人力资源管理的战略性管理范文第1篇

【关键词】战略性；人力资源管理；竞争优势

人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。战略人力资源定位于在支持企业的战略中人力资源的作用和角色，是战略管理和人力资源的结合，就是战略思想在人力资源中的应用，尤其是以资源为基础的战略思想在人力资源管理中的应用。战略性人力资源管理在充分的肯定职能性人力资源管理的基础上从战略的高度出发认识和实践人力资源管理，充分解析人力资源职能之间的关系并且在各个职能之间建立一种科学的关系。强化人力资源管理各个要素和环节之间的契合度，并且加强人力资源与组织战略之间的一致性程度，以提高人力资源在战略决策和执行中的重要性程度，推动组织战略的有效完成，促进组织和个人的和谐发展。

一、战略性人力管理的理论基础

（一）资源基础性企业战略理论

以波特的行业竞争力五要素分析法为代表的第四代战略理论过分的依赖外部环境，事实证明只有建立在内部资源基础上的优势才是持久和难以模仿的。对此，资源基础性战略理论作了一个有力的论证，它认为组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，而且有助于组织策略的形成与执行，皆有助于建立人力资源管理系统对组织绩效发挥作用的竞争优势因此可以形成组织竞争优势的资源不仅是有形资源，也包括无形资源。资源基础性的企业战略理论认为组织的资源可以分为三种类型，即实体资本、人力资本、以及组织资本。其中人力资本以及组织资本显示了人力资源管理对于建立组织竞争优势所可能做出的贡献，因为人力资本代表员工本身的竞争力，组织资本则代表了用以发展、整合人力资本的人力资源系统。所以人力资源管理活动符合资源的价值性、稀少性、不易被模仿、不可替代的特性。组织可通过人力资源管理系统而建立自身的持久竞争优势，进而提升组织的绩效表现。其原因在于：第一，人力资源系统运行的机制和产生的价值无法模仿。要模仿一个复杂的系统就必须了解系统要素的互动关系及其原理，这些效应是相加的或相乘的，或者有更复杂的非线性关系。这些关系是在特定的组织环境中形成的，它的协调运行也需要特定的环境。第二，这些人力资源系统是路径依赖的，它们包含许多长期发展出来的政策与实践，因此无法在市场上买到；竞争者可以感受到某些人力资源系统的价值，但是前提是要理解这些系统，然后必须有足够的时间来实施一些策略。因此人力资源系统往往无法立即模仿。

（二）人力资本理论

人力资本理论观点认为组织的成员所具备的技能与知识、能力等是具有经济价值的，而且人力资本的收益是递增的。这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。大量的实证研究结果表明，这些活动与组织绩效间是正相关关系，不同学者的解释差异不大。最具代表性的是Huselid的解释，他认为组织可以通过员工技能、激励和工作组织来提高人力资本的收益以增进组织的绩效，在员工技能的提升方面，通过取得或发展人力资本以增进员工技能；在激励方面，人力资源管理活动可鼓励员工更努力且更有效率的工作；在工作组织方面，可通过提供鼓励员工参与以及工作改善等活动以改善组织与工作结构。企业为降低员工学习组织专属技能，避免员工离职所承担的风险，在实施人力投资的同时，也有必要提供员工工作上的保障，如内部升迁、生涯规划等活动，除了可提高员工学习专属技能的动机外，并可强化组织与员工之间长期合作的决心。因为即使员工因组织实施人力资本的投资而拥有高度的技能与知识，但组织却没给员工机会，充分运用其专属技能与知识，则人力资本的投资效益将无从发挥。因此组织内的工作结构将是有助于人力资本有效运用的构建要素。

