人力资源管理的要素范文第1篇

关键词：人力资源管理；类型学；资源基础观；战略人力资源管理；业务类型；矩阵

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）12-0037-04

一、类型学研究兴起的背景与意义

类型学源于人类古老而朴素的分类思想，事实上人类本身就是一种分类的结果。分类意识和行为是人类理智活动的重要特性，人类的认知和创造过程本身以分类为基础，世间万物在人类心智上重叠形成“概念”，概念之间的运作演化构成人类思维的分类框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架将现实事物分门别类，并通过预期和矫正开展各类创造活动。自然科学中的分类行为称为分类学，社会人文领域中的分类行为则称为类型学，二者既相互区别又相互联系（王蕾、闫红伟，2007）[2]。自然科学领域，生物学中的纲、目、科、种的分类法就是以类型学为基础；社会科学领域，考古学中的“标型学”、马克思划分的社会形态都是基于类型学的思想（黄书亭，2008）[3]，因此，类型学在心理学、医学、语言学、社会学、管理学等领域应用广泛。

（一）问题提出

类型学是关于客体类型的哲学方法论学说，是具体科学的学说；客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。类型学是一种分组归类方法的体系，本质上是分析归纳的认识方法论，其作用是为更深层次的研究提供认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质文化表象的差异，还可以把握物质文化内在的有机联系，使具体类型的概念成为具有确切意义的实体（熊燕，2010）[4]。不难看出，类型学具有两大特点：一是全面性，即全面提取分析对象包含的信息；二是关联性，即集中归纳各类对象共同的特点。

（二）研究意义

近年来，类型学或类型研究在组织领域，特别是人力资源管理领域取得了丰硕的成果。国内外学者采取类型学的方法，开展了一系列归类分析，更好地理解人力资源管理的目的和内涵。但这些研究大多相对独立，由不同的研究者分别完成，缺乏统一的分析和整合。在此，我们力图引进类型学的理念，发掘其中的联系，尝试建立人力资源管理主要影响因素的类型学研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的前因变量，全面理解组织人力资源管理的影响和决定因素，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展企业人力资源管理实践。

（三）研究框架

本研究主要关注的就是四分法，尝试以理论基础的四分法为源头，通过对基于理论的资源基础、战略定位和发展方向进行矩阵分析。依据美国学者Barney（1986）提出的资源基础观（RBV）[5]，在很大程度上，组织的资源决定了组织的战略和业务类型，而组织的战略又能影响组织的资源选择和业务发展，同时组织的业务类型左右了资源的获取与组织，战略制定与实施，三者之间存在交互作用。从已有研究来看，尽管战略人力资源管理（叶海英、刘耀中，2010）[6]、情境人力资源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重视，但对于资源基础观、战略模式和业务发展的各自类型与交互机制仍处于起步阶段，国内的研究凤毛麟角。本研究的研究框架如图1所示。

二、人力资源管理主要影响因素的类型

类型是类型学、类型研究、分类的过程之一和阶段性成果。由于各种类型具有稳定性、不变性（李兆锋、牛忠江，2008）[9]，分类方法具有复杂性、层次性，分类思想具有针对性和普适性（黄书亭，2008）[3]，因此影响深远、应用广泛。类型本身具有多种分类模式，如两分法、三分法、多重分类法等。在管理学领域，“管理方格”就是一种多重分类法。其中，引入数学领域的矩阵和象限，通过横、纵两个维度进行分类的“四分法”在人力资源管理研究中广为使用。当然，基于矩阵的“四分法”并非为了象限而四分，而是根据类型的两、两维度，采取同一坐标下的、直观的展现模式，用以考量组织人力资源管理的种种类型。

（一）资源类型影响人力资源管理类型

资源基础观（Resource-based View，RBV）强调组织内部资源是打造持续竞争优势的关键，并显著影响组织战略与战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“资源”本身是一种经济学的视角，“资本”则给予了资源可度量的方法和条件。因此，资源基础观给出了一个理论架构，使得人力资源研究者和实践者更好地理解战略挑战，也正如此，战略人力资源管理在企业战略管理中扮演着积极的角色。同一组织内可能存在不同的人力资源配置，因此一种人力资源配置不能代表整个组织的结构。

