制造业绩效管理范文第1篇

1、本办法旨在全面了解和评估公司员工的工作绩效，激发个人潜能和工作热情，提高员工效率，实现公司与员工的共同发展。

2、考核对象及适用范围。

本办法适用于公司管理、技术人员。（试用期员工除外）

3、考核周期。

月度考核每月一次，在每月3日进行，12日完成，五一、国庆、春节假日推迟五天。

4、考核遵循原则

1、公开性原则。考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间事宜，使考核具有透明性。

2、客观性原则。考核者要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观判断和个人感情色彩。

3、反馈原则。考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。

4、差别性原则。考核评价时，要根据实际情况确定不同的考核结果，适当拉开差距，不搞平均主义。

5、申诉原则。如果被考核者认为有失公正的地方，可以向考核管理机构申诉，考核管理机构将予以核查。

二、绩效考核管理机构

在实施绩效考核中，考核者和被考核者都扮演着重要角色，高层管理是倡导者和推动者，人力资源部是体系构架者，宣传者和维护者，部门经理是执行者，员工是参与者和反馈者。

1、绩效考核领导小组公务员之家版权所有

组长：总经理

成员：副总经理、人力资源部经理

职责：审批公司绩效考核制度中出现的争议问题做最后的裁决。

2、绩效考核工作小组

组长：考核主管

成员：各部门经理

职责：汇总每月考核成绩并计算绩效薪资，统计与绩效相关的数据，跟进绩效考核工作的开展

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绩效管理作业办法

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进度并认真执行本部门的考核工作。

三、绩效管理程序

1、确定考核项目

考核项目根据岗位说明书和公司总体业绩目标制定，主要由关键业绩指标（kpi）和关键行为项目两大部分组成。其中kpi是主导项目，关键行为是辅助项目。

关键业绩指标的考核主要以结果为导向，关键业绩指标根据公司的发展战略和公司年度品质目标从上至下分解而成，例如客户满意度、交货及时率等。

关键行为主要观察被考核者在工作过程表现的行为，主要有行政纪律，内部投诉等。

（具体考核项目及标准见考核表）。

2、实施考核：

（一）数据统计，由各部门主管或文员统计与考核相对应的数据，在每月5日前交人资部。

（二）被考核人员在每月3日前通过对考核期间工作情况的总结回顾，填写《绩效考核表》，交由直属上司。

（三）直属上司根据考核评分标准，确定员工的考核等级，在8日前交人资部。

3、绩效反馈：考核反馈是整个考核工作的重要环节，其主要任务是让被考核者对自己工作表现有一个清楚的认知，促进工作绩效的改进。人资部负责将考核结果反馈到被考核者，被考核者签字确认。

3、制定改进计划。根据需要考核双方在绩效面谈的基础上，提出改进的计划，在工作中上司要予以持续指导。

4、人资部在每月12日前汇总考核结果，呈送总经理批准生效，并将考核结果及资料保存。

四、考核等级的评定与薪酬的关系

为了增强可比性，考核等级一定拉开距离，但要控制在合理的薪酬范围内，其中考核等级为b级以上人数不超过总人数的30%，其中e级不做强制性规定。所以考核者须根据考核成绩对职员进行强行排序，按排序评定考核等级，每级的系数分别为奖金的系数1.3、1.1、1.0、0.9、0.8。

具体评定方法及薪酬的分配参照以下比例：

分数

90分以上

80～89分

70～79

60～69分

60分以下

等级名称

a

b

c

d

e

参考比例

10%

20%

40%

20%

不硬性规定

奖金系数

1.3

1.1

1.0

0.9

0.8

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绩效管理作业办法

版本:0

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五、考核结果的应用：

①作为月奖金额分配的直接依据，作为年度考核的重要依据。

②作为晋升（降）职和岗位调配、薪酬调整的依据。

③记入个人发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

④连续三月考核等级为e或者连续四月考核等级为d的员工，公司将予以转岗，没有合适岗位的，进行降职或辞退。

六、考核注意事项

1、超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对该部门经理考核进行扣分，无正当理由每延误1天扣5分。