（三）人力资源会计理论

人力资源部门是整个企业人力资源管理的实施者，在企业中负有双重责任。一是同其他部门一样协调整个组织的人力资源，同时还要为其他部门配置人力资源。所以为保证人力资源部门在推动组织战略执行过程中的有效性，就必须进行人力资源审计，通过考察组织的人力资源成本和人力资源价值来分析人力资源管理的效率，使人力资源战略紧密跟随组织战略。人力资源会计把人作为有价值的、可量化的资源，以企业的人力资源为对象，确认、计量和报告企业人力资源成本和价值信息。人力资源成本信息帮助企业的决策者了解企业的人力资源投资状况、组织对人力资源的开发利用和管理的重视程度和人力资源的优劣状况，评估企业发展的后劲，预测未来的发展前景。人力资源会计理论认为人力资源的价值体现在人力资源的创造和贡献上，而这种创造和贡献是以人力资源的知识为前提的，所以衡量人力资源价值的标准是人力资源提供未来积极经济利益或服务的潜力，从一个组织的范围看，人力资源的价值就是人力资源为组织创造的价值。人力资源会计通过对人力资源成本和价值的确认和计量，为企业的人力资源决策者提供了人力资源投资和不同管理方式下人力资源经济价值的信息。它虽然没有建立有关战略性人力资源管理的模型，但是作为一种战略性的控制工具，它提供了人力资源部门自身建设的依据，保证了人力资源战略在组织战略推进过程中的有效性，为组织的高层决策者提供了进行战略决策所必需的人力资源配置、运用和投资决策的信息。

二、战略性人力资源管理对管理理念的影响

战略性人力资源管理思想的产生，不仅仅带来了新的管理方式、手段和运作模式的改进，还对企业战略决策者的人力资源管理理念产生了重大的影响，逐渐促成了管理理念的转变。

（一）战略分层

传统的人力资源部门的管理者只关注本职能部门内部的事务，而战略性人力资源管理将人力资源战略划分了不同的层次。人力资源战略可以分为两个层次：公司层战略和职能层战略。

（二）人力资源管理者的转变

在战略性人力资源管理中，人力资源管理者的转变包括管理者管理实践的转变和管理者角色的转变。

1.人力资源管理者角色的战略转性变。战略性人力资源管理中，人力资源部门的最高决策者必须承担新的角色，即战略性人力资源管理、职能专家角色、对员工的支持角色和变革的倡导者角色。通过战略决策者的角色，企业把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来，人力资源管理人员站到了企业战略伙伴的位置上，可以直接参与实施战略，保证企业经营目标的实现；通过职能专家角色，可以设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、考核、晋升等内部人力资源管理事项，实现人力资源基本环节的专业化操作；通过对员工的支持，帮助维持员工和企业之间的既定心理契约，关心员工需求，及时满足员工需求，并创造一种积极的学习型氛围，让员工焕发积极性和创造性；通过对变革的倡导，使企业主动应对未来，在尊重和欣赏企业传统历史的基础上，培养未来竞争的观念和行动。

2.人力资源管理者实践活动的战略性转变。在战略性人力资源管理时代，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政事务性工作中解放出来。企业人力资源部门已逐渐由原来非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。战略性人力资源管理尽管也要从事一些行政管理和事务管理工作，但这显然不再是其核心工作，甚至企业会将一些行政事务管理工作外包出去，集中力量进行战略性人力资源的建设。也就是说，战略性人力资源管理者将不会再陷入无休止的人事考勤、工作记录、工资发放、档案管理等行政作业性事务中，将重点放在人力资源政策的制定和执行，中高层主管的甄选，员工的培训开发与职业生涯指导，招聘和吸引一流人才，制定有竞争力的薪酬激励计划，创建优秀的企业文化等具有战略性、前瞻性的人力资源管理方面。

（三）面向全体员工

与传统的人力资源管理相区别的是战略性人力资源管理是面向组织的全体员工而不是只与基层的从事操作性事务的员工有关。传统的人力资源管理将关注的焦点集中在事务性员工的身上，割裂了组织战略与人力资源职能之间的关系。战略性人力资源管理关注的不仅仅是组织的基层员工而是组织的全体员工，从而保证了人力资源职能与组织战略的一致性。

（四）关注人力资源管理部门自身的建设

战略性人力资源管理将企业的人力资源管理提高到企业战略的高度，企业总体绩效和企业其他部门的绩效有赖于人力资源部门的基础性作用，但是其前提是人力资源系统的高绩效运作。所以必须保证人力资源部门的绩效的有效性。这也是企业管理环节中的一个常见的困境，即人力资源部门考察其他部门的绩效，但是人力资源部门自身的绩效却无从考察。通过人力资源部门自身的建设，提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性，以提高人力资源系统的运作效率、降低人力资源成本，从而推动组织战略计划的完成。

