制造业绩效管理范文精选

一、财务管理在制造业绩效管理中的作用

1.财务管理在绩效计划当中的作用。绩效计划包括两个方面的内容，即目标明确以及指标设计。财务目标是目标明确的核心内容。财务部门在确定目标的时候，应该及时将准确有效的组织财务目标提供给企业相关管理人员，并且要积极配合人力资源部门的工作，将目标进行分解。这样做的目的能够使得有关人员认识到自己在组织绩效当中的重要性，进而才能全身心地投入到财务管理工作当中去。

2.财务管理在绩效实施阶段中的作用。绩效实施阶段，即对绩效管理的过程。企业在对绩效进行管理时，要优化配置资源，尽可能地发挥出其最大效能。同时，企业应建立预算绩效管理机制并逐步使之完善，做到预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、反馈结果有应用，进而实现预算绩效编制、执行、管理、监督的有机结合。企业的财务部门在开展工作时需要与企业的实际情况进行有效结合，以全面揭露企业的真实情况。同时，企业决策执行机构在执行各项决策行为时要严格按照财务的具体要求，例如，全面收集、有效处理企业财务票据等。企业其他各部门的经济活动也都需要围绕财务预算来开展。企业要重视财务管理工作绩效的评价过程和评估结果，要遵循公开、公平、公正的原则，以便树立财务部门考核的可信赖程度和权威性。可见，在绩效实施阶段，财务管理和绩效管理要紧密地融合在一起，相互促进，相互监督，帮助企业的各个工作更好的展开。

3.管理在绩效考核与改进阶段的作用。绩效管理的关键在于绩效管理目标的实现，而绩效考核则属于其中的重心工作。所以，在对绩效的考核过程当中,企业相关部门需要进一步加强考核财务部门的工作。这是因为企业各个部门及工作人员的业绩可以说都被囊括在财务部门考核的内容之内。绩效管理的目的在于效率的提高和成果的实现。在绩效预算管理中，制造业作为整个社会经济运行体系中的一员，要对自己的预算目标正确定位，即在实现经济利益的同时还要实现社会利益，以完成企业的社会使命。因此，财务部门应当合理安排资金的使用，除了做一个中长期规划以外，还要对近期拟使用资金的用途和数目逐笔列清，以便更有效地控制成本及费用，以便更高效地为社会创造价值。同时，制定合理、科学、有效的评价体系和考核指标对于充分发挥管理的作用无疑是锦上添花。比如，有的制造型企业在产品生产经营过程中需要大量的流动资金，尤其是因产品生产的需要更需购置大批的生产加工设备。面对在各个环节流动的企业资金，企业务必要给予足够的重视，既要严格监控，预防资金被挪用、侵吞，还要充分使资金流动起来，预防因产品积压造成资金被占用或者浪费，以提高资金的使用效益，确保生产、经营、管理工作正常进行。而在固定资产的购置和使用上，企业需要从论证、决策、构造、安装、交付使用到清理全过程加以管束，以便充分发挥固定资产的作用，使其经济效益及社会效益得到更大的提高。并且，企业要定期对固定资产进行清点和盘查，以便及时发现和杜绝管理中存在的危害，妥善处理和解决出现的各类问题，拟定有关改善措施，确保账目真实，确保资产的安全性与完整性。对于考核工作完成之后，企业的相关管理人员还应该对于改进绩效以及审核的过程进行进一步的改进。比如建立“预算编制有目标、项目完成有评价、预算执行有监控、评价结果有反馈”的绩效管理管理模式。同时，企业还要建立和完善项目绩效目标申报、绩效目标设立的审核、批复、管理机制，支出绩效评价等。只有使社会普遍认识到绩效管理的重要性，并持续地对绩效管理进行改进，才能够不断提高绩效管理的效率，从而促进企业更加健康的发展。

