酒店管理体制范文第1篇

【关键字】高职，酒店管理，课程体系，构建，实践

一、高职酒店管理专业课程体系现状

目前，我国高职酒店管理专业课程体系构建中存在以下几方面突出问题：

（一）专业定位不准确，缺乏高职特色。许多高职院校对高职教育内在本质和酒店管理专业定位认识不够到位，甚至有些院校的专业定位和培养目标与本科普通高校、中专职业院校的相同或相近专业没有区别，仅仅是对本科课程体系的简单压缩或中职课程体系的复制等，没有形成高职教育高技能、应用型人才培养特色。

（二）课程体系雷同，缺乏体系创新及可持续发展能力培养。大多数高职院校的酒店管理专业课程体系大致相同，注重职业性，课程设置主要包括专业必修课、专业技能课、公共必修课、选修课、专业证书等模块；90%以上院校开设了饭店业概况、饭店前厅部运行与管理、饭店客房部运行与管理、饭店餐饮部运行与管理、酒店管理专业英语、酒店营销、饭店酒水与酒吧运行、专业见习、顶岗实习等课程。从中可以看出各院校酒店管理专业课程设置大同小异，开设的课程均专业性强、实践性强，但长期以来，固化的课程体系只强调酒店面向一线基层而太过于注重技能培养，忽视了基础课程系统的构建，缺乏课程体系的创新及对学生可持续发展能力的培养。

（三）课程体系的构建与实践，缺乏校企间实质性合作，供需脱节。近年来，大部分高职院校都比较重视校企合作，但大多数的校企合作只重形式，通过简单地签订校企合作协议，在学生毕业时，酒店通过简单的面试后就接纳其实习，不做深层次的要求，缺乏校企间实质性合作。从某种程度上，企业参与程度的高低，决定了高职酒店管理专业课程体系构建与实践的成败。校企合作的形式化、表面化，使得课程内容和企业岗位实际任务脱节，无法实现学生毕业后的“零距离”上岗。

二、高职两年制酒店管理专业“螺旋上升”式课程体系的构建

教育部副部长鲁昕部长提出：高等职业学校要发挥引领作用，重点培养“高端技能型人才”，而不是培养“廉价劳动力”。高等职业教育是既要为当今经济社会发展培养高级应用型人才，又要为学生一生的学习和发展打下良好的知识基础，培养学生的学习能力，为学生的可持续发展创造条件。高职酒店管理专业在构建课程体系过程中，应注重专业的高端技能培养，做出专业特色，如外语的运用、服务意识的培养、沟通技巧的运用、管理技能的训练等方面，而不是单一的培养各部门的一线服务员。

根据上述思路，我们根据高职教育培养高端技能型人才的目标，以培养学生职业发展能力为核心，在对企业深入调研后，分析并确定高职学生职业发展路线是基层服务员高级服务员中基层管理人员，再依据实现学生职业发展所需的“四大关键能力”（专业基础知识、基本服务能力、专业素养、管理及发展能力），设计并构建了适用于高职两年制酒店管理专业的“螺旋上升”式课程体系。如图1所示：

该课程体系在重视学生职业技能培养的基础上，着眼于学生可持续发展能力的培养，将职业道德、职业意识、职业素养等渗透到整个课程体系中去，给学生充分时间与真实企业接触，感受真实的行业氛围，获得真实的工作体验，为实现其“零距离”就业打好坚实的基础。该课程体系下的课程设置，如图2所示：

三、高职两年制酒店管理专业“螺旋上升”式课程体系的实践

我们通过对两届学生样本进行新旧课程体系的实践检验，高职两年制酒店管理专业“螺旋上升”式课程体系取得了显著成效，但其实践必须建立在工学结合人才培养模式的基础上，还应健全实践教学体系，加强教务、系部、学工、就业等多重机构对学生进行综合管理，建立并完善“校企生”多层反馈评价制度等。

在实践期间，我们针对该课程体系的实施建立了校内课堂实训制度（含实训室管理制度）、校内企业轮岗实训制度、校内企业轮岗学习互助小组实施方案、校外企业顶岗实习管理办法（包含学生实习周报、指导老师的学生实习月报）、学生顶岗实习现场考核办法等，为该课程体系改革提供了坚实的政策、组织、资源及制度保障。

