是目前流行的战略业绩指标评价体系，从财务、顾客、内部营运、学习与成长四个方面对企业进行评价，并且把评价与企业的战略目标联系起来。它提供了全面评价的绩效评价思路：对影响生命周期成本的因素全面考虑，对非财务指标加以量化并给予一定的权重。产品生命周期各阶段发生的主要成本、成本管理的重点及相应评价体系的设计具体分析如下：

1、研发与设计阶段绩效评价体系的设计

制造业企业在研发与设计阶段有三项主要任务：市场调查，主要是调查客户需求并且产生新产品的初始概念；产品设计，由企业的工程师们解决新产品技术层面的问题、肯定新产品在技术上是可行的；产品开发，企业适应客户的需求开发出产品的关键功能并设计出产品样本，还要制造一些生产新产品所需要的特殊工具。

产品生命周期的大多数成本在产品生命的早期就已经确定了。当研制发与设计阶段完成时，已经决定了大约75%-90%的产品生命周期成本，而也许只有大约5%的成本已经实际发生，因而需要将各项成本纳入研发的考虑中，对产品成本加以预先的引导和控制，这一阶段对全生命周期成本进行预算是很重要的。在研究与开发、规划与设计方面进一步提高成本，研制出技术上更先进、功能更完善的产品，将产品投入运行后的销售成本和售后服务都可以相应地降低。

因此，在对该阶段进行绩效评价时，应当考虑：（1）研发效率。对研发成本不能简单从量上控制，要从全生命周期成本的角度考虑通过提高研发成本的效率来减少采购、生产及售后服务阶段的支出。（2）该阶段预算的精确性。在开始生产之前或获得收入之前发生上的成本占生命周期成本的比例越高，企业就越需要更为精确的收入和成本预测。（3）产品设计质量。以后阶段发生的许多成本将被锁定在研发和设计阶段，如果产品设计质量很差，将会导致较高的营销成本、分销成本和顾客服务成本。

绩效评价的落脚点可以放在：（1）研发成功率。这一指标考核研发成本支出是否真正能为企业带来经济利益。（2）实际发生的全生命周期成本与研发设计阶段预算成本的差异。如果存在较大的不利差异，即使差异产生在是采购或者销售、售后服务阶段，研发阶段也应承担部分责任，在对该阶段的绩效评价中予以体现。（3）产品的技术创新之处。可以与同行业其他企业的同类产品相比较得出评价结果，也可根据企业拥有专利的数量等量化指标确定。（4）与产品设计有关的产品质量，相关指标可以为产品返修率等。（5）相关财务指标，如研发费用占销售收入的比例。鉴于研发的重要性，研发费用在销售收入中所占比例不能太低；当然，对过高的比例也应当加以分析，并不是越高越好。

2、采购阶段绩效评价体系的设计

采购阶段的成本支出在全生命周期成本中占比例最大，是成本控制的另一关键点。规模采购是降低采购成本的通常做法，但要同时考虑储存成本、占用资金的机会成本等，有效运用适时存货制有助于降低产品成本。规模采购、适时制等的采用有赖于与供应商之间战略关系的建立。

这一阶段绩效评价的关注点应在于：（1）采购价格是否具有竞争力。评价时可以采用采购成本降低率指标，通过与前期比较来对本期采购价格是否合理给以判断。（2）供应商是否具有竞争力及与供应商的关系。供应商在行业中的声誉如何应纳入考核体系；评价时也应当对与供应商之间的关系进行打分，与供应商的战略伙伴关系有助于企业在生产过程中紧急采购需要的合理有效满足，是一项重要的无形资产。（3）是否执行了有利的付款政策。最大限度地使用供应商的资金来减少企业的资金成本是采购阶段财务管理的重要内容，可以把占用资金的机会成本作为评价企业采购成本控制情况的一个方面。（4）存货储存成本的控制情况。并不是每个企业都需要做到Just-in-time，但保持合理的存货水平是成本管理所必须的，可以考虑用存货周转率作为绩效考核指标。

3、生产阶段绩效评价体系的设计

如果产品没有达到所承诺的性能水平也会增加后续成本，因而生产阶段应关注质量成本，将质量成本作为评价依据。在这个阶段，企业也可以实施作业管理，通过鉴别和消除非增值作业来降低产品的制造成本。