三、促进战略性人力资源管理模式发展的战略思考

根据人力资源管理实践的探索和人力资源管理理论的研究，我认为战略性人力资源管理的发展趋势应当包含如下几个方面：

（一）虚拟化趋势

人力资源部的虚拟化是指以网络技术为基础、信息技术为媒介的一种人力资源的关系结构，有助于更大限度的获取、发展和运用智力资本和人力资源举措。虚拟化的人力资源管理之所以能够成为战略性人力资源管理的一种趋势，是因为它是组织削减人力资源成本和改进人力资源系统效率的一种最有效的选择，通过给予员工在资助服务、外部协助和服务共享，人力资源部门从琐碎的行政性事务中解脱出来，进而扮演组织战略决策者的角色。先进的人力资源管理软件配上高速的网络硬件和处于服务中心的专业技术人员共同构成了虚拟人力资源管理的基础，使得人力资源管理更加具有战略导向性并且获得了先进技术的支持。

虚拟化成为战略性人力资源管理的前沿的另外一个原因在于它提出了一种更加先进的构建企业核心竞争优势的设想。即企业只集中力量建设具有高层次战略价值的人力资源，而从企业外部获得战略价值低的人力资源，从而建立一种具有更高效率、灵活性和客户导向的人力资源体系。

（二）创业团队的管理

Brown的边缘价值模型认为一个企业所在的行业处于迅速的和不可预测的变化中时，组织的目标是应对连续的变化和机遇的出现，所以企业核心竞争力中的应变能力是最关键的因素。企业成功的标准应是构建持续的创新能力，而企业创新能力直接表现为创业活动。

持续的创新能力使得组织在瞬息万变的竞争环境中取得持续的成功，当前人力资源管理中的一种新的尝试就是组建创业团队用于开拓新兴市场。提出由两个和更多的人创设并且持有现有组织中新的组织的股份。他们有高度的自和自由度，在新的组织中将正式的规则和程序降至最低程度，从而有利于他们设置自己目标和独立的预算。其主要目的在于帮助企业开辟一个新的细分市场、更好地管理变革。

（三）与学习型组织相结合

学习型组织是美国管理大师彼得·圣吉在80年代提出的一种全新的管理理论，学习型组织和战略性人力资源管理有如下共同之处：二者都是以人为核心；二者都是组织目标实现的依托；二者都是复杂多变的市场环境下的产物，都以灵活、应变的反应能力作为组织长盛不衰的保证；学习型组织是人力资源开发与管理的目标；人力资源开发与管理是实现学习型组织的必要手段；人力资源管理部门也是学习型组织的一个组成部分，二者是“我中有你，你中有我的关系。基于以上的共同点，战略性人力资源管理与学习型组织之间是一种相互促进、相互影响的关系。

学习型组织为人力资源管理提供了良好的文化基础，组织的学习能力适应于全球化的人力资源开发与管理。同时，组织学习有利于对知识工作者的激励。最后，组织学习促进人力资源管理的变革。另一方面，学习型组织的建立需要人力资源管理部门的大力配合与支持。在建设学习型组织的过程中人力资源部将发挥它强大的培训与发展功能。这一功能对学习型组织的创建与发展起到至关重要的作用。

参考文献

[1]吕巍，王方华.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

[2]杨海儒，冷绍升.论战略性人力资源管理[J].商业时代，2005（1）：20-21.

[3]袁红林.企业竞争优势与战略性人力资源管理[J].生产力研究，2002（6）：223-225.

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[5]高艳，赵守国.人力资源管理与企业竞争优势的关系[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2001（8）：80-86.

[6]曾鑫，肖斌卿.知识经济与战略性人力资源管理[J].现代管理科学，2004（11）：103-105.