Lepak、Snell（1999）[11]基于经济学、组织理论、战略管理和战略人力资源管理的文献，梳理并整合了交易成本理论、人力资本理论和资源基础观，提出了人力资源结构，从人力资本的价值性和独特性两个维度将雇佣模式分为四种（如图2所示）：知识型（内部开发）、市场型（购买）、合同型（交易）和合作型（联盟）。每种模式都有自己对应的雇佣关系，人力资源配置用以定义雇佣模式，维护雇佣关系以及人力资本的战略特性，并在组织与员工的付出与获取之间保持平衡。人力资本的战略价值性取决于它为企业竞争优势或者核心能力的贡献程度，是一种能够改进企业效率和有效性，开发市场机会，消除潜在威胁的潜力。人力资本的战略价值越大，更易转化为企业的核心价值，企业越应该将其内部化，降低市场交易成本；但内部化会增加管理成本。人力资本的独特性影响交易成本，可体现人力资本稀缺化、专业化及公司专有化程度。人力资本的独特性越明显，更易转化为企业的竞争优势，企业越应该对其加以投资；而通用性的人力资本可以从企业外部获取。

（二）战略类型框定人力资源管理类型

组织战略也是人力资源管理类型的重要影响因素，它直接决定组织的人力资源管理战略或采取的战略人力资源管理模式。事实上，战略人力资源管理并非资源基础观的直接产物，而是资源基础观发展的一种工具或者手段，组织战略和企业战略也是如此。Harzing（2002）[12]等国外学者根据企业的定位和发展，把战略分为以下四种类型（如图3所示）。其中，时下备受关注的国际人力资源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨国、全球和多国战略发展的理论和背景。

象限一表示跨国战略（International Strategies）：即企业根据全球商业环境给自己定位、创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变，同时针对特定国家的市场。象限二表示全球战略（Global Strategies）：即各个产品市场相关联，高度全球化竞争，主要战略要求是效率，公司整合以成本效率生产标准化产品，子公司只是母公司产品的一个“管道”，不需要对当地市场需求做出反应。采用全球战略的集团公司，往往施行“标准化”和“一体化”，其总部设定可以因公司战略的改变而调整。象限三表示本土战略（Indigenization Strategies）：即集团公司几乎不参与全球竞争，而始终关注本国或本土市场，不太关心国际市场情况。本土战略针对的是不采用或者尚未采用海外战略的集团公司。我们发现，越来越多的中国大型集团公司随着业务发展和组织完善，正逐步放弃本土战略，而把目光投向更广阔的海外市场。象限四表示多国战略（Multinational Strategies）：全球竞争较低，主要是本地市场竞争，针对不同的当地市场调整产品和政策，整个公司是个分散的网络，子公司相对自治，需要对当地市场做出反应。采用多国战略的集团公司一般给予子公司较大的权限，子公司相对自给自足从而针对不同国家的市场。

（三）业务类型作用人力资源管理类型

如果说资源基础观给出了组织人力资源的类型，组织战略框定了组织人力资源的战略，那么，组织业务如何影响人力资源管理？组织业务战略究竟又如何与人力资源管理相互作用呢？一般而言有三种途径（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是将管理模式或个体实践与战略匹配；二是预测未来人力需求所需的战略目标或环境条件；三是使人力资源管理与组织战略和结构一体化。由此，研究者尝试提出组织业务战略与人力资源战略的交互作用模型。