这一阶段应关注以下几个绩效评价指标：（1）产品合格率。尽管质量成本最低点并非在零缺陷状态，仍有必要密切关注产品合格率，从而激励员工在现有的质量控制条件下尽可能地减少废品损失。（2）不良质量成本损失，包括直观的和隐含的两类。隐含的质量成本损失可能并非发生在本阶段，比如生产未完成导致不能按时交货从而按合同条款承担的罚金，只要属于生产阶段的责任，都应包括在不良质量成本损失中，作为评价生产阶段绩效的依据。（3）生产成本与目标生产成本的差异。邯钢的“成本否决”就是将差异作为奖惩的依据，显然，对实行目标管理的企业来说，差异应纳入到评价体系中。

4、销售阶段绩效评价体系的设计

增加销售收入是销售阶段的核心目标。除产品品质因素外，本阶段是否采用了有效的营销组合策略是目标实现的重点所在。营销策略是否成功不仅影响销售收入，也将直接影响销售费用。对营销组合实施效果的评价可以从几方面入手：销售及收款情况、销售增长情况、品牌形象树立情况等。

绩效评价指标可以选择：（1）市场占有率，相关数据可以通过市场调查得到。（2）销售增长率，能够反映销售部门本期业绩的变化情况。（3）收款情况是否乐观。销售部门吸引到优质客户、催收账款措施产生良好效果等工作业绩将反映在这一指标中，这意味着企业花费的营销成本具有较高效率。（4）品牌价值。较高品牌价值说明销售费用中较多的能予以资本化、产生未来收益。

5、售后服务阶段绩效评价体系的设计

虽然产品的售后服务成本大部分已经在研发与设计阶段就决定了，但售后服务作为企业竞争获胜的法宝之一，仍应被关注并为改进工作指明方向。考核指标可以为按时送货率、对客户需求反应时间、服务反应周期等。

需要指出的是，有些评价指标不仅受某一个阶段的影响，各阶段绩效评价应该有区别但不能完全割裂。绩效评价的过程也是寻找与目标成本的差异、寻找改进空间的过程，应当在成本管理中全面推广和使用。

参考文献：

张晓燕等《基于企业生命周期的绩效评价制度研究——以制造业企业为例》《经济问题探索》2005.7

石书玲《企业战略业绩评价指标系统选择的主要影响变量》《天津商学院学报》2004.11

制造业管理范文第4篇

一、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链

制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。

二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动

经济学家科斯认为：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高[1]。但是科斯的时代并没有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的网络平台，通过Internet与Intranet的有效衔接得以实现。

2.1客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程

营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点，起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet，客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet，将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过Internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过Intranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货，通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。

对于大型制造业企业，由于每分每秒都会有新定单信息注入企业，为了提高企业处理定单信息的效率，可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长，比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长，即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并，并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。

2.2客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程

在制造业企业新型成本管理模式下，任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每份定单都有员工对其负责。这样，每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(StrategicBusinessUnit,SBU)，每位员工都参与市场营销，具体的分解过程在Intranet中实现。

三、制造业企业新型成本管理模式的优点

3.1降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。

实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在企业内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在会计部门也无例外的有专门人员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激励机制时，任务的完成自然就有保障，所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理方法可以提高应收账款的回收率和收款速度。这样就可以有效防范企业资金链断裂导致的破产。

另外，某些制造业企业完全有条件实现应收账款管理的极致——杜绝应收账款。当制造业企业成功地树立了企业形象，建立了自己的品牌和信誉，完全可以在实现销售的同时收回货款。杜绝应收账款的存在，企业也就再无应收账款回收率和收款速度等问题的困绕。

当然，少数制造业企业可以达到经营的最高境界——“负营运成本”。企业可以在取得定单的同时就取得货款，即取得预收账款。利用预收账款购买原料，可以最大限度的降低企业的资金成本。