人力资源管理的战略性管理范文第2篇

关键词:战略;公共部门人力资源管理

当前,我国正处在一个充满机遇和挑战的时代,知识经济的到来使人力资源成为在竞争中保持优势的最大因素。在瞬息万变的知识经济下,人力资本成为决定国家竞争力的关键。

一、战略性公共部门人力资源管理的特点

公共部门战略人力资源管理与非公共部门的战略人力资源管理有许多相同之处,但也有不少独特之处,特殊之处主要有以下四点:

(一)战略目标多元化

和企业追求利润不同,公共组织的目标是多元的。公共部门的目标是要创造公共利益。公共利益是抽象的而且是对于公共组织的服务对象――社会公众而言,他们要求公共部门公正、公开,但由于对象的多元化,目标也是多元的。公共部门的人力资源战略属于从属战略,就意味着制定时目标是多元的,要考虑到方方面面的因素。

(二)基础工作较薄弱

现今,企业面临的是来自国内外的激烈竞争,为了在市场上实现可持续发展,企业不断努力发掘有效地人力资源管理模式,并将人力资源的发展提高到战略层面,并视为企业的核心竞争力。而我国政府部门的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段,基础工作较差,人员闲置、不受重用,政务性工作技术含量少,很难发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。

(三)官僚化思想严重

战略性人力资源管理依据政府的战略目标制定人力资源规划,引导公务员朝着“勤政、廉政、为民服务”的民本化目标努力工作,既实现个人价值又强调组织与个人目标的高度统一。在官本位导向下,做官、升官成了人生首要的职业选择和奋斗方向,这种以自我为中心的价值目标与政府部门“服务于民”的价值理念不仅无关,在一定程度上还可能导致为了升官而牺牲民众利益,与组织目标产生严重冲突。

二、实施战略性公共部门人力资源管理的必要性

(一)积极应对知识经济的挑战

在瞬息万变的知识经济下,人力资本成为决定国家竞争力的关健因素。它的到来深刻地形响了人力资派管理的战略选择。首先,从物本战略向人本战略转变。只有实现这种转变才能解决人力资源丰富而人力资本匮乏的矛盾,获得发展的持久动力;其次,从传统型组织战略向学习型组织战略转变。这使人类社会进入了一个变革的时代,建立学习型组织才能延续组织的生命周期,提升组织的可持续发展战略和竞争储备能力。

(二)积极回应市场化的冲击

中国社会的市场化转型过程对人力资源产生了深刻的影响,是人力资源战略发生的质的改变,具体表现在:其一,从保障就业结果平等战略到保障就业机会均等战略;其二,从行政性统配战略到市场一体化配置战略;其三,从固定用工战略到契约化管理战略;其四,从单位保障战略到社会保障战略。

(三)积极推动政府再造的趋势

20世纪八十年代以来,一场轰轰烈烈的“新公共管理”席卷全球。面对新技术革新、经济全球化和后工业社会带来的新情况、新问题,官僚制政府模式显得手足无措。“政府再造”成为时代的风潮,中国政府也在“再造”的全球风潮下艰难地进行着政府改革,它在考虑政府管理的边界问题的同时考虑政府管理的方式。这种对政府的全面反思也影响着政府对社会人力资源以及政府内部人力资源管理的理念和战略的变革。

三、我国推行战略性人力资源管理的对策

(一)制定切实可行的人力资源战略规划

这是实施战略性人力资源管理的首要环节。由于政府的战略目标是一个多方面的集合体,从实际出发制定一个有效的人力资源战略规划显得尤为重要。利用SWOT分析法、PEST分析法等现代化的战略制定工具,充分考虑人力资源战略规划与政府发展目标和阶段的一致性。战略制定的工具选择主要有二:

1.SWOT分析法

SWOT分析法是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素,进行系统分析评价,进而选择最优战略的常用方法。这里S是指组织内部的优势(Strengths),W是指组织内部劣势(Weaknesses),O是指组织外部环境的机会(opportunities),T是指组织外部环境的威胁(Threats)。SWTO分析的目的在于给出一个有关组织内部环境、问题的集中构架,并激励组织调动其优势,以便最大限度地利用机会,规避风险。