2、出现下列情况，取消员工的考核资格：

①考核月度内迟到早退累计5次以上的员工；

②考核月度内请事假超过10天的员工；

③考核月度内请病假、产假超过16天的员工。

3、现下列情况，不予以考核，奖金按部门平均成绩计算发放。

①考核月度内请公假超过10天的员工，不参加考核；

②考核月度内休产假超过20天的员工，不参加该月考核。

七、附注：

本办法的制定、修订与解释权归人力资源部，经总经理批准后生效。

制造业绩效管理范文第2篇

【关键词】机械制造企业；战略绩效管理体系；建设；策略

1引言

战略绩效管理体系是将企业发展目标和企业绩效管理体系相结合，使企业的战略目标通过绩效目标及评价指标进行具体体现。企业通过具体的绩效管理工作，将企业自身的战略目标渗透到企业各级组织及各层人员之中，进而引导企业员工将实现公司战略目标作为工作努力的方向，并通过连续性绩效管理工作，使企业员工可以按照相关规定完成岗位工作任务，进行相应的绩效考核和评价反馈。战略绩效管理体系的构建是现代企业实施科学管理的具体体现，对于机械制造企业同样有着先进的管理作用，可以促进机械制造企业实现自身发展目标和企业效益的共同提高。

2机械制造企业战略绩效管理体系特点分析

企业自身特点及情况对于绩效管理体系的建立和调整有着直接性关系。机械制造企业战略绩效管理体系的特点具体分为以下几点：第一，企业基础员工数量多。基层员工是机械制造企业的主要人员组成部分，其岗位级别、部门方面的设置相对而言具有一定的复杂性，这就使得绩效管理体系建设必须具备高度可执行性，且具有更为严格的工作流程。第二，不同工作岗位差异性较大。机械制造企业因其企业特性，使得其各工作岗位在工作内容、性质、特点等方面具有了很大的差异性。可以按管理层、技术层、操作层三大方面进行划分，即使是同一层级的不同岗位之间也具有各自鲜明的特点，对于人员要求不同，故绩效管理体系的建设也必须具有针对性和差异性，不可使用同一标准。第三，企业员工人员素养有着明显的层次区别。由于基础员工自身所受教育程度的限制，其对于绩效管理体系中的企业战略意义的理解会受到影响。第四，具有较高的技术要求。机械制造企业自身具有较为复杂的生产环节，对于各环节所需的技术有着较大的差异，对于技术水平的要求较高，因此，实施绩效管理工作过程中必须要做到更加具体，使管理和实际特点相符。

3机械制造企业战略绩效管理体系存在的问题

3.1企业战略和绩效管理脱节。绩效管理工作的开展实施是为了更好地促进企业战略目标的实现，但是在很多机械制造企业的绩效管理工作过程中，将工作重点放在了员工绩效管理方面，缺乏绩效管理与企业效益两者间的结合和体现，从而使员工无法认识到绩效管理工作和企业战略目标实现之间的必然联系，从而使得企业绩效管理工作得不到足够的认识，无法真正实现通过员工个人业绩提升促进企业效益提高。

3.2绩效管理过程中缺少员工参与。很多机械制造企业现行的绩效管理制度都是由企业上层管理人员指定的，缺少各级员工特别是基层员工的个人意见和建议体现，缺少了广大员工的参与，使得企业绩效管理工作失去了科学性基础，存在着与实际工作岗位、内容、方式等诸多不符的现象，甚至存在管理工作过程中与员工发展的矛盾冲突事件，使员工产生排斥心理。

3.3绩效管理缺乏科学反馈。企业绩效管理工作过程中，通过不断地发现问题了解员工实际工作状态，作为员工能力评价的依据，实施具体的绩效考核手段促使员工改善工作方式和方法，提升个人工作能力，进而促进企业效益提升。但是很多企业缺乏相应的绩效管理结果反馈管理制度，使绩效考核的具体结果得不到应有的利用，进而影响其作用的发挥。

