综合部绩效考核管理办法

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综合部绩效考核管理办法范文第1篇

1.1对绩效管理概念存在认识偏差。当我们对有些高校的教师乃至人事管理部门的工作人员问到什么是绩效管理时，可能大多数人首先想到的就是绩效考核，更有甚者直接回答绩效管理就是绩效考核，由此可见高校对绩效管理的认识不够准确。管理者对绩效管理的概念不清楚，那他肯定不能系统的运用绩效管理办法开展管理工作，被管理者对绩效管理的办法认识不到位，那他对绩效管理可能会抱有抵制或者无所谓的态度。目前各界对对绩效管理还没有一个较系统、准确的表述，综合各方面文献分析笔者暂且把绩效管理认为是一个在现有资源基础上，通过各种办法优化资源配置，让资源和个人更好结合，实现个人和组织共同发展，最终又创造更多资源的一个循环过程，在这里绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，但不是绩效管理的全部，绩效管理是一个系统工程，还包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升等等。

1.2绩效考核目标、办法的制定陈旧、不切实际，考核过程流于形式。考核目标、考核办法是绩效考核得以顺利实施的核心内容，但有些高校在进行绩效考核目标和办法的确定时存在诸多问题：第一，考核目标、办法陈旧。有些办法已是多年以前制定的，校领导或者管理者在进行绩效考核时只是每年照搬原目标和原办法，依葫芦画瓢，不能根据新形势适时进行修订。第二，考核目标、办法的制定不切实际，缺乏可操作性。在制定考核目标、考核办法时，范围比较宽泛，没有具体量化的指标，或者不结合本校实际情况，直接引用其他高校的考核目标、办法，造成考核难以操作，或者“唱高调”，难以与实际相结合。第三，考核过程流于形式。在进行绩效考核的过程中，大家都抱着“一团和气”、“不伤感情”的思想，只说好的，投票时各项都选合格。起不到正真纠错提高的作用。

1.3对绩效考核结果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校对教职员工的考核每年都在进行，但对考核结果除了每年一次薪级工资晋升外，很多高校对考核结果就没能很好地利用起来，教职员工对考核结果也抱有无所谓的态度，没有体现出绩效考核的激励和导向作用。

1.4上下级缺乏沟通，没有反馈调整的过程。有些高校在进行绩效考核时，投完票打完分结果出来了，考核也就结束了。没有针对考核结果情况的一个反馈和调整过程。这样，考核结果出来了，被考核者只知道自己的一个最终结果，合格或者不合格，却不能知道自己哪些方面存在问题，也得不到今后调整努力的有效指导。考核者对有些考核标准或者是考核办法是否存在问题，也不能很好地倾听下级的声音，可能进一步导致考核僵化，脱离实际。

1.5考核周期设置不够合理。目前高校对于绩效考核多为一年一次，缺乏时效性。对于许多短期工作，做过之后常常搁置一旁，年底再进行考核时，由于时间太长，要么已经遗忘，不能将其纳入考核范围，要么由于时间太长导致考核结果不够准确。

2原因分析

2.1对于绩效管理概念存在认识变差。第一，目前各界对于绩效管理的概念没有一个系统、全面的定义，所以也就没有一个统一的程序性的绩效管理办法可循，客观上导致了管理人员对绩效管理概念的认识模糊，在开展管理工作的过程中断章取义、以偏概全。第二，上级部门对相关绩效管理概念、办法宣传不到位，造成下级部门不能很好的理解绩效管理概念和办法，从而产生恐惧或是无所谓的态度，不配合相关管理工作。