2.PEST分析法

PEST分析法是指在宏观上对政治(politics)、经济(economy)、社会(Society)、技术(technology)信息的收集和分析。政治分析指对国内外政治环境的分析,内容有领导人的新的指示,新政策的颁布,新法律法规在立法部门的通过等。经济分析是对国内外经济状况发展趋势的分析,包括国内经济变化,国际经济状况如何等。社会分析的内容包括国内风俗、习惯、观念、信仰的现状及转变趋势、国家间的文化交流与合作等。技术分析的内容包括国内外的科技进步、开发与利用,以及相互交流等,这些都会对组织产生间接的影响。

(二)构建科学的公共部门战略人力资源机制

随着职能的转变和管理方式的更新,公共部门人力资源规划与配置方式也由计划型转变为市场型,主要在以下几方面实现公共部门人力资源的优化配置:

1.人才选录机制

在录用方面要注意:一是明确人员需求;二是寻求预算支持;三是开发录用准备;四是筛选工作申请者;五是测试申请者;六是面试最符合的申请者;七是录用最佳的申请者。

2.培训开发机制

对公共部门而言,人员开发处于长期目的的考虑,其重点是使雇员为今后的可能变动做好准备;更强调同组织价值以及变化要求相一致的雇员态度和知识的建构,还强调开发个人素质等。

3.绩效评估机制

绩效评估的重点是开发可以精确测量个体的绩效,确认个体的强项和弱项,区分每个雇员,达到激励雇员改进绩效,公平公正的进行工资奖金的鼓励。

参考文献:

[1]包晨星,风里.战略人力资源管理:化战略为行动[M].北京:电子工业出版社,2009.

人力资源管理的战略性管理范文第3篇

【关键词】战略性人才管理；企业文化；职业规划

一、当前企业人力资源管理中存在的误区

（1）对人力资源管理部门员工定位误区。很多企业对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，只看成是一种事务性活动。不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门内员工很少参加企业战略会议，不能以战略高度参与企业决策和有效开展活动。工作内容也仅限于招聘、工资发放、无的放矢的培训和档案保管等行政事务性工作。（2）招聘流程不畅。招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中招聘工作有流程、无计划、无落实。甄选缺乏理论的指导，经常是在部门急需的前提下经用人部门依据个人经验、偏好匆匆选定人员，这给员工人职后的管理带来很大的困难并造成人员流失。（3）企业文化一纸空谈。我国的企业文化建设停留在喊口号、贴标语、造声势。企业文化在一个企业中所具有的功能没有被很好的挖掘出来，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，缺乏信念、信心。（4）赶时髦的员工培训。近些年在外国企业的影响下，各企业都设有专职的培训人员，但多数情况是企业的一些业务部门和人力资源部定期或不定期分别举办短期培训班。由于培训内容不是量身打造，培训往往造了声势，完成了经费的使用，忽略了从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。（5）缺乏凝聚力。当前，虽然改革开放打破了传统的工资制度体系，但是，任何一种分配制度都不可能经久不变，要顺应企业发展和时代进步与时俱进。缺乏科学的分配方法和严格的考核实施办法，势必造成工资政策执行缺乏凝聚力。这些误区导致积极性挫伤、人才流失、企业目标难以实现。然而在管理目标方面，未来的人力资源管理就是战略性人力资源管理。

二、克服盲点的要点

人力资源管理的战略性管理范文第4篇

[关键词]人力资源;医院;管理;战略性激励

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.063

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01

人力资源是医院及其他企业中最重要的资源，是执行各项工作的主体，因此，其是医院及其他企业在管理工作中最主要的管理对象。只有充分落实好人力资源管理工作，才能切实提高医院及企业的竞争力和凝聚力，提升工作质量和服务水平。此外，在新的时代背景下，企业、单位之间的人才竞争越来越激烈，对医院而言，一定要高度重视人力资源管理工作，科学运用激励等手段，提高员工的工作水平。

1 物质激励

在激励过程中，薪酬是最有效的激励工具之一，科学分配薪酬，既能降低医院的运营成本，又能激发医务人员的工作主动性，充分发挥员工的工作能力，提高医院经营效益。因此，在医院人力资源管理工作中，应构建科学、公正的薪酬体系，建立公平、合理的岗位竞争机制，合理分配各项奖金和补贴，以激发员工的工作积极性。例如，对工作表现突出的员工，在职位任免方面应优先考虑，在分配奖金时，应给予额外奖励，从而促使其继续努力，更加尽职尽责，同时也能带动其他工作人员努力工作，积极改善自身不足。