参考文献：

酒店管理体制范文第2篇

关键词：酒店 成本管理 采购经营

一、简述酒店成本管理

所谓的酒店成本费用主要有酒店日常的经营之中诸如为客人提供服务的成本以及酒店资源采购等成本费用组成。对于酒店企业的成本管理不仅仅是简单的成本费用的降低，而是需要在满足酒店长期效益发展的前提下通过降低企业成本以提高酒店整体的竞争力的一个管理项目。现如今我国酒店在成本管理方面主要采用的成本控制方式包括预算控制和消耗指标控制以及制度控制三种。

二、我国酒店成本管理存在的问题

（一）成本管理体系不完善

近年来，随着经济的不断发展，尽管我国酒店得到了十足的发展，但是其成本管理大都仍旧停留在传统的一味降低酒店支出的形式上而难以形成系统的企业经营成本体系。特别是企业对外所形成的价值链以及供销环节等方面的成本控制尚未形成包括采购以及餐饮收支和现金收支等方面的成本控制预算，这样一来酒店企业的成本经营管理便面临着经营失败的危险。

（二）成本管理意识淡薄

在我国的酒店企业之中，酒店员工将成本管理统一归入领导管理层以及酒店的财务部门的工作中，这样一来，酒店的员工无论是采购还是日常的酒店服务过程中均没有企业成本费用方面的压力，从而认为酒店的经营成本同自己毫无干系，容易导致经营过程中的浪费现象出现。酒店企业这种缺乏全员参与的管理方式，最终便造成了企业员工对于酒店的成本管理缺乏一个全面积极的认识，从而使得企业的成本管理只能停留在口头上难以得到落实。

（三）缺乏系统规范化的奖惩监督

在酒店所进行的成本考核管理过程中，由于考核制度仅在酒店内部进行考核规划，从而难以同市场相互衔接起来，特别是酒店成本的核算大都采用的独立的企业内部的纵向对比，而没有以市场基本的成本情况进行参照对比。除此之外，企业在进行成本管理控制的终期考核时仅仅将指标落实到相关部门，而没有具体到员工的头上，且考核的惩罚以及奖励机制未能形成统一的标准体系，从而难以调动全体员工配合参与成本控制管理的积极性和主动性。

三、加强酒店企业成本管理的对策

（一）建立健全成本管理体系

酒店的成本管理是通过对酒店的全部成本加以计算最终形成流程同信息技术相互结合起来的管理模式。通过这种全方位的成本计算管理模式使得酒店的成本运营得到有效地控制从而促进我国酒店企业的快速发展。现如今，由于我国大多数酒店企业存在着成本管理体系不健全的问题，因而加强酒店成本管理模式，丰富酒店成本管理的内容以促进整个酒店成本管理体系的完善对于提高酒店的整体管理水平有着显著的积极意义。从而需要酒店将外部的采购同内部的产品服务以及市场环境等方面的因素综合性地加以分析研究以改进酒店的经营战略提高收益。

（二）加强酒店经营成本管理

随着经济的不断发展，酒店企业的服务也伴随着人们的经济消费观念不断发生着转变，特别是信息技术的迅猛发展使得酒店企业可以对市场信息进行实时的掌控以此来为客户提供更为优良的服务。然而，酒店企业在不断发展完善自身的信息技术系统以提升酒店整体服务质量的同时还需要针对自身的经营效率加以控制，通过降低酒店经营成本的方式来促进酒店经营效益的提升。

降低酒店运营成本的具体方式无非包括外部和内部两个渠道，外部的物品采购以及内部的服务提供。为此便需要酒店制定出一套合理有效地采购成本控制管理体系以充分调动每一位采购人员的岗位职责，通过奖惩的方式对采购员工的具体行为加以规范，在保证采购质量的前提下提高采购的效率。除此之外，对于内部的服务提供仍旧需要加强成本管理控制，为此便需要积极调动酒店内部服务人员的节约意识，在保证满足客户消费服务需求的前提下降低运营成本。