2.2缺乏专业管理人才队伍一方面从高校管理人员的入口来看：第一，许多高校管理部门的工作人员往往从教师队伍中选拔，这对于联系教学部门固然起到一定的积极作用，但这类管理人员往往既要搞管理又要搞教学、科研，整天疲于奔命，顾此失彼，最后可能严重影响个人和学校发展。第二，高校在引进管理人员时，认为不管什么专业都能胜任管理工作，缺少对专业管理人才的引进。第三，高校在招聘管理人员的渠道上多采用公开招考应届毕业生的形式，极少引进同行或者是企业高层次管理人才。另一方面，从高校管理人才培养方面来看，有些高校对管理人才的培养往往用新人带旧人，多凭老经验，老办法，极少组织管理人员外出考察学习同类高校较为先进的管理办法，由于经济条件的限制，这一点在边疆高校更为突出。

2.3在实施绩效管理过程中，目标、办法、程序直接照搬其他行业或者同类高校，不能与实际情况相结合。高校在看到其他行业对绩效管理运用比较成功的情况下，盲目照搬其相应管理办法，而不结合本校实际制定相应绩效管理办法和程序。例如：在有些企业中实行按量计酬，高校也来个按课时量、按论文篇数计发绩效工资，过程中却忽略了教学质量、论文质量。边疆高校直接照搬有些内地高校以科研成果作为教师考核实绩的主要指标，却忽略了边疆高校本身所受到的环境制约，在大多数边疆高校由于地理环境、经济条件的限制，教学工作可能才是学校工作的重点。

2.4高校行政管理“官本位”化。在学校行政管理中，行政等级制度严格，上级领导很少深入基层倾听下级的声音，广大教职员工也不敢或者是不愿意向领导吐露心声，造成管理者和被管理者之间的隔阂，阻碍了绩效管理工作中沟通和反馈调整工作的进行。

3办法初探

3.1转变观念。高校管理者要积极学习相关绩效管理知识，在对绩效管理有较深理解的情况下还要在校内积极宣传、解释绩效管理概念，纠正一些概念方面的认识偏差：第一，绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是一个有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升等众多环节组成的系统工程。第二，绩效考核不是管理者让被管理者难堪，绩效考核的最终目的是要实现单位和个人的同步提高。第三，被管理者对绩效管理中的绩效考核不能抱有抵触心态而更应该把考核作为一种自我检验和自我提高的途径。第四，绩效管理应以人为本。

3.2制定合理的绩效考核标准和办法。第一，坚持分类对待的原则，对于不同岗位、不同学院、不同发展阶段的不同特点，制定不同的绩效考核标准。第二，遵循定量和定性相结合的原则。既要有可以量化的绩效考核指标，又要有一些反应质量的定性的考核指标。第三，绩效考核标准制定要有可行性和战略性，不能过高或过低，要与学校发展战略目标相结合，让具体的绩效考核目标成为学校战略目标的细分。第四，绩效考核办法的制定要科学，具有可操作性，能够真实、准确地反映出被考核者的水平。第五，绩效考核过程要有相应的监督机制和保护机制，要让管理者敢评、敢说又不能乱评、乱说，做到客观、公正。

3.3合理利用绩效考核结果。建立在科学合理办法上得出的考核结果，我们应该把它广泛利用起来。绩效考核结果可以用于教职工的评优、职务职称晋升、薪酬的计放，尤其要以薪酬挂钩，发挥考核的激励性和导向性作用。

3.4加强高校管理人才队伍建设。第一，拓宽管理人才引进渠道，打破一味直接招聘高校应届毕业生的方式，可以增加从企业、其他高校以及相关政府机构引进管理人才的数量，增加具有丰富管理经验的管理人才的引进数量。第二，多引进具有相关管理专业知识的管理人才。第三，对管理队伍定期组织政治理论和相关业务知识的学习，提高其政治素养和业务能力。第四，对高校管理、专业技术、工勤三类人员实行不同的管理方式，给予不同培养方式，采用不同发展目标要求。消除目前高校中管理、专技人员相互占用岗位，相互挤压发展空间，两类人员任务、培养目标混用、不明确的现状。