2 精神激励

目前，人们的生活水平不断提高，现代人对精神生活的需求越来越高，因此，在医院人力资源管理工作中，不仅需要采用物质激励的手段，还应合理采用精神激励的方法。医院领导及管理人员应充分尊重员工、关心员工、理解员工，让工作人员感到亲切自然，使他们对医院更加热爱和忠诚。领导和管理人员要多从员工的角度来思考问题，多与员工沟通，并为员工做出榜样，在医院中营造出融洽的氛围。另一方面，荣誉可激发人的工作积极性，让人感到自身存在的价值，使人感到精神满足。因此，医院领导和管理人员还应找准时机，给予表现较好的员工一些荣誉，例如，对日常表现出色，且患者评价较高的护理人员，可颁发“最美护士”或“模范护士”等荣誉，并颁发奖状和奖杯。在分配奖金时，优先考虑，使获奖者感到自身存在的价值，在后续工作中更加努力，更加积极。

3 目标激励

对医院的每一名工作人员而言，只要有了目标，他们就会向着目标而努力。因此，医院领导和管理者要为员工树立奋斗目标，激发员工前进的动力。例如，可每季度、每半年、每年评选一次“最佳白衣天使”，获得好评最多的医务人员，也可定期评选“优秀医生”或“优秀护士”，评选出工作失误最少的医生或护士，且对当选的工作人员给予一定奖励，以激发员工工作的动力，使其努力工作。

4 制度激励

良好的制度能让工作人员信服，且能吸引大量人才，因此，在医院人力资源管理工作中，应建立完善、良好的制度规范，进而做到“用制度说话，按规范办事”，使员工信服，避免员工产生怨言。另一方面，在制定制度规范时，应落实“以人为本”理念，考虑员工的难处和苦衷，使员工会感受到医院的人性化关怀，从而更加热爱自己的工作岗位，认真履行自身职责。

5 环境激励

工作环境对工作人员的身心有重要影响，在医院人力资源管理工作中，应善于运用环境激励的方法，为员工营造良好的工作环境。首先，要构建优秀的企业文化，用企业文化来感染员工，在医院内部，可通过条幅、标语、宣传栏等宣传企业文化。而随着科学技术越来越发达，医院还可采用微信、微博等方式来宣传企业文化，在召开会议时，领导也要强调企业文化，使医院的企业文化深入人心，促使员工为医院感到自豪。

另外，管理人员应积极与员工沟通，了解员工的工作状况和生活情况，对员工在工作或生活中遇到的难题，管理人员要积极予以帮助，也可发动医院的全部医务人员伸出援手。例如，员工在工作中受到挫折以后，管理人员应适当地给予安慰和鼓励，从而提高员工的信心，使其敢于面对困难。

管理人员还要及时与员工进行沟通，了解员工间的人际关系，避免员工之间存在不满和矛盾。如果员工之间出现矛盾或不满情绪，管理人员要及时与其交流，化解矛盾，消除不满，在医院中营造和谐的氛围，使员工感到温暖，从而调动医务人员的工作主动性。

6 结 语

人力资源管理工作对医院十分重要，如果人力资源管理工作出现问题，将会严重降低医院的竞争力和服务质量，影响医院的稳定发展，因此，在医院人力资源管理工作中，应积极运用“战略性激励”，激发每位医务人员的工作热情，使员工对医院更加热爱和忠诚。本文从物质激励、精神激励、目标激励、制度激励、环境激励等几方面入手，分析医院人力资源管理中的激励手段，希望为相关工作提供借鉴。

主要参考文献

[1]陈春红，张惠琴.激励措施在医院人力资源管理的运用[J].当代医学，2011（7）.

[2]周媛.浅谈人力资源管理中的战略性激励[J].商场现代化，2014（23）.

[3]姚玲.军队医院人力资源激励机制研究[D].重庆：重庆师范大学，2012.