（三）加强酒店内部监督管理

对于酒店运营成本的管理控制尽管属于全员参与的工程，但是具体有着重大影响的无非包括采购以及财务和仓储这几个部门，其中采购和从仓储部门均由财务来领导管控，至于财务部门则是由财务总监进行管理领导。为此，便要求酒店在调整内部管理控制时保证市场信息的及时有效性，保证财务部门对于酒店需采购的物品进行实时的掌控从而提高酒店资金的使用效率。酒店的成本管理控制绝非一朝一夕便能够完成的项目，由于涉及到酒店企业上下各个部门员工，因而在调整酒店企业内部成本运营控制体系时有必要针对相关部门设立专门的监督监管机构来保证成本运营得到有效地落实，在实际的运营管理中发现潜在的种种问题并一一加以改进完善。

总而言之，酒店企业的成本管理是酒店整体经营效益的一个重要的影响因素，特别是在当前激烈的市场竞争环境下，为了实现酒店长远健康的发展，唯一的办法便是建立健全成本管理体系，全面调动酒店的采购以及仓储和财务等各个部门进行节约成本的行动，再配合强有力的监督以提高酒店的整体经济效益促进酒店得到长远健康的发展。

参考文献：

[1]邵静.论现代酒店企业的成本控制管理[J].现代经济信息.2011，26（21）：76

[2]何兵.对我国酒店业成本控制问题的探讨[J].时代金融.2011，32（18） ：115-116

酒店管理体制范文第3篇

[关键词]酒店 成本管理 问题 措施

酒店业在现代社会进程中获得了巨大的发展，而当大多数酒店在管理方见面存在着诸多问题，尤其是酒店成本的管理上，这严重影响了酒店的正常运转及日后的发展。所以，一个酒店要想在激烈的行业竞争中始终立于不败之地，必须要落实科学化的成本管理，采取有效的措施解决酒店成本管理中出现的问题，从事实现企业整体效益的持续增长。

一、酒店成本管理的涵义

酒店成本是指酒店运营的成本，也就是酒店日常经营时产生的成本费，它包括酒店前期的建造成本及酒店后期的终结成本等。不仅有酒店实体内的消费，而且还有上游与下游成本费。酒店成本管理要强调的是它本身并不同于成本的单纯降低，而是以最小化成本为目标，从而控制住成本，一降再降。对酒店成本的关注是有利于其整体经济效益及长远发展。

二、酒店成本管理面临的问题

1.酒店成本管理的体系不够严谨、完善。大多数酒店自从经营开始就没有对成本预算指标进行制定，也没有规定消耗额度，或者是成本预算指标制定地很笼统，酒店成本的管理粗放，没有合理、科学、完整的管理体系。此外，还有部分酒店存在没有对餐饮成本、采购成本、现金收支、及客房消费及其他各种物资的消费进行一定的预算，所以更谈不上利润预算表和对现金流量预算的编制了。

2.酒店成本管理的意识不强。（1）酒店缺少前瞻性和成本意识的战略规划。企业的管理方式较为粗放，其管理范围也比较狭窄，而酒店也只是对客户服务过程中也就是直接性的生产实行成本管理，而不对其他有关的环节过多地考虑，从而忽略了酒店的外部价值链。（2）酒店管理思维缺乏创新，其成本的管理制度也就不能有效实施。酒店业的成本控制与管理始终停留在介绍与阐述的层面，而没有按照有战略目标而建构的管理框架进行管理工作，另外，酒店工作人员对成本管理的重视程度还远远不够。

3.酒店成本管理的对象比较片面。大多酒店只是在狭窄、传统的模式之内进行酒店成本的管理，将人工费、材料费以及短期性的成本费用等有形的成本定为管理的对象，反而忽略了信誉、时间、长期项目等无形成本的管理，从而导致了成本管理的片面化，为企业管理造成了潜在的损失。

4.酒店成本管理人员的素质不高。财务人员是酒店成本管理的重要人员，对成本管理的质量有很重要的作用。在大多数酒店，财务人员的地位相对较低，因此不能参加其内部的经营与决策，知识通过后勤人员对酒店成本进行控制，因此酒店的成本管理没有起到实质性的作用。