组织成长期望是组织目标的一种“人”，高成长一般意味着更多的机会、成倍的战略和竞争选择、更丰富的现金流和更多元的扩张。组织准备度量战略执行所需人力资源技巧、数量、模式和经验的有效性或可获取性。因此，组织准备正是战略执行可能性的主要代表，并可预测资源与形势需要的契合程度。工业和产品成熟等变革和进化的力量，促使战略情境从左至右转型，即当技术和战略改变时从组织准备高的（充分的）向低的（不足的）情境转型。在绝大多数产业中，技术转型使得当前的技能和技术随着时间的推移而失去竞争力。同时，产业也从聚焦于营销、研发和发展的新兴产业向聚焦于产品、制造的成熟产业转型。因此，变革和进化促使情境从上至下转型，即当市场饱和及新竞争者不断涌入市场时从高成长期望向低成长目标转型。当产业和产品日渐成熟，机会逐步减少、成本大幅上涨、竞争愈加激烈，谋求成长将越来越困难。组织转型致其从一个象限向另一个移动是环境条件和组织选择交互作用的结果。简而言之，战略人力资源管理的结构具有两个维度：一是组织的目标，另一个是人力资源的有效性或可获取性。组织选择对于组织目标和投资决策起到重要的影响；环境约束和机会对于潜在的汇报起到重要的影响；而组织选择和环境同时影响人力资源的有效性和可获取性。组织成长准备矩阵（如图4所示），恰是运用类型学的概念探索这一复杂的问题，以系统方式展示这一多元的关系，对今后的战略人力资源管理研究有着重要的启示。其中，横坐标的左侧为组织准备较高的，右侧较低，这与其他图示的矩阵走势不同。

三、研究讨论和对策展望

上述研究基本独立，没有太多的相关性；且研究成果处于不同的年代，学者们的学术背景和环境差别较大。但在本文设定的研究框架下，这三类主要的研究成果可以“积沙成塔”，在一定逻辑脉络下形成有机联系的整体。在学术意义上，这一建构正是本文的最大创新，尝试梳理整合了人力资源管理主要影响因素的类型，尝试将不同时间的研究建立可供借鉴的逻辑关系，对于今后的研究和创新给出了可供探寻的路径。在实践意义上，这一建构可供管理实践更多地思考人力资源管理模式与实践的“来龙去脉”，追根溯源，从企业资源、特征和战略的视角理解人力资源管理的建构、模式与创新。从而在根本上，构建人力资源管理与组织资源、组织战略、组织业务的演进、互动和作用关系，比较全面地梳理出人力资源管理形成、适配和发展的机制。

事实上，每一类型的组织资源配置、战略选择和业务类型都决定了不同的人力资源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例（详见图2），每一个象限代表的不同类型就隐含着不同的人力资源管理模式。象限一中，基于知识（内部开发）的雇佣模式价值高、独特性高，多采取内部发展、长期雇佣的方式，雇佣较安全，围绕员工的技能和能力进行管理，员工忠诚度和工作自较高；人力资源实践多采取培训开发、授权、参与决策、基于能力和潜力的晋升、绩效考核、薪酬体系等。象限二中，基于合作（联盟）的雇佣模式价值低、独特性高，多采取联合生产、互补、结盟的方式，降低成本，维持关系；人力资源实践多采取结盟、联合产出、能力互补、信息分享、团队激励、经营关系等。象限三中，基于合同（交易）的雇佣模式价值低、通用，多采取外包方式的辅助型人力资源，通过数量调整雇佣的灵活性；人力资源实践多采取绝对服从、有限权力、严格规定、基于工作流程和结果的绩效考核、计时工资或按任务结算的工资（计件工资）等。象限四中，基于市场（购买）的雇佣模式价值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、节约开发成本，职业发展共生共赢，员工忠诚度较高；人力资源实践多采取较少培训、有限参与、标准化工作、市场化薪酬水平和结果导向管理方式等。

既然不同的理论类型可以导致不同的人力资源实践类型，因此可以寻找到合适的人力资源管理策略与方法。仍以人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例，下一步，企业可以采取如下措施来抵抗人力资本的衰退。一是通过员工培训既能阻止人力资本的衰退，又可以提高人力资本的独特性，将人力资本从第二和第三象限转移到第一象限和第四象限。二是可以通过岗位轮换、交流任职等提高人力资本的价值性，将人力资本从第三和第四象限转移到第一和第二象限。三是可以根据战略愿景和业务发展，拓展业务领域，提前储备专门人才，将现有核心能力用于新的领域，或者培育成为未来核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力资源管理方式或基于增加的基础来使用联盟者或者合同工，提高边际产品与成本比率。例如，在当前的人力资源实践中，业务外包、人力资源外包已经在软件业、建筑业、航空业、金融业中广泛采用，这一人力资源模式的理论溯源正源于此。

参考文献：

[1]熊馗.“乡村—都市”连续统——人类聚居形态的类型学思考[J].现代城市研究，2000，（4）：4-6.