3.2降低生产成本，利用“企业内部模拟市场”创造生产成本优势。

实行制造业新型成本管理模式，企业部件生产部门可以实行“企业内部模拟市场”这一成本控制模式[2]。即在部件生产部门，以市场为导向，以国内先进水平本单位历史最好水平为依据，将原材料和出厂产品的市场价格作为核算参数，进而核算出产品的内部价格和内部成本。部件生产部门各生产环节之间构成内部“买卖”关系，按内部价格和内部成本核算出内部利润，并实行“成本否决”。

制造业管理范文第5篇

关键词：成本管理适时生产系统价值链战略联盟

在工业企业中，成本管理是整个企业管理的关键环节。随着市场经济的发展，我国制造业企业正积极引进先进的管理方法，提高成本管理水平，但是，也面临着严峻的挑战，因此，对制造业成本管理进行研究具有重要意义。

传统制造业企业成本管理模式的弊端及原因

传统成本管理模式在成本的认识上存在缺陷。成本的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念——品牌、包装及服务。传统成本管理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”，即“成本引导定价”。当今的市场格局已转换为买方市场为主导，产品价格只能由市场来确定，价值的实现要比价值的形成更重要。传统成本管理的目标是就成本论成本，这就容易导致企业采取“低买高卖”的手法，损害上游供应商和下游顾客的利益。

这种弊端主要表现在不按财务制度要求，乱计成本，不同成本核算对象之间的成本界限不能划清，经营性支出和资本性支出划分不清。会计期间划分不明确，违反权责发生制，使成本不实。会计人员的素质低下或态度不认真导致成本核算错误等。

（一）客观原因

由于我国为了适应社会主义市场经济发展的需要，逐步建立了现代企业制度，要求赋予企业充分的自主权，也要求给予企业较大的会计政策和会计方法的选择权，相应地这种选择的多样性和不确定性必然会造成会计信息失真。上级主管部门为了保护本部门的利益，偏袒自己的下属单位；税务机关只注重税款的缴纳；审计机关不可能实施全面的监督等种种原因使得外部监督乏力。

（二）主观原因

某些负责人利用手中的权力，为了个人或本企业利益，指使会计人员弄虚作假，搞账外账、“小金库”或者造假账、编制虚假的报表、提供虚假的信息来欺上瞒下，大搞短期行为，致使会计信息失真。有些单位会计人员素质较低，理论和业务水平差，技术不过硬，实际操作能力不强，缺乏责任心，导致会计核算错误，信息失真。或主管部门并没有起到保护会计人员行使职权的作用，出现内部监督无效的困难局面。

制造业企业成本的全面控制策略

（一）引进适时生产系统，从企业内部进行生产成本管理

适时生产系统是企业以顾客需要（如定单）为起点，由后向前逐步推移来全面安排生产任务，上一步生产什么、生产多少、质量要求和交货时间只能根据下一步骤提出的具体要求而定，至于原材料和零部件，只有当某一步骤需要时，企业才予以购进。

1.适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少，有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场，直接交付使用，而无需建立原材料、外购零件库存储备。

适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的，其控制成本，应从三方面考虑：企业应采取更小和更频繁的订货方式，并保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式；原材料、半成品的检查时间应力求降低至零，因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间；消除存货的在库时间和等待时间。

2.具体控制方法。制造过程中控制、降低成本时，适时生产系统要求尽量缩短生产过程中的衔接时间，使生产达到高度平准化，它可以通过以下方法：

缩小批量规模。这样做的目的是力图降低平均在库量，缩短生产与向客户交货的间隔时间。如果与客户约定分批提货，那么生产也可分批进行，这样减少了库存量，节约库存成本。可见，要做到平准化的生产不仅意味着前工序的压缩，而且具有缩减各产成品库存数量的作用。

缩短不同批量生产之间的切换时间。在大量生产条件下不必考虑此问题，因为较高的调试成本经过大量产品平均分摊会显得无足轻重。而对小批量生产，只有随时根据需要切换调试好设备才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得产品符合要求。

（二）借助价值链战略联盟，从企业外部进行成本管理

价值链战略联盟是在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争能力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。