综合部绩效考核管理办法范文第2篇

关键词：企业 人力资源 绩效管理 考核制度 科学管理

一、前言

近年来，随着经济的发展，我国的企业尤其是中小企业不断的涌现，企业之间的竞争也变得越来越激烈，如何有效的做好企业的管理经营工作，对于企业的发展具有非常重要的作用。而绩效管理在企业的经营中起到非常重要的作用，因此，要搞好企业，让企业良性发展，必须做好企业的人力资源绩效管理工作。然而，我们很多的企业尤其是有些中小型企业没有意识到人力资源绩效管理的重要性，或者在人力资源绩效管理工作中还存在很多的问题，必须绩效判断主观性，反馈延迟等等。要想解决这些绩效管理中存在的问题，就需要企业的领导层不断的改善自身的管理，创新更多的提升人力资源绩效管理的策略方法。本文从企业人力资源绩效管理的重要性出发，首先分析了目前我国企业人力资源绩效管理中存在的问题，并针对这些问题提出了相应的策略方法。最后得出：企业只有不断地改变绩效管理办法，满足员工的需要，能够通过绩效管理让员工体现自身的价值，只有这样，才能更好的促进企业的可持续性发展。

二、我国企业人力资源绩效管理存在中存在的问题

作者通过多年的企业管理经验，并结合相关的资料，总结出如下我国目前企业人力资源绩效管理中存在的问题：考核目的不够明确，严重忽视整体绩效管理，严重忽略了考核者的考核，绩效考核太过简单。

1、考核目的不够明确

对于企业的绩效管理来说，一定要做到考核目的明确，然而目前我国很多的企业却存在考核目的不够明确的现象，很多企业将考核目的定位用来进行利益分配的一种手段，这种目的定位当然会对员工起到激励作用，但在很大程度上也存在较大的风险。企业绩效管理的考核目的应该是通过考核来对员工和团队进行评估，通过结果的反馈，不断提升企业管理水平和业绩，同时提升员工的能力。

2、严重忽视整体绩效管理

目前大多数采取绩效管理的企业，都注重了员工的绩效管理，但很少有企业重视整体绩效管理，这就导致企业缺乏管理高度，不能有效的对公司的战略目标和经营目标进行总体的把握，在某种意义上，影响了企业的进一步发展。

3、严重忽略了考核者的考核

绩效考核是面向全体员工的，但很多企业目前进行考核是，考核者对员工进行考核，但却忽略了一点，就是考核人员自身的考核，事实上，对考核人员的考核比对员工的考核更加重要，只有加强考核人员的考核才能起到督促作用。

4、把绩效考核简单化

绩效考核简单化是目前企业人力资源绩效管理中存在的一个重要问题。企业大都是对员工进行考勤考核，通过考核结果对应绩效工资和奖金。这些都过于简单化，对于企业来讲，要想更好的发展，必须做到通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划。只有这样，才能更加有利于企业的快速稳定发展。

5、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。

三、提升我国企业人力资源绩效管理的策略方法

针对以上我国人力资源绩效管理中存在的问题，提出了如下有效地提升绩效管理的策略方法：树立科学的绩效管理观念，严格明确绩效管理的目的，采取科学有效的管理办法。

1、树立科学的绩效管理观念

要想提升绩效管理水平，提升观念和意识是非常关键的。要树立管理者和全体员工的绩效管理观念，让员工认识到绩效管理的有效性，通过绩效管理，使其不断的改进提高。为此企业相关管理人员可以对员工进行绩效管理观念提升的培训，通过培训，真正让全体员工意识到绩效管理的好处。

2、严格明确绩效管理的目的

作为企业来讲，必须明确绩效管理的总目的，就是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。只有明确了管理目的，才能让企业吸引更多的有用人才，才能使企业持续发展。

3、采取科学有效的管理办法

科学有效的绩效管理办法是非常有利于员工的成长的，所以企业应该建立明确的绩效管理部门，专门负责全体员工的绩效管理工作，做到为每一位员工做好绩效管理档案，管理档案要做到细致明确，通过该档案可以对员工进行有效地评价，也可以让员工认识到自身的优缺点，在认识中不断提升自身的能力。