三、酒店成本管理的有效控制措施

1.引进严谨、完善的酒店成本管理体系。在现代酒店的成本管理中，其战略成本有很重要的地位。通过内部的采购模式、物资流程、运作模式、市场分析以及服务的产品定位等进行有效的分析，帮助酒店进行正确的成本是预测和决策，更好地选择经营战略，从而很好地处理成本管理与酒店发展之间的关系，最终获得最佳的经济效益。

2.更新酒店成本管理的理念。库房与采购部同属于财务部门，而财务总监直接掌管财务部，机构的合理配置有利于市场行情的了解，从而有效降低酒店经营的成本，可以很好地调整各个方面的采购比重，避免物资的积压，利于酒店的发展：

（1）利于控制酒店的采购成本。采购成本由财务部与采购部一同调查并确认，对采购的物品货比三家，由财务总监做最终决定。

（2）利于酒店餐饮调控的成本率。餐饮的成本率及其变化与物品的进货价格有着密切的关系，所以餐饮的成本率一旦发生异常现象，财务部就要迅速做出反应：第一，对存货周转率及库存的数量进行科学的分析；第二，对采购的成本进行合理性分析，甚至可以较少采购的数量及品种来控制餐饮的成本率和采购价格，从而达到控制的目的。

3.明确酒店成本管理的内容和对象。成本预算是对成本管理进行的具体量化工作。因此，只有对成本项目进行合理、科学、完整的指标制定，同时进行适当的考核，才能实现成本控制的现实意义。在对成本进行预算时，要坚持合理、科学、完整、挑战与执行等原则以实际指标激发工作人员的动力，可以在实践中通过努力完成。而指标定得过于延边客或过于宽松都将会失去成本控制的真正意义。

4.制定酒店成本的科学化考核指标。酒店管理人员可以根据同一行业的平均水平作为参考，有效结合自身的实际情况，进行切实的调查研究，从而建立合理、科学的预算管理及成本费用体系。从酒店的长远发展来看，细化、科学的成本核算目标的管理是要追求整体成本的不断降低。

5.有效提高酒店成本管理人员的素质。酒店成本的管理是需要所有员工的参与才能够完成。因为，优秀的员工是酒店服务的宝贵无形资产，所以要充分发挥员工的主动性和参与性，努力做好人力资源的开发和管理工作，进而提高员工的敬业精神和工作满意度，最终鼓励员工为每位顾客提供最优质的服务。

6.运用新技术，降低酒店成本费用。随着社会的发展，信息技术逐渐深入各个行业领域。所以高科技的运用可以有效降低人力成本和提高人力素质。可见，酒店需要强化现代信息化的建设与管理，从而提高酒店的运营效率，有效了解和掌握当前市场的需求与变化，进一步加强酒店的陈本管理，最终提升自身的市场竞争优势。

四、总结

总而言之，在市场经济的大环境下，酒店的成本管理与其发展密切相关。所以，酒店应根据科学的成本管理进行有效的预算和战略决策，从而实现控制并降低酒店成本，提高就定的经济效益和酒店的市场竞争力，最终保证酒店的健康、可持续性发展。

参考文献：

[1]张颖.基于价值链的酒店成本管理优化方案的探讨——以浙江CW大酒店为例[J].中国商贸，2011(14)

酒店管理体制范文第4篇

关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标

一、成本控制与预算管理概述

（一）成本控制与预算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.预算管理

预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。

（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用

1.帮助酒店明确成本战略目标

实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。

2.改善酒店内部组织的沟通与协调

酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。

3.控制与监督成本战略目标的实现

在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。

二、目前酒店业全面预算管理存在的问题

（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位

由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。

（二）全面预算管理组织体系不健全

由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。

（三）全面预算编制方法不科学

在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。

（四）全面预算考核机制不到位

全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。

三、酒店全面预算管理的改进措施

（一）健全全面预算管理组织体系

酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。

（二）建立基于成本控制的预算管理模式

酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。

（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标

酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。

（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制

酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。

四、结语

完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。

参考文献

[1]沈江婷.酒店全面预算管理现状及优化[J].科技经济导刊，2020，28（31）：200-201.

[2]庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略[J].中国商贸，2011（24）：18-19.