4机械制造企业战略绩效管理体系建设策略

4.1实现绩效管理模式的创新。随着机械制造行业不断实现全球化发展，使得企业面临的市场竞争压力不断增加，企业必须依靠自身生产技术水平和管理能力的提升来增强自身市场竞争力。在现代企业管理过程中，科学管理可以有效提升企业抗风险能力，实现企业资源优化和效益转化，促进企业走向国际化发展平台。机械制造企业战略绩效管理体系的建设要将企业战略目标作为管理导向，使传统管理模式的绩效管理工作和其他企业发展指标进行深度融合，更加直观地反映出绩效管理和企业效益之间的联系。可以通过细化绩效管理体系各项制度方式，将企业发展各项指标在绩效管理制度中进行具体体现。实现绩效管理模式的创新还要注重绩效管理工作结果的分析，注重绩效阶段性管理成果和企业长期发展目标之间的联系分析和研究，同时加大员工参与程度，对于不同层级、不同岗位的实际情况制定详细具体的管理指标和项目，减少员工矛盾，发挥出科学绩效管理应有的促进作用，并通过不断调整工作方向和内容最终实现企业战略目标。总体而言，实现绩效管理模式的创新主要体现在管理内容的具体设置过程中要与企业发展和各岗位的具体情况进行紧密结合，设定具体的、详细的各项管理工作的项目和指标，加强员工参与，增强工作的可执行性，消除员工的排斥心理，促进员工对于绩效管理工作和企业发展战略目标之间关系的理解。

4.2建立健全企业各项管理机制。企业进行绩效管理工作过程中还要注重相关配套管理机制的建设，主要体现在：一是健全员工激励制度。在绩效管理工作过程中，通过科学合理的奖励制度可以更好地激发员工工作的积极性，对于员工深切体会个人利益和企业利益之间的紧密关系有着极大的促进作用，科学的奖励制度还可促进员工进行自我能力提升的积极性。合理的考核制度可以更好地约束员工日常工作行为和工作质量。将员工个人工作情况和绩效奖金、晋升、评优等工作挂钩可以使员工更为直接地感受到管理带来的作用。二是结果反馈制度。机械制造企业实施战略绩效管理，其工作是具有互通性及双向性的，通过有效的管理、协调、沟通等工作，不断提升员工个人工作能力和企业发展间的紧密结合性，实现人力资源管理作用的有效发挥。机械制造企业重视绩效管理工作的结果反馈制度的建设，可以更好地通过绩效管理工作反映出员工个人工作能力方面存在的不足、工作方法方面存在的缺陷、技术应用方面的落后等，为员工实现个人提升提供科学依据，实现良性管理循环。绩效管理工作中的反馈制度还要体现在部门、车间、工班等方面，通过对相应部门指定的各项工作指标的完成情况进行相应的奖励或考核，同样可以促进部门整体工作能力的提高和管理效率的提高。

4.3实现保障措施的创新建设。绩效管理工作的相关保障措施主要体现在两个方面：第一，将企业战略目标和员工个人利益目标进行统一。具体可以通过将企业的长远发展战略目标按阶段划分为更具体的阶段性目标，然后再按企业所设部门功能和作用，将各阶段性目标作为各部门的阶段性具体工作任务。之后再逐一进行工作任务的细化，直至分配至各个具体工作岗位及员工个人，这样就可以切实实现员工个人工作任务和企业战略目标之间的紧密结合，进而实现员工个人绩效成绩与企业发展相挂钩。第二，加强机械制造企业的企业文化宣传建设工作。在企业范围内开展定期企业文化宣传活动，通过定期或者专题活动方式进行企业文化的宣传，将企业发展战略目标深入员工思想，运用良好的企业文化氛围作用提升员工的企业主人翁意识，可以激发员工工作积极性和主动性。完善的保障措施对于机械制造企业进行战略绩效管理体系建设有着极大的辅助作用和促进作用。

5结语

机械制造企业有着自身的企业特点，在面临行业全球化发展过程中带来的机遇和挑战过程中，可以通过加强自身管理工作来提升企业市场竞争力。本文主要分析机械制造企业战略绩效管理体系特点和存在的问题，对机械制造企业战略绩效管理体系建设策略进行思考。通过分析研究可以看到，通过创新绩效管理模式、建立健全企业各项管理机制、完善保障措施的创新建设等具体策略的实施，可以更好地促进机械制造企业实现自身战略发展目标和绩效管理工作的融合，充分发挥出绩效管理工作对于企业实现战略目标具有的促进作用，是机械制造企业实现自身发展和创新的有效途径。

【参考文献】

【1】蔡雪丰.机械制造企业绩效管理理论与实践[J].经贸实践,2018(24):181+183.