四、总结

总之，人力资源绩效管理对于企业的持续发展，保持竞争力是非常关键的，通过绩效管理这一工具，可以为企业和员工提供一个信号，激励员工不断的提升自身水平，做到和企业一块成长，不断进步。

参考文献：

[1]张广.现代企业管理中绩效管理的探析[J].青海交通科技.2011(06)

综合部绩效考核管理办法范文第3篇

关键词：人力资源管理　绩效考核　企业

日新月异的科学技术促进了经济的快速发展和人力资源需求的多元化，如何在企业人力资源管理中充分的运用绩效考核，发挥绩效考核的作用已成为了企业人力资源管理部门和企业决策层的重要工作。

1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类

1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位

绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。

1.2绩效考核的种类及主要特点

（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。

（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。

1.3绩效考核数据的收集方法和来源

（1）人力资源管理部门提供的资料。

（2）客观数据。

（3）上级领导主管部门的评定数据。

2.绩效考核在人力资源管理中的应用

2.1反馈考核信息要及时

对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。

2.2考核与薪酬并行

绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。

2.3合理安排员工岗位

在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。

3.提升绩效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。

3.2制定企业的绩效考核指标

绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

3.3加强考核人员的培训

绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。

4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立

根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。

4.1绩效考核管理办法？

第一章总则

第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。

第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。

第二章考核管理原则

第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。

第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。

4.2绩效考核指标

员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。

（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。

（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。

a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；

b.因工作渎职或违反企业规章制度，从而造成重大质量安全事故、或给企业造成重大经济损失、或严重损害企业形象的行为；

综合部绩效考核管理办法范文第4篇

关键词：绩效管理；激励；结果应用；机制创新

作者简介：赵江龙（1984-），男，陕西渭南人，延安供电局人力资源部，助理工程师；杨锦荣（1981-），男，陕西宝鸡人，延安供电局人力资源部，助理工程师。（陕西 延安 716000）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目标描述

1.理念和策略

绩效管理是一个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安供电局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升了企业整体经营业绩和管理水平，最终实现了企业的战略目标。

2.范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，延安供电局切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、主要做法

1.主要流程说明

（1）积极实践探索，明确工作思路。一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。三是明确了“夯实基础、提升管理、改进绩效、实现双赢”的绩效管理目标。“夯实基础”，即不断夯实绩效管理工作的支撑基础；“提升管理”，即不断提升绩效管理工作整体管理水平；“改进绩效”，即不断改进企业绩效和员工绩效；“实现双赢”，即实现企业发展和员工发展的双赢。

（2）以目标管理为基础的绩效管理指标体系。根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合延安供电局总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《延安供电局部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值以及考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、局领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、局领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立覆盖全局主业各部门、班组、岗位的绩效管理指标体系。

（3）以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系。长期以来，电力企业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系的要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。延安供电局通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

（4）以闭环管理为导向的绩效管理流程体系。从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

（5）以深化激励为目标的绩效配套保障体系。全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励的作用。

（6）以突出应用为重点的绩效考核评价机制。

一是修订完善《延安供电局中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核结果得分排名为11～30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行。从年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为局年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《延安供电局员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式。日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑。连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为“优秀”的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，以提升员工的自身素质和综合能力。

2.确保流程正常运行的保证体系

（1）建章立制，强化组织与制度保障。要持续有效地开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。延安供电局从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，以加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定延安供电局《部门（单位）年度业绩考核管理办法》、《中层干部考核管理办法》、《员工考核评价办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

（2）文化引领，营造良好工作氛围。职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，延安供电局采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1.评估方法

绩效管理专业的评估包括三个基本方面：一是绩效管理指标体系的科学有效性和针对性。二是绩效管理体系运转流程的合理性和规范性。三是绩效管理制度及相关配套制度的科学性和合理性。

2.实施效果

通过实践，延安供电局绩效管理制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。延安供电局以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核内容与全局目标的关联不够紧密，考核资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，将安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前各部门、单位对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