[3]朱丰.浅谈酒店成本管理与控制[J].财会学习，2019（12）：149-151.

[4]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察，2019（12）：167-169.

酒店管理体制范文第5篇

关键词：酒店；绿色管理；内部控制；风险意识

中图分类号：F719.2 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2016）04-0016-04

一、引言

ο纸竦钠笠刀言，来自政府政策以及公众对环境要求的压力，环境问题已无法避免，而推行绿色管理有利于企业参与解决环境问题。绿色管理是指企业运用创新技术以期实现可持续发展、减少污染和浪费、承担社会责任，在企业不断学习和发展的过程中，通过充分融合环境战略和组织目的，达到环境保护的目标，最终获取竞争优势的管理方式。[1]绿色管理不仅仅是环境管理，还包括企业持续性发展的管理过程，它是一种综合性的管理，是未来社会发展的主流趋向，它的成功运行离不开人们的“绿色”意识，发展的基础在于绿色产业与绿色产品，主要通过5R原则即采用新技术来减少有害物质的排放，对废旧品进行回收，减少资源的浪费等来落实相关政策，其追求的是社会经济与生态环境的共同发展。

二、绿色管理与酒店内部控制

酒店作为服务行业中能耗较高的场所，面对日益激烈的市场竞争，实行绿色管理是其发展的必然趋势。酒店是旅游六大要素中必不可少的部分，对促进当地经济的发展有举足轻重的作用。然而，酒店在其发展过程中，在给所在地带来经济利益的同时，也会加重其所在地的环境污染。近年来，政府不断出台相应政策，征收与污染有关的税费等来减少企业对环境的污染，实行绿色管理，既有利于增

强酒店对市场的适应性，亦有利于为酒店塑造良好的绿色形象。随着人们生活质量的提高，人们对环境问题的重视程度也日益加深，消费者对身体健康和生存环境的质量关注度加强，对绿色产品的购买意愿越来越强烈，推行绿色管理，有益于酒店吸引客源，增强其竞争优势，扩大市场占有率。酒店属于第三产业，其为客人提供的舒适服务主要建立在大量的水、电、气等能源的消耗上，如今市场环境日益严峻，传统的粗放式经营越来越不利于酒店的生存，实行绿色管理，有益于酒店降低其能源消耗，从而减少其经营成本，提高经营收入。

酒店实行绿色管理，有利于酒店更好地应对来自市场的挑战，酒店对外部良好的适应性建立在其内部协调的基础上，完善的内部控制有利于企业经营目标的实现，基于此，酒店若想保持较高的市场占有率，管理层应重视绿色管理，注重绿色管理在酒店的开展并制定好相关的制度，做好全过程的控制，完善内部控制的建设，降低酒店对环境的污染。

三、绿色管理视角下酒店内部控制的不足

（一）内部控制环境方面

内部环境是内部控制体系的基础，影响着风险评估、控制活动、信息沟通体系等要素的设计与运行，是内部控制得到有效实施的重要保障，主要包括组织结构、企业文化、人力资源政策等。[2]从绿色管理要求来看，我国酒店业在控制环境方面还存在一些问题。首先，酒店的管理层比较注重员工的

服务质量，并未重视酒店的内部控制建设。表现在大多数酒店都推行绿色管理，但却未制定相关的政策让绿色管理切实体现在员工的行为上，仅仅是由管理层向员工口头传达一些绿色标准，以至于员工在工作中几乎是无章可循，就像酒店响应国家号召推行光盘行动、节能减排等，但仍然可见顾客离开后留下丰盛的酒菜。其次，酒店没有营造绿色的企业文化，在企业文化的建设上，很少有酒店将绿色管理融入企业文化。酒店向员工输出的企业文化基本是酒店的愿景，服务质量等，以至于员工更为注重顾客体验、服务态度等，并没有在绿色管理方面发挥其能动性。