制造业绩效管理范文第3篇

1.财务管理在绩效计划当中的作用。绩效计划包括两个方面的内容，即目标明确以及指标设计。财务目标是目标明确的核心内容。财务部门在确定目标的时候，应该及时将准确有效的组织财务目标提供给企业相关管理人员，并且要积极配合人力资源部门的工作，将目标进行分解。这样做的目的能够使得有关人员认识到自己在组织绩效当中的重要性，进而才能全身心地投入到财务管理工作当中去。

2.财务管理在绩效实施阶段中的作用。绩效实施阶段，即对绩效管理的过程。企业在对绩效进行管理时，要优化配置资源，尽可能地发挥出其最大效能。同时，企业应建立预算绩效管理机制并逐步使之完善，做到预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、反馈结果有应用，进而实现预算绩效编制、执行、管理、监督的有机结合。企业的财务部门在开展工作时需要与企业的实际情况进行有效结合，以全面揭露企业的真实情况。同时，企业决策执行机构在执行各项决策行为时要严格按照财务的具体要求，例如，全面收集、有效处理企业财务票据等。企业其他各部门的经济活动也都需要围绕财务预算来开展。企业要重视财务管理工作绩效的评价过程和评估结果，要遵循公开、公平、公正的原则，以便树立财务部门考核的可信赖程度和权威性。可见，在绩效实施阶段，财务管理和绩效管理要紧密地融合在一起，相互促进，相互监督，帮助企业的各个工作更好的展开。

3.管理在绩效考核与改进阶段的作用。绩效管理的关键在于绩效管理目标的实现，而绩效考核则属于其中的重心工作。所以，在对绩效的考核过程当中,企业相关部门需要进一步加强考核财务部门的工作。这是因为企业各个部门及工作人员的业绩可以说都被囊括在财务部门考核的内容之内。绩效管理的目的在于效率的提高和成果的实现。在绩效预算管理中，制造业作为整个社会经济运行体系中的一员，要对自己的预算目标正确定位，即在实现经济利益的同时还要实现社会利益，以完成企业的社会使命。因此，财务部门应当合理安排资金的使用，除了做一个中长期规划以外，还要对近期拟使用资金的用途和数目逐笔列清，以便更有效地控制成本及费用，以便更高效地为社会创造价值。同时，制定合理、科学、有效的评价体系和考核指标对于充分发挥管理的作用无疑是锦上添花。比如，有的制造型企业在产品生产经营过程中需要大量的流动资金，尤其是因产品生产的需要更需购置大批的生产加工设备。面对在各个环节流动的企业资金，企业务必要给予足够的重视，既要严格监控，预防资金被挪用、侵吞，还要充分使资金流动起来，预防因产品积压造成资金被占用或者浪费，以提高资金的使用效益，确保生产、经营、管理工作正常进行。而在固定资产的购置和使用上，企业需要从论证、决策、构造、安装、交付使用到清理全过程加以管束，以便充分发挥固定资产的作用，使其经济效益及社会效益得到更大的提高。并且，企业要定期对固定资产进行清点和盘查，以便及时发现和杜绝管理中存在的危害，妥善处理和解决出现的各类问题，拟定有关改善措施，确保账目真实，确保资产的安全性与完整性。对于考核工作完成之后，企业的相关管理人员还应该对于改进绩效以及审核的过程进行进一步的改进。比如建立“预算编制有目标、项目完成有评价、预算执行有监控、评价结果有反馈”的绩效管理管理模式。同时，企业还要建立和完善项目绩效目标申报、绩效目标设立的审核、批复、管理机制，支出绩效评价等。只有使社会普遍认识到绩效管理的重要性，并持续地对绩效管理进行改进，才能够不断提高绩效管理的效率，从而促进企业更加健康的发展。