3.实践体会

通过开展全员绩效管理工作实践，主要有以下三点体会：

一是优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

二是坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

三是实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

综合部绩效考核管理办法范文第5篇

关键词：社区卫生服务中心；绩效管理；困境；措施

社区卫生服务中心是将为社区居民提供医疗服务和预防保健指导作为重要工作的组织机构，是国家医疗卫生部门的下属基层医疗卫生机构，可以为社区居民提供基础的疾病治疗、康复及保健等相关的医疗卫生服务。为了能够充分发挥其职能，就要进行相关的绩效考核，并建立健全完善的绩效管理体系。

一、社区卫生服务中心的概述

社区卫生服务是指在一定的社区中，由社区卫生服务中心向所在区域范围内的社区群众提供医疗、预防、康复以及健康促进为内容的卫生保健活动的总称。作为一个具有一定系统性和专业性的保障系统，社区服务中心涵盖了卫生保健的供应者以及相关卫生服务的接受者，并在2017年，由原先的(communityhealthyservice)改成了(communityhealthycarecenter)，社区卫生服务中心具有广泛性和综合性的特点，主要体现在服务范围的广泛性以及服务种类的综合性，社区服务中心主张院内与院外服务相结合，致力打造一个卫生部门和家庭社区相结合的服务中心，社区卫生服务中心带有一定公益性质，不以盈利为目的，主要为社区群众提供主动服务和上门服务等医疗服务，特别是对于妇女、儿童和一些慢性病人、残障人士以及贫困居民更是提供了特别的照顾。

二、社区卫生服务中心绩效管理中面临的主要困境

(一)绩效管理办法不完善、管理体系不成熟

当前，我国大部分社区卫生服务中心对绩效管理都缺少明确的认识，相应的管理制度也有所欠缺。部分社区卫生服务中心的绩效管理水平相对较低，绩效考核形同虚设，认为通过绩效管理工作，也难以改变当前社区卫生服务中心绩效管理的现状，随着社会的进步与发展，虽然已经实施了绩效管理办法，但是已经难以顺应当今时展的趋势。特别是一些社区卫生服务中心内部的相关管理者对工作产生一定的懈怠心理，没有充分的意识到完善的绩效管理方式对进一步推进社区卫生服务中心发展的重要性，在日常工作的过程中，致使绩效管理流于形式，员工工作表现以及功过都很少会在绩效管理的方面上展示出现，更是在一定程度上限制了社区卫生服务中心绩效管理的发展。

(二)绩效管理考核流程不规范，考核指标不统一

社区卫生服务中心制定绩效管理方法，目的是为了能够更好的发挥社区卫生服务中心的作用和价值，但当前社区卫生服务中心的绩效考核管理流程不规范，在一定程度上影响其绩效管理的最大价值，主要体现在社区卫生服务中心在开展绩效管理工作时，没有根据需要有针对性地制定相关绩效考核指标，也没有将其作为社区卫生服务中心展开绩效管理工作的重点，从而不能够对社区卫生服务中心绩效管理工作提供有效的支持。与此同时，当前一些地区的社区卫生服务中心的绩效状况不佳，绩效考核管理指标缺少内在的统一性，特别是考核指标的不统一，造成了一些员工的质疑甚至是抵触，认为绩效考核缺乏公平性，无法更好的激发出员工的工作积极性，特别造成考核结果缺少一定的说服力，导致绩效管理工作无法整体有效的进行开展。