1.基于价值链战略联盟的成本管理方法。在价值链战略联盟内所对应的成本管理方法大致有以下几种：

功能—价格—质量（FPQ）权衡。FPQ的实质是价值当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本，成本降低的唯一方法是以客户企业能够接受的方式放松定制部件的功能、质量，也就是在定制部件的功能、价格和质量之间进行权衡，其中功能是指定制部件在客户企业产品中的用途；价格是指客户企业对定制部件的报价，也是供应商生产该部件的目标成本；质量是指定制部件应该达到的技术要求。供应商一旦找出产品规格的可放松之处，将会邀请客户企业派员参加联席会议，提交其对规格说明书的修改之处，并力求获得客户企业的批准。这样，就可以使供应商在获得一笔重要交易的基础上，也有一定的回报。工程的有效应用，其基本原理和应用流程是：首先确定产品的基本功能和目标成本，然后进行试制，并对比试制成本与目标成本，如果最终试制成本是可以接受的，将进行可靠性测试，然后交给客户，通过检验即可进行批量生产，反之，则重复以上过程。它要求供应商要深刻理解客户定制产品规格说明书的放松之处，以及放松的程度。这种权衡所导致的规格修改常见的例子包括：限制定制产品的颜色，而不是与最终产品的颜色相匹配；对最终用户看不到的部件表面降低工艺要求；在不影响产品安全性能的基础上，减少加固螺栓数量等。

跨组织成本调查。当价值链战略联盟内协作生产某产品的任一企业发现，它无法以其目标成本生产某一部件，而且FPQ权衡也无法解决这一问题时，就需要运用跨组织成本调查（ICI）。ICI在很多方面都类似于适时生产方式，即任一工人在发现产品质量缺陷时，都有权关闭生产线，直到缺陷消除为止。在ICI中，适时制中的工人被多家供应商的设计团队所代替，“缺陷”被定制部件的规格和报价不相吻合所代替。当运用ICI时，所有有关设计团队都要派出代表，以共同调查缺陷的原因，寻求解决问题的办法。因此，ICI与FPQ权衡的第一个区别就是，前者可以动用价值链战略联盟内超过两家的企业。除此之外，ICI与FPQ权衡的区别还体现在，它允许对定制产品进行重新设计，以保证从原料到产品所有步骤的成本都是最低的。它的效果比FPQ权衡更佳，但它只改变了定制部件的规格，并没有改变最终产品的设计方案。

并行成本管理。与前两种成本降低方法相比，并行成本管理最大的特点是它修改了最终产品的设计方案。因而可以更大幅度地降低各参与方的成本，它具有如下几个特点：首先，核心企业允许与之进行并行成本管理的企业只有一家，并且二者之间有充分的信任和长期的合作关系，这样就能把机会主义行为降到最低点；其次，核心企业向供应商定制的都是高价值的、具有相对完整功能的产品，这样能够激励供应商参与的积极性；第三，核心企业与供应商分享研发计划，尽早把其要求告诉供应商，以保证有关技术人员有足够多的时间攻克技术难题。

2.成本管理的具体途径。通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。

通过作业改善降低成本。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。

通过作业选择降低成本。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。

通过作业联系降低成本。构成价值链的各项作业之间是相互联系的，通过改善作业之间的联系是降低成本的重要途径。作业之间的联系包括企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链之间的纵向联系。企业价值链作业之间的最普遍的内部联系包括直接作业与间接作业之间的联系、质量保证作业与其他作业之间的联系、必须协调的作业之间以及取得成果的可以相互替代的作业之间的相互联系等。纵向联系包括后向联系和前向联系。

通过作业整合降低成本。作业整合是指企业将外部价值链的一部分作业通过并购等方式纳入本企业的价值链之中或把本企业价值链中的一部分作业外包出去，让专业化的公司去完成。

3.成本管理与治理结构的匹配。价值链战略联盟内每一家企业与供需双方之间的关系具有层次性。对某一核心企业而言，可以把供应商分为四个级别：家庭成员、主要供应商、次要供应商、一般供应商。不同级别的供应商与核心企业的互相依赖程度不同，因而可以利用的成本管理方法、相对应的治理结构也不同。总之，价值链战略联盟既是有市场的组织，也是有组织的市场，是一种混合治理结构。

参考文献：

1.戴德明，何广涛.基于价值链战略联盟的成本管理[J].财务与会计，2005（1）