4.财务部门应主动参与绩效指标的制定。若想确保绩效管理能够有效进行，还需要制定相关绩效指标作为有利支撑。而这些指标是依据企业的实际发展经营情况而定的。企业大多是以数据作为衡量绩效的标准，包括税收、产值以及经营效益等。不管对于企业的成本而言，或是经济效益而言，还是企业的发展、预算等情况，单独掌管经济的财务部门都能够做到细心敏锐的归纳和精确的掌握。可以说，财务部门细心的归纳和良好的预测以及有效的财务决策，既是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。因此，财务部门是绩效管理过程当中不可缺少的内容。同时，企业绩效管理目标对于企业的利润而言，还有很大的影响作用，对于担任计算企业利润的财务部门来说，其不仅能够切实的了解企业利润，并且还还能够准确的知道不同因素可能带来的不同影响。所以，对于绩效管理的整个过程而言，财务部门都应该进行积极的参与，只有这样，最后形成的绩效指标才不会与企业的实际发展相违背。

二、结语

制造业绩效管理范文第4篇

著名人力资源咨询机构DDI（美国智睿企业咨询有限公司）日前了一项《加速提升中国制造业的业绩人力资源管理的任务》的研究报告，报告显示，相比美国，中国制造业在毛利率、投资收益率和产量占设定产能的百分比三个方面占据优势，而美国制造者在存货周转率、设备可用性和减少单位产品制造成本的能力等三方面更胜一筹。

数据显示，中国企业的平均总存货周转率为4次，而美国为7次。DDI国际运营部副总裁DavidTsssmann-Keys告诉《第一财经日报》，美国工厂更注重的是授权，发挥员工主观能动性，并组建生产团队；坚持运营管理改进体系，除了全面品质管理之外，尤其注重精益制造原则；能够通过优化工艺提升业绩。

“授权其实非常简单。”David强调。研究显示，被认为能100%发挥主观能动性方面，中国只有1%的比例，美国有8%；在大于50%程度上能发挥主观能动性方面，中国的比例为11%，美国为27%.

研究还表明，中国制造业的实践优势是，大量投资固定设备、信息技术及员工培训；工资非常低廉；更为注重产品在国际市场的质量和创新。

2004年，中国制造业者将20%的销售收入用于固定投资上，而美国为3%；2004年，中国制造业者将销售收入的5%投资于信息技术，而美国为1.4%，27%的中国制造业者每年提供给员工的培训时间为40小时，而美国为11%.分析原因，David认为这是因为北美企业是把自己很多运营的东西外包在“这里”（中国）和印度。

而研究还显示，在招聘与雇佣、绩效管理、员工发展、管理层发展、团队建设以及安全与健康等六方面实施了卓越人力资源管理的制造业企业更容易取得更好的“成绩单”。

制造业绩效管理范文第5篇

关键词：流程评价指标；激励机制；监控；企业绩效

一、引言

随着“互联网+大数据”时代的到来，企业的经营方式和管理方式正经历着巨大改变，要想提高企业管理的水平需要管理会计的大力发展。近年来，财政部先后制定了一系列法规政策，2016年6月，财政部《管理会计基本指引》将管理会计普遍规律上升到标准，是对管理会计应用的核心内容的总结和提炼。2017年根据《基本指引》财政部制定了《管理会计应用指引第600-603号—绩效管理相关应用指引》，为强化企业内部管理提高绩效提供借鉴和指导意义。全面绩效管理作为管理会计体系建设的重要内容之一，突破了传统评价方法，一方面从采购环节—生产环节—销售环节进行成本管理，通过作业分析与流程改造，提升企业绩效管理效率。另一方面利用管理会计利润表进一步对企业的收入、成本、利润等经营成果进一步分析，从成本和收益两方面建立的绩效评价标准，有助于企业内部管理和提升企业价值。因此本文从管理会计视角去评价企业绩效具有重要意义。基于上述分析，本文以2011-2015年沪深主板A股上市的专用设备制造业为研究对象，研究管理会计在企业绩效评价中的应用。本文主要贡献在于：（1）拓展了管理会计实证研究，已有研究很少从管理会计视角来评价企业绩效。（2）丰富和深化了管理会计在企业管理创新驱动方面的研究。