三、完善社区卫生服务中心绩效管理的措施

(一)制定绩效管理方法，完善绩效管理体系

随着人民生活水平的不断提升，居民对医疗服务及健康情况的要求有了更高的标准，而完善社区卫生服务中心绩效管理，能够更好的履行基本医疗职责，并改善社区居民医疗卫生状况。我国社会卫生服务中心与国外相比，正处于初级建设阶段，在很多方面都应该借鉴国外的先进经验。应该完善绩效管理体系，建立社区卫生机构的绩效管理体系，运用指标评定与问卷调查的方式制定出相应的评价指标，进而明确指标体系；在通过问卷调查的方式，对指标进行评价筛选，从而明确权重，对其进行类别区分。制定一、二、三级别的指标内容，实现社区卫服务中心绩效指标管理体系的建立。例如绩效管理办法的制定，可以设计多个方面的关联性的制定方案，如全科诊疗、传染病及慢性病管理、老年人保健、妇幼保健、计划免疫、健康教育等相关工作等，另外对各团队设定相应的评分等级，使得社区卫生服务中心能够不断的完善绩效管理体系。与此同时，还要进一步优化绩效管理体制，特别是要将社区相关工作人员的绩效和日常的工作行为和工作表现相挂钩，制定和完善具有一定针对性的绩效考核标准，特别是对于一些有歧义的内容进行重点处理。

(二)规范绩效管理考核流程，统一考核指标

针对当前社区卫生服务中心绩效管理所存在的问题，统一绩效考核流程，是当前的一项重要工作。在一个区域之内，应该合理的制定绩效考核指标，使其具有统一性，进而才能比较出本区域内社区卫生服务中心的整体绩效状况。针对绩效管理考核流程的统一规范，本区域内应该开展绩效管理考核的摸底工作，深入了解各社区的绩效管理工作状况，在相关工作的基础上，根据不同地区的实际情况，做出相应的调整，还要对相关的考核文件进行协调和完善。另外，应该合理的完善绩效考核管理整体流程，让社区卫生服务中心的相关工作人员，都能了解绩效管理工作的具体工作环节和工作流程，以及相关的规章制度等，在社区卫生服务中心，合理规范绩效管理工作，能够促进医疗服务水平的提升。由于社区卫生服务中心所进行的绩效管理工作是一项较为完整的管理体系工作，其中包含绩效规划、绩效考核、绩效考核结果公示、绩效评价等环节，为了进一步完善社区卫生中心的绩效管理工作，更要保证考核流程以及相关的考核指标具备一定的规范性和创新性，特别是要根据社区卫生服务中心的实际发展状况来有针对性的构建一套完善的绩效管理理论，形成贯穿整个绩效工作始终的绩效管理模式，采用积极的反馈的方法与手段，将社区卫生服务中心的绩效管理工作各个环节工作进行进一步的完善。

(三)提升社区卫生服务中心的管理者对绩效考核的重视程度

只有从根本上加强相关管理者对绩效考核的重视程度，并带动其他工作人员的重视和意识，才能有效促进社区卫生服务中心的发展水平，并充分发挥其最大的公益性质。因此，在这过程中，管理者需要重视绩效管理和绩效考核的所存在的问题，特别是对于历史遗留问题和一些疑难问题等进行重点关注，特别要对相关医疗服务人员的工作情况进行重新的审视，并且不定期组织相关工作人员进行业务学习及培训，在经过一段时间的培训后，对其进行专业能力方面的考核，以此来检验相关工作人员现阶段的工作状况，并将实际的考核结果与工作人员的绩效工资相挂钩，以此来进一步提升社区卫生服务中心工作人员的工作水平和工作积极性，并实现经济效益和社会效益双赢的局面。

四、总结

总而言之，社会以及医疗科学发展水平的不断进步，人们对疾病有了全新的认识。预防和治疗成为当今人们的普遍需求，社区服务中心就要能够更好地满足人们对疾病防治的需要。当期，社区卫生服务中心应该重视绩效管理的工作，制定出完善的绩效管理办法、统一绩效管理考核指标，规范绩效考核流程等工作，激发全体员工的质量意识、服务意识、责任意识、竞争意识，特别是要重新树立正确的服务意识和服务宗旨，还要对相关的社区卫生工作人员进行专业的培训，从而系统且全面地提升社区卫生服务中心的整体服务水平和绩效管理水平。

参考文献：

[1]杨虎.社区卫生服务中心绩效管理面临的困境与对策[J].经营管理者，2017(32).