4.财务部门应主动参与绩效指标的制定。若想确保绩效管理能够有效进行，还需要制定相关绩效指标作为有利支撑。而这些指标是依据企业的实际发展经营情况而定的。企业大多是以数据作为衡量绩效的标准，包括税收、产值以及经营效益等。不管对于企业的成本而言，或是经济效益而言，还是企业的发展、预算等情况，单独掌管经济的财务部门都能够做到细心敏锐的归纳和精确的掌握。可以说，财务部门细心的归纳和良好的预测以及有效的财务决策，既是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。因此，财务部门是绩效管理过程当中不可缺少的内容。同时，企业绩效管理目标对于企业的利润而言，还有很大的影响作用，对于担任计算企业利润的财务部门来说，其不仅能够切实的了解企业利润，并且还还能够准确的知道不同因素可能带来的不同影响。所以，对于绩效管理的整个过程而言，财务部门都应该进行积极的参与，只有这样，最后形成的绩效指标才不会与企业的实际发展相违背。

二、结语

“不要老是教他怎么做，而是让他们发现自己能做什么。”

著名人力资源咨询机构DDI（美国智睿企业咨询有限公司）日前了一项《加速提升中国制造业的业绩人力资源管理的任务》的研究报告，报告显示，相比美国，中国制造业在毛利率、投资收益率和产量占设定产能的百分比三个方面占据优势，而美国制造者在存货周转率、设备可用性和减少单位产品制造成本的能力等三方面更胜一筹。

数据显示，中国企业的平均总存货周转率为4次，而美国为7次。DDI国际运营部副总裁DavidTsssmann-Keys告诉《第一财经日报》，美国工厂更注重的是授权，发挥员工主观能动性，并组建生产团队；坚持运营管理改进体系，除了全面品质管理之外，尤其注重精益制造原则；能够通过优化工艺提升业绩。

“授权其实非常简单。”David强调。研究显示，被认为能100%发挥主观能动性方面，中国只有1%的比例，美国有8%；在大于50%程度上能发挥主观能动性方面，中国的比例为11%，美国为27%.

研究还表明，中国制造业的实践优势是，大量投资固定设备、信息技术及员工培训；工资非常低廉；更为注重产品在国际市场的质量和创新。

2004年，中国制造业者将20%的销售收入用于固定投资上，而美国为3%；2004年，中国制造业者将销售收入的5%投资于信息技术，而美国为1.4%，27%的中国制造业者每年提供给员工的培训时间为40小时，而美国为11%.分析原因，David认为这是因为北美企业是把自己很多运营的东西外包在“这里”（中国）和印度。

摘要：随着“互联网+大数据”时代的到来，传统的绩效考核主要以财务指标为主，而衡量企业绩效的一些重要的非财务指标很少考虑。本文基于管理会计视角从流程评价指标、监控系统和激励机制来构建绩效评价体系，选取沪深两市的专用设备制造业2011-2015数据，研究发现：流程评价指标、监控对企业绩效有显著激励作用，激励机制的作用则不显著。

关键词：流程评价指标；激励机制；监控；企业绩效

一、引言

随着“互联网+大数据”时代的到来，企业的经营方式和管理方式正经历着巨大改变，要想提高企业管理的水平需要管理会计的大力发展。近年来，财政部先后制定了一系列法规政策，2016年6月，财政部《管理会计基本指引》将管理会计普遍规律上升到标准，是对管理会计应用的核心内容的总结和提炼。2017年根据《基本指引》财政部制定了《管理会计应用指引第600-603号—绩效管理相关应用指引》，为强化企业内部管理提高绩效提供借鉴和指导意义。全面绩效管理作为管理会计体系建设的重要内容之一，突破了传统评价方法，一方面从采购环节—生产环节—销售环节进行成本管理，通过作业分析与流程改造，提升企业绩效管理效率。另一方面利用管理会计利润表进一步对企业的收入、成本、利润等经营成果进一步分析，从成本和收益两方面建立的绩效评价标准，有助于企业内部管理和提升企业价值。因此本文从管理会计视角去评价企业绩效具有重要意义。基于上述分析，本文以2011-2015年沪深主板A股上市的专用设备制造业为研究对象，研究管理会计在企业绩效评价中的应用。本文主要贡献在于：（1）拓展了管理会计实证研究，已有研究很少从管理会计视角来评价企业绩效。（2）丰富和深化了管理会计在企业管理创新驱动方面的研究。