[2]王蕾，闫红伟.关于类型学中西方研究历史的对比[J]. 山西建筑，2007，（2）：11.

[3]黄书亭.危机管理的类型学分析[J].科技和产业，2008，（9）：78-83.

[4]熊燕.中国城市集合住宅类型学研究——以北京市集合住宅类型为例[D].武汉：华中科技大学博士论文，2010.

[5]Barney，J. B.，Arikan，A. The Resource-based View：Origins and Implications[M]//M. A. Hitt，R. E. Freeman，and J. S. Harrison，The Blackwell Handbook of Strategic Management. Malden，Mass.：Blackwell，2002：124-188.

[6]叶海英，刘耀中.战略人力资源管理综述——基于三个理论和三个视角[J].中国市场，2010，（18）：34-36.

[7]Godkin，Lynn；Valentine，Sean；Doughty，Graeme；Hoosier，Brooke. A Retrospective Content Analysis of Organizational Behavior Papars Related to China[J]. Organizational Analysis，2005，13，（1）：15-29.

[8]Jia，Liangding；You，Shuyang；Du，Yunzhou. Chinese Context and Theoretical Contributions to Management and Organization Research：A Three-decade Review[J]. Management and Organization Review，2012，8（1）：173-209.

[9]李兆锋，牛忠江.行业协会限制竞争行为的类型学分析[J].现代商业，2008，（20）：258-259.

[10]Patrick M. Wright，Benjamin B. Dunford，Scott A. Snell. Human Resource and the Resource Based View of the Firm [J]. Journal of Management，2001，27：701-721.

[11]David P. Lepak，Scott A. Snell. The Human Resource Architecture：Toward A Theory of Human Capital Allocation and Development[J]. Academy of Management Review，1999，24（1）：31-48.

[12]Harzing，A.W.，Acquisitions Versus Greenfield Investments：International Strategy and Management of Entry Modes[J]. Strategic Management Journal，2002，3：211-227.

[13]Cynthia A. Lengnick-Hall，Mark L. Lengnick-Hall. Strategic Human Resources Management：A Review of the Literature and a Proposed Typology[J]. Academy of Management Review，1988，13（3）：454-470.

The Evolution and Innovation of Typology for Human Resource Management Research

——Based on Matrix of Quartation

Cai Ningwei1，2，Zhang Lihua1

（1. School of Labor and Human Resource，Renmin University of China， Beijing 100082， China；

2. Operation and Management Department，Head Office of ICBC， Beijing 100140， China）

人力资源管理的要素范文第2篇

[关键词] 公司战略 人力资源管理 人力资源管理要素 管控

公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。

一、公司战略对人力资源管理管控的含义

公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析

公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。

管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。

管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。

三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建

在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。

管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。

管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。

管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：

上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。

参考文献:

[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

人力资源管理的要素范文第3篇

【关键词】人力资源管理；管理人员素质；提高素质

一、人力资源管理应具备的基本素质

人力资源管理本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理单位的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。

人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源管理者的基本素质提出了很高的要求，它要求我们必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验等方面。我们要适应人事管理到人力资源管理的转变，就要从以上几个方面提高自身的素质。

二、人力资源管理应具备的道德品质

作为人力资源管理者其人格品质应包括政治修养与职业道德两方面的内容。

政治修养一般包括：具有正确的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以单位的利益为重，不为个人或小团队谋私利；有先进的理论素养和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风；要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同党中央保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家利益的行为作斗争；事业心强，有朝气、有胆识，勇于探索，锐意改革；思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才；有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。

职业道德的基本要求是：爱岗敬业，热爱自己职业。关爱员工、敬重领导；责任心强，认真做好工作中的每一件事，人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任；业务精益求精，时时、事事寻求合理化；具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识；树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

三、人力资源管理应具备的渊博知识

作为人力资源管理者必须具备广博的知识，其知识结构应是具有基础知识、相关知识、专业知识三个组成部分。

哲学、伦理学、逻辑学、数学、心理学、社会学、医学、历史学等知识属于基础知识。这些基础知识，从人力资源管理的日常工作中，显示不出有多大作用，但是在管理理念的更新和管理方式的使用方面，却是自觉不自觉地可以应用到工作中去，这些基础知识需要了解。