二、制度背景、理论分析和研究假设

管理会计是创造企业或组织价值的信息系统(卡普兰，2007)。它包括确定业绩标准、监督业绩标准执行过程、奖惩业绩标准执行结果等三个要素(于增彪等，2007)。管理会计是在会计信息和奖惩资源基础上，通过预测、决策、预算、控制、评价等职能保障企业管理不断完善并取得成功（梅绍祖和Teng，2004）。企业流程是由若干个相互联系的“作业”构成，这些“作业”又进一步分解为各个部门的任务。而流程管理的核心是流程，是以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。国内外学者研究发现企业流程管理的失败大多数是由于忽视了会计的作用（Sonnenbergeta1．2014）。流程管理提高企业绩效最有效的方法是管理会计系统中体现流程的要素，即包括目标设定、监控和激励三个方面。目标设定主要是设定流程标准，包括企业盈利、运营、人力资源和社会责任等十个方面（于增彪等，2014）的财务和非财务指标，紧紧围绕企业的核心价值，同时缓解了信息不对称问题；监督系统持续的监测着目标的执行情况，当出现问题时系统会进行提示并反馈，相关人员可以及时纠正保证了目标的实现；激励系统把对目标执行结果的信息要素纳入员工的薪酬考核之中，能够约束和激励员工完成目标，并且平滑流程管理带来的波动(FeltesandKaruppan，1995)。本文将选取管理会计要素的三个方面：流程评价指标、监控系统和激励机制对组织绩效进行实证分析。据此，本文提出假设1。H1：企业的内部管理中，通过建立流程评价指标、监控系统和激励机制体系可以提高企业绩效。

三、实证研究设计

（一）样本选择与数据来源

1、样本选择

本文以2011-2015年中国沪深A股上市公司为初始样本。遵循如下程序选择样本：（1）剔除了金融保险业公司；（2）剔除ST类公司；（3）剔除实际控制人缺失的公司；（4）剔除财务数据缺失的公司；（5）最后，本文选取专用设备制造类公司作为样本。

2、数据来源

本文使用的企业财务数据来源于CSMAR数据库，G-S数据通过打分得出，内部控制评价来源于迪博数据库，SRR数据通过手工搜集企业年报和公告中的企业责任信息披露，然后计算得出。

（二）模型介绍模型

（1）中被解释变量是企业绩效（PF），用于对内部员工的业绩评价。这里用利润增长率和总资产报酬率的均值作为衡量指标的样本值。本文的流程评价指标（G-S）参照Harrington(1991)、卡普兰和诺顿(2005)、于增彪（2014）方法进行设置，流程评价指标中分为五维度分别为运营能力（OC），新市场增长（MGR），经营效率（OE），新市场适应性（R&D），社会责任（SRR）：通过对公司治理、股东、债权人权益保护、员工权益、供应商、客户、消费者权益保护、环保和可持续发展、社会责任和自主创新等七个方面进行打分。为使每个维度变量具有可加性，将每个维度的实际得分除以该维度的最大值，然后取流程评价指标中各维度的均值作为G-S的样本值。监控系统通过上市公司的内部控制评价指数衡量。激励机制（MSR）：通过高管持股的股权数量占总股数的比例来表示。

四、实证分析

（一）描述性统计

企业绩效PF均值为-62.5463，标准差为489.4990，中位数53.7269，这表明中国现有企业绩效水平差距较大；G-S均值为0.5059，标准差为3.3540，中位数0.6451，表示大多数企业超过均值；均值为0.5059，ICQ标准差为668.5236，标准差55.0069，中位数682.48；MSR标准差为0.2324，标准差0.2252，中位数0.2174。

（二）多元回归分析表

首先我们考察企业G-S和PE企业绩效的关系。表3的回归结果表明，在全部样本中企业G-S对PE在10%的水平上正相关，表明企业的流程评价能提高企业绩效。ICQ在5%的水平上正相关，表明监控对企业绩效有显著正向影响。但是MSR并不显著，激励机制作用不明显。基本验证了本文的假设1。控制变量SIZE在10%的水平上正相关、AGR在1%的水平上正相关。

五、结论