二、制度背景、理论分析和研究假设

管理会计是创造企业或组织价值的信息系统(卡普兰，2007)。它包括确定业绩标准、监督业绩标准执行过程、奖惩业绩标准执行结果等三个要素(于增彪等，2007)。管理会计是在会计信息和奖惩资源基础上，通过预测、决策、预算、控制、评价等职能保障企业管理不断完善并取得成功（梅绍祖和Teng，2004）。企业流程是由若干个相互联系的“作业”构成，这些“作业”又进一步分解为各个部门的任务。而流程管理的核心是流程，是以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。国内外学者研究发现企业流程管理的失败大多数是由于忽视了会计的作用（Sonnenbergeta1．2014）。流程管理提高企业绩效最有效的方法是管理会计系统中体现流程的要素，即包括目标设定、监控和激励三个方面。目标设定主要是设定流程标准，包括企业盈利、运营、人力资源和社会责任等十个方面（于增彪等，2014）的财务和非财务指标，紧紧围绕企业的核心价值，同时缓解了信息不对称问题；监督系统持续的监测着目标的执行情况，当出现问题时系统会进行提示并反馈，相关人员可以及时纠正保证了目标的实现；激励系统把对目标执行结果的信息要素纳入员工的薪酬考核之中，能够约束和激励员工完成目标，并且平滑流程管理带来的波动(FeltesandKaruppan，1995)。本文将选取管理会计要素的三个方面：流程评价指标、监控系统和激励机制对组织绩效进行实证分析。据此，本文提出假设1。H1：企业的内部管理中，通过建立流程评价指标、监控系统和激励机制体系可以提高企业绩效。

在现代化的企业财务管理体系中，管理会计是重要的组成部分，管理会计的实施需要明确企业内各层次责任单位，并在会计核算等基础上实现对已发生交易和事项信息的深加工，并逐步实现再利用，彰显数据等信息的价值。管理会计的核算方式、管理方式较为灵活，但是也存在程序性差这一客观问题。因而为充分发挥出管理会计在现代企业财务管理中的问题，需深化对管理会计的研究，从实现生产总值同生产成本比例最大化这一战略目标出发，形成更丰富的管理会计应用经验。

一、管理会计在企业财务管理中的应用现状

1.缺乏专业人才。管理会计是近年来新兴的财务会计的管理方式，该管理模式的盛行对财务工作人员提出了更高的要求，需要财务工作人员掌握基本的会计工作技能，同时还要掌握现代化的工作技能。但是分析当前企业财务管理人员技能现状可知，其对管理会计的内涵和特征缺乏了解，仍沿用传统的财务会计管理模式，在管理理念、管理方式方面较为落后，缺乏“管理”意识，管理职业技能明显不足，无法通过管理会计的应用为企业发展决策提供针对性强和实用性强的指导建议。此外，大部分管理人员对信息化的财务会计管理技术不够了解，对相关系统操作不熟练，导致管理会计整体应用效率低下。

2.信息化水平低。在现代化的企业财务工作模式下，需要将信息化建设作为重点，尤其对于管理会计而言，在对其进行应用时，更需要信息化系统的支持。管理会计并不是简单的企业会计核算活动，而是需要结合财务会计提供的实际核算记录等基本会计信息，科学的对企业发展状态以及经济活动中的风险进行预测。现阶段，部分企业虽然已经开始关注财务系统的信息化建设，但整体信息化水平较低，企业数据中心建立不够规范科学。根据相关数据表明，以我国当前制造业为例，其在管理会计信息系统上的投入占企业年收入占比较低，仅为2%。尤其对于中小型制造业而言，其在发展过程中较为注重成本控制和盈利收入，因而会缩减在信息系统建设方面的开支，且采用的信息系统软件多为国产公用软件，如用友、金蝶等，对软件系统缺乏适应性改进，导致软件功能不能充分发挥出来。此外，还存在数据信息供应不足的问题，现代的企业财务管理，需要准确有效的数据信息来源作为支撑，分析制造业可知，其有效信息主要包括政府政策、技术信息、行业信息以及经济信息等，在收集数据时，最初数据均为原始数据，需要对其进行处理，在当前大部分制造企业中，管理会计信息化系统的数据处理方面还存在短板，不注重将关键数据等录入管理会计信息系统，导致出现企业管理会计数据信息供应不足的问题，不利于开展后续的管理工作。