（二）风险识别与评估方面

任何酒店都面临着来自内部和外部的风险，风险影响着酒店的生存能力，影响着它们在竞争中能否取得成功。首先，部分酒店没有做好风险预防，导致设施设备投入成本增加。大部分酒店为了节约成本在购买设施设备时只考虑当前情况，但随着经济的发展，部分区域提高了三废排放标准，因此原有设备早已不适应现有的生态要求，导致大部分酒店会报废在功能上仍可继续使用但在环保角度却达不到标准的设备，同时酒店需要重新购置新的设施设备，因此，增加了双重成本。其次，部分酒店没有做好风险规避，导致难以在市场站稳脚跟。酒店市场竞争日益激烈，但仍有部分酒店采用粗放式经营。相对于新兴酒店采用的精细化管理，粗放式的经营成本相对较高，生产要素利用率相对较低，以至于采用粗放式经营的酒店在生态经济高速发展的市场环境中难以继续生存。最后，部分酒店没有做好风险控制，绿色管理理念没有全员渗透。绿色管理作为一种新型管理方式，许多员工在工作中并不知道应如何开展工作，员工对绿色管理的理解程度不够使得绿色管理不能有效实施，浪费了酒店在绿色管理方面的投入。

（三）控制活动方面

作为第三产业，酒店业一向以顾客满意度为目标，注重给顾客提供舒适、优质的服务，随着酒店业的不断发展，成本控制成为了大多数酒店管理的难点。目前，我国大部分酒店并没有实行绿色管理，未将成本控制与顾客体验结合起来，在不影响顾客体验的情况下，降低运营成本，以至于水电费居高不下，电能水能严重浪费。[3]运营成本控制不力，不仅减少了酒店的经济效益，还有可能引发员工或顾客的不满，给酒店的经营带来不利的影响。

对于一部分推行了绿色管理的酒店而言，酒店对基层员工管理比较僵硬，仅仅是制定出相应的规章条文让员工照章办事，很多基层员工手中并没有任何权限，以至于基层员工并不能为酒店绿色管理的推行做出任何实质性的贡献，亦不能在绿色管理的推行上发挥其能动性，获得工作中的成就感。此外，酒店的管理体系有待完善，对于酒店内的部分工作，没有做好职责分离，在推行绿色管理的一些工作中，工作的执行与检查是同一员工，以至于管理层制定的一些工作计划，在执行上并没有落到实处。[4]

（四）信息与沟通方面

信息的不畅通对酒店的发展有着不利的影响，就绿色管理而言，如今绿色消费已成为国际主流，在西方发达国家中，酒店是否具备完善的绿色管理体系已成为宾客选择该酒店的重要因素。[5]但目前我国只有极少数酒店推行绿色管理，国内相当多地区的酒店并不了解绿色管理，究其原因是大部分酒店没有充分关注市场透露的信息，把握住市场发展的方向。

信息沟通的不畅使得部门以及同事之间交流不便，长此以往，员工工作的效率不高，甚至会引起不必要的损失。酒店推行绿色管理，其核心卖点为绿色产品，单从餐饮来讲，酒店为客人提供的餐饮应以营养、健康为主，注重食材的搭配，但酒店的组织结构以纵向组织结构为主，比较注重纵向的权利与义务关系，横向之间的沟通不够，就餐饮部和采购部而言，餐饮部需要采购部能保证食材的质量，供应的及时性并控制成本，但很多时候由于沟通不到位，餐饮部要求紧急采购的次数频繁，采购部也无法及时地配合餐饮部进行相关工作。同时，在与顾客沟通方面，很少有酒店向顾客提供意见反馈渠道，在顾客入住过程中，酒店员工以及管理层很少询问顾客入住体验，让顾客就酒店的绿色管理提出建议，这些信息的闭塞不利于酒店改善其服务质量，增加顾客对酒店的忠诚度。

（五）监督机制方面

保证内部控制的有效性，规范酒店的经营管理必须依靠监督机制。首先，我国酒店普遍存在监督机制不健全的情况，从绿色管理方面来讲，酒店需要定时检查设施设备，对设施设备进行维护，以延长设施设备使用年限，降低酒店损失，保证客人的入住体验。但目前国内大多数酒店设施设备老化严重，由于对设施设备的维护需要投入财力、人力，以至于很多酒店抱着得过且过的态度，有意地放松内部监督，直到客人投诉才引起重视。其次，当遇到酒店淡季时，酒店无人入住的区域依然点着灯，究其原因是管理层忽视了对酒店能耗的监督，酒店内部监督体系仍有待完善。最后，酒店的绩效考核中基本未将绿色管理纳入其中，绩效考核机制不太合理，比较注重短期利益，不利于酒店的长远发展。绩效考核机制的不健全让员工对于酒店的绿色管理推行缺乏积极性，只是一味地按照酒店的规章办事，缺乏创造性。另外，酒店对部门的绩效考核也未将绿色管理纳入其中，以至于一些部门物资浪费严重，增加了酒店的运营成本。