人力资源管理的战略性管理范文第5篇

关键词：劳动经济学；战略性人力资源管理；探析

引言：从二十世纪五十年代后各国经济快速发展，人力资源在社会生产中的地位也发生了根本性的改变与企业的生存发展细息息相关。面对越来越大的竞争压力，越来越多的企业，不断地提升人力资源部门的地位，希望将人力资源部从以往的人事管理的繁琐事务中解放出来，为企业的战略服务，提高企业的有效性。但实施起来却缺少一些理论支持。如果说劳动经济学研究的是整体的劳动力市场，人力资源管理研究的是企业内部的市场，那么内部市场的研究就一定要依据外部市场的理论基础，或者随着外部变化而变化。那么劳动经济学则为战略性人力资源管理提供了理论支持[1]。

一、劳动经济学和战略性人力资源管理的概述

（一）劳动经济学概述。经济学家们很早以前就意识到劳动力不同于一般的普通商品，适用于普通商品的价值理论不一定适用于劳动力领域。因此开创了劳动经济学来研究劳动这一生产要素投入的经济效益以及与此有关的社会经济问题的经济学科。其核心是如何以最少的活劳动投入费用取得最大的经济效益，包括微观经济效益和宏观经济效益。本文引用乔治・J・鲍哈斯的《劳动经济学》中理论，通过对劳动力供给需求，劳动力市场的均衡，人力资本，补偿性工资差异，劳动力迁移率，工会，失业，激励工资等描述劳动经济学，以及其对战略性人力资源管理的支持作用。

（二）战略性人力资源管理的概述。首先对战略性人力资源管理进行剖析，而后探讨劳动经济学是如何支持战略性人力资源管理各个环节的运作。战略性人力资源管理是以公司总体使命、愿景、战略、目标为基本依据。以此形成人力资源管理的战略以及理念，来制定组织的整体结构体系，和具体的岗位设置，以组织结构和岗位设置为框架来实行人力资源管理的几大重要功能：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。而劳动经济学与这几大重要功能息息相关。而后形成了一个公司特有的人力资源管理制度、流程、信息系统，作用于企业的研发，生产，市场，财务各个部门来实现企业的有效性以及竞争优势。

二、劳动经济学对战略性人力资源管理的支持作用

（一）人力资源规划和劳动力供求关系。在战略性人力资源管理中，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求。而为了达到上述目的则需要凭借劳动经济学内容对供求进行分析，了解当前劳动力市场上的就业者，失业者，脱离劳动力队伍的剩余群体数量和现状，总体上向后弯曲的劳动力市场供给曲线，以及假设当闲暇是标准商品，能给消费闲暇的个人带来正的效用时，依据个人偏好不同而不同的消费―闲暇无差异曲线的预测。通对上述的分析明确劳动力市场的数量供求现状，人力资源类别，为人力资源规划提供依据。而需求上无论是完全竞争市场，还是非完全竞争市场，雇佣的核心都遵循雇佣最后一个员工时劳动力的费用与边际效益相等来实现企业效益的最大化原则。

（二）招聘，培训，开发，配置与人力资本。战略性人力资源管理强调培训与公司的战略一致性，人员分析，组织分析等。而劳动经济学则提供了更为具体的执行标准如，每个员工的能力不同，学习同样的事物投入的精力，成本不同，以及每个人对于现在教育投入后，未来的回报的贴现率不同导致的每个人接受培训的意愿不同。

（三）薪酬，绩效与激励工资，补偿性工资差异。战略性人力资源管理中的薪酬理论包括薪酬体系，理论基础，薪酬设计。但是无论是工资的差异或是形式的差异其根本都是劳动经济学中的补偿性工资差异范畴之内。而绩效工资的确定更是利用工资增加的边际成本=该工作者的生产率的边际收益来最终确定。

结束语：如果说产品市场和融资市场决定了战略性人力资源管理的方向那么，劳动力市场则是战略性人力资源管理的重要基石，而对于劳动力市场进行阐述的劳动经济学则是战略性人力资源管理的重要支持，以劳动经济学为支撑的战略性人力资源管理意味着，人力资源管理工作依照劳动经济学的理论和方法来运作，能够使管理工作发挥出经济学作用，使组织赢得经济利益，实现经营目的。