3.财务风险增加。企业发展需要有长远目光，并制定长期发展战略，在执行财务管理活动时，从帮助企业实现长远发展这一要求来看，应注重强化财务风险把控。而现阶段，大部分企业在执行财务管理活动时，对管理会计应用要点把握不深入，偏向于制度管理模式，与现代企业管理要求不相符合。且缺乏针对财务风险的预防策略和管理策略，再加上企业管理会计逐渐朝着信息化转型，更容易出现信息泄露等风险，同时财务管理人员技能不足，也将导致增加财务风险出现的概率。

4.管理会计制度有待完善。现阶段，大部分企业在开展财务管理工作时，采用的管理模式较为粗放，传统的财务管理制度仍占据主流，管理会计制度与传统会计制度之间的衔接不够顺畅。且缺乏专门针对管理会计实施的制度，对各个财务管理环节与管理会计的结合也缺乏指引性的条款等。同时，还体现在缺乏完善的绩效管理和激励机制方面，导致员工执行管理会计的积极性不高，不利于各项工作的高效开展。此外，在管理会计中，绩效评价为一项重要的工作内容，当缺乏有效的绩效评价指标体系时，将导致无法为财务管理工作和具体会计工作等开展提供科学指引。

摘要:电力装备制造企业是电力行业顺利发展的重要基础，对社会经济增长贡献突出，电力装备制造企业在经济新常态背景下，生产制造成本持续增加，企业利润增长速度减缓。为保证能够在规模化发展下，逐步提高收入利润，电力装备制造企业需要应用全面预算管理工具，规划企业资源资金，控制成本支出。基于此，文章主要围绕电力装备制造企业全面预算管理展开研究，分析当前企业面对的全面预算管理困境，深入讨论困境形成原因，并立足于实际情况，提出优化全面预算管理的有效对策，旨在提升电力装备制造企业的经营效益。

关键词:电力装备制造企业;全面预算管理;困境;对策

电力装备制造企业在新经济形势影响下，如果要在激烈的市场竞争中独占鳌头，就必须要重视内部管理，既要以先进的工艺技术生产高质量装备，同时也要严格控制生产经营成本，加强风险防控，合理配置企业资源。目前，大部分电力装备制造企业已经开始落实全面预算管理思想和原则，逐步推进全面预算管理，但还应在实际工作中对全面预算管理因企业经营环境变化而产生的问题加以分析，及时弥补预算管理的不足，加快提升全面预算管理效率。

一、电力装备制造企业全面预算管理作用分析

电力装备制造企业实施全面预算管理的主要作用有以下几点:第一，加快实现企业经营目标。在全面预算管理的支持下，企业的战略目标可有效分解为年度、季度、月度经营目标，从局部到整体地实现企业整体经营目标。第二，完善企业内部管理机制。全面预算管理实施过程中，企业经营管理中管理制度、体系不完善等问题会相继暴露，企业管理人员可及时根据问题来完善制度体系建设，为业务执行提供有效约束。第三，明确各个职能部门的任务目标。企业将总预算指标分解至各个职能部门，并要求其在预期时间内完成目标和工作内容［1］，有助于企业整体任务目标的分解落实。第四，加强协调各部门工作。预算并不是单独属于某一部门的工作，而是需要企业所有部门共同参与实现的工作，执行预算管理期间，要求各个部门积极沟通，配合彼此工作，从而提高企业信息沟通质量。第五，调控企业的经营活动。企业通过比较预算指标和业务活动中的实际执行情况，发现影响预算指标完成的主要因素，对其进行控制约束，保障经营活动相关预算指标顺利完成。

二、电力装备制造企业全面预算管理困境