劳动法学、经济学、人力资源管理学、组织行为学以及国家的有关文件规定属于专业知识。人力资源管理的突出特点就是依法管理和科学管理，因此，对经济法学、劳动法学需要精通，而经济学、人力资源管理学以及国家的相关文件政策是我们人力资源管理日常工作中经常需要的知识，是我们需要熟练掌握的，工作水平的高低，很大程度上就体现在我们掌握和运用的专业知识多少。

我们的人力资源管理工作需要体现在各个不同的企事业单位之中，不同的单位有不同的专业分工，要切实把工作做好，我们需要尽可能多地了解单位的专业知识，熟悉生产流程，进行岗位科学分析。因此，单位的生产方面的专业知识属于人力资源管理方面的相关知识。另外，现在计算机技术已经广泛应用到了人力资源管理的实际工作中，计算机知识属于相关知识，我们必须熟练应用。

四、应具备的指导理念

人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。

人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能力，管理观念的转变。指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”；管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”；管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”；管理组织的转变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”；管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”；管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”；管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”；管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”；管理目标的转变：由追求“一般”到追求“卓越”。

尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，在人才使用中就要用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力；用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一；用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。

五、应具备的综合技能

仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对一个人力资源管理者来说是远远不够的，是否能胜任此工作，还必须具备基本的工作能力。人力资源管理者的基本工作能力要包括写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。

写作是人力资源管理者的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源管理者之手。所以写作能力是人力资源管理人员的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源管理工作的有机组成部分。

人力资源管理者的组织能力是指人力资源管理者在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。日常工作要有计划性、周密性、协调性。

人力资源管理者的表达能力是指具有较强的交际能力，善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。人力资源管理者的观察能力是人力资源管理者在人力资源管理理论的指导下，对周围的人和事从人力资源管理者角度予以审视、分析、判断的能力。

人力资源管理工作的内容有时是多变，因而对于人力资源管理者来说，要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管理工作的基本要求之一。人力资源管理者在遇到突发性的问题并着手解决时，人力资源管理工作要求人力资源管理者具有一定的交际能力。

参考文献

[1]中国就业培训技术中心.企业人力资源管理师基础知识[M].中国劳动经济出版社，2009.

人力资源管理的要素范文第4篇

关键词：人力资源管理创新；企业发展；企业竞争

一、前言

随着社会经济的不断发展，社会经济发展的形式也变得更加不确定，而且企业之间的相互竞争也越来越激烈，这两者的共同作用使得企业发展的内外环境都有着很大的不确定因素。企业在管理方式上的创新与改进，逐渐成为了企业在激烈的市场竞争中获得优势地位的重要方式。大部分的管理模式与管理方式都是可以进行模仿的，但是在人力资源管理方面的模式创新往往是很难进行模仿，而且通过人力资源管理方式的创新形成的竞争优势，也是难以被取代的。由此，人力资源管理创新的重要性可谓是不言而喻，但是在目前的实际情形中，企业人力资源管理方面却成为了企业危机的高发区，一些公司由于人力资源管理方式生硬的照搬其他国家的管理方式，由此造成了企业在管理方面的许多问题。因此加强我国企业人力资源管理方面的创新，促进企业人力资源管理创新的实践进步，对于企业的发展有着非常重要的意义，同时对于企业的合理、持续发展也起着非常重要的作用。但是进行人力资源管理创新不能够忽略我国目前职业群体所发生的新变化与出现的新特点。例如新生代的职工群体相对于老一代的职工群体而言，他们对于利益的肃清发生了非常大的变化，不仅仅追求更高的薪资，同时也追求更好的工作环境与工作福利，而且这些新一代的职工群体的主动性更强，创造性也更加突出，在多种变化的交织之下，为我国目前的人力资源管理创新带来了很大的挑战，使企业管理实践变得更为复杂。

二、人力资源管理创新的影响因素

在我们的现实生活中，诸多企业对于人力资源管理创新的重视度是远远不足的，因此在人力资源管理创新中所投入的关注度不够，使得企业人力资源管理方式落后，或者是使人力资源管理的创新归于失效的情形，因此探究人力资源管理创新的影响因素，不仅仅是管理理论界，同时也是实业界人士都非常关注的一个问题。通过对人力资源管理创新影响因素进行分析与分类，我么可以将它分为内在因素和外在因素两个方面：