四、基于绿色管理的酒店内部控制设计

（一）重视改善内控环境

领导层是酒店内部控制建设的负责人，只有领导层意识到酒店内部控制建设、绿色管理的重要性，才能制定出完善的制度，将内部控制落到实处。领导层的支持对绿色管理的实施具有决定性的影响，酒店可以在其内部由管理层组建一个环境委员会，领导层进行决策，环境委员会负责具体活动，定期检查酒店绿色情况并召开相关会议，由工程部相关人员负责绿化、设备的节能等工作，告知各部门相应工作，管理层负责落实，确保员工的工作有章可循，做好内控建设。

酒店可将绿色管理融入酒店的企业文化中，企业文化是一个酒店的根基所在，是酒店在发展中所形成的员工共同信奉的价值观念，是员工工作中的指导方针。塑造良好的企业文化，有助于员工更好地融入酒店，了解酒店的目标与发展方向。人事部每月可通过图片、画刊等方式宣传，让员工了解身边的环保活动，每年可通过举办元旦晚会等方式，在娱乐中向员工传达酒店的绿色理念。酒店可定期组织全员培训，让员工明白什么是绿色管理，以及为什么要开展绿色管理，向员工普及更多关于环保、节能方面的知识，并让员工知道酒店在不同阶段制定的绿色目标和绿色政策，思想决定行动，只有将绿色理念根植于每位员工的心中，员工才会发自内心地采取绿色行动。

（二）建立风险预防机制，提高员工风险意识

在市场竞争日益激烈的情形下，酒店行业的生存与发展亦面临着多种多样的风险，建立风险预防机制，提高员工的风险意识有利于酒店识别并有效规避内外风险。首先，酒店应注重收集市场资料，加强行业分析与市场研判，根据市场的变化，加强风险评估力度，推行绿色管理，提升营运品质，深化质量、环境、职业健康安全三大管理体系标准化建设，不断提升科学管理水平，以预防外部环境的变化给酒店带来的风险。其次，针对绿色管理而言，酒店应加强与绿色管理有关的风险意识，通过多渠道、分级别的方式对员工进行相关的风险培训，将风险意识树立在员工的头脑中，提高员工的风险应对能力。[6]对于老员工而言，酒店应对其树立忧患意识，要求老员工具备一定的风险处理能力，提升对推行绿色管理的创新能力，对于新员工而言，则要求其尽快熟悉酒店的规章制度和操作流程，以便更好地落实绿色管理的实施。

（三）完善控制程序，降低运营成本

酒店应合理地制定成本费用的预算与定额，以便进行科学的成本决策。在酒店的日常费用中，水电、燃料等费用约占酒店营业费用的三分之一，推行绿色管理，有助于降低酒店的能耗费用。在淡季时，前厅部的同事可以根据电脑系统中客房的预定情况，将客人集中安排到一个区域内的房间，并告知工程部的同事关闭其他区域内的灯光，由当天的值班经理负责检查，确保各项工作的落实。此外，酒店可以引导客人在入住期间减少床单被套的更换，以节约酒店能耗，但客人离店后，酒店应将客房打扫干净并更换被套以保证下一位顾客的入住体验。

酒店可以给予员工一定的权限，适当的授权有利于增强员工工作的灵活性，以便员工更加深入地了解绿色管理，为酒店绿色管理的推行提出有用的建议。酒店可以设定一个水电用量限额，对顾客住店期间使用的水电量进行合理测算，若顾客住店期间使用的水电量未超过限额，则员工在顾客退房时可根据顾客实际使用的水电量给予顾客相应的折扣或积分奖励，以此鼓励顾客减少能源浪费，并增加再次入住的几率。