（一）内在因素

内在因素主要指的就是企业组织的内在影响因素，主要是从企业自身方面进行着手。内在因素的着眼点主要在于企业组织的整体结构与企业的人力资源，同时还包括有非常重要的企业为文化等。最直接对于人力资源管理创新起到重要影响的就是人力资源管理的相关人员。如果企业人力资源管理相关人员的综合素质较为优秀，且能够有意识并且主动的推动人力资源管理方式的创新，那么这个企业在人力资源管理创新方面的能力在行业内必然是较高的，能够进行快速、高质量的人力资源管理创新，而且能够为企业的发展创造出更大的优势，反之亦然。但是这只是一个影响因素，在企业内部还有奇特的影响因素，例如企业组织内部对于人力资源管理创新支持人数的数量。在企业内部中，能够起到决定作用的往往是高层的管理人员，因此高层管理人员的管理理念对于企业的管理方式起着非常重要的决定性作用，而这个高层管理人员的管理逻辑对于推动企业内部人力资源管理创新的方式与进度也起着非常重要的推动作用，如果在管理者中有多数人思想比较开放且能够与时俱进，那么他们对于人力资源管理创新的认可度就越高，人力资源管理在创新的过程中受到的各方面的阻力也就会越小，反之管理的创新就会受到各种因素的阻挠，创新的进行大大减缓甚至是完全停滞。除了上述的这些因素，企业组织的规模、财产等因素对于促进人力资源管理创新也起着不可忽略的作用。

（二）外在因素

企业在进行人力资源管理创新的过程中，眼光是不能够仅仅局限于本企业内部，否则创新的结果可能是脱离实际的，因此管理上的创新实际上是在内部影响因素与外在影响因素之间寻找到一个合适的平衡点。相对于企业的内部因素而言，外部因素更加具有不确定性与发展性，这更是进一步的加大了人力资源管理创新的难度。面对如此复杂多变的外界环境，企业的竞争压力也是十分巨大，正式再这样巨大的压力之下，倒逼企业及时、主动的对自身人力资源管理方面存在的问题进行分析与反思，采取更加合理、科学、先进的人力资源管理的创新实践。综上所言，无论是什么样的组织，其人力资源管理系统与生物机体有着异曲同工的地方，都需要不断的发展与变革，既要考虑内在环境的现状，又要考虑外在环境的不断变化，不断的进行自我发展与完善。

参考文献：

[1]陈建安，陶雅，徐书山.人力资源管理创新的管理理念研究[J].江苏大学学报(社会科学版)，2016，18(01):60-70.[2017-08-06].DOI：10.13317/ki.jdskxb.2016.010

[2]田红岩.人力资源管理创新的管理理念研究[J].中外企业家，2016，(22):162.[2017-08-06].

[3]蔡旭东.北京体育大学人力资源管理机制创新研究[D].北京体育大学，2013.

[4]魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].吉林大学，2015.

[5]范东胜.国有企业战略性人力资源管理理念探索[D].重庆理工大学，2014.

人力资源管理的要素范文第5篇

【关键词】 人力资源管理;素质;方法;途径

21世纪的经济是以知识经济为主题的经济,企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业也打出了“人才是第一资源”的口号,并且把人力资源管理列入了企业的发展战略。很多企业在关注人力资源管理的同时,往往却忽视了人力资源管理者本身的素质,企业人力资源管理的成败又很大程度上依赖于人力资源管理者的自身素质。管理者自身素质的高低,直接影响着企业人力资源管理的成效,甚至制约着企业现在与未来的发展。因此,不断提高人力资源管理人员队伍的素质,可以说是一个企业长期保持稳定发展的重要基础。

一、现阶段国有企业人力资源管理人员素质分析

虽然企业规模大小不一、性质千差万别、行业形形,但不论哪一种企业,就人力资源管理而言,它的需求不外乎含括四个层面的内容。一是基础层面管理,主要是指招聘企业员工、签订劳动合同、处理员工关系、组织绩效考核、核准员工对企业的价值贡献等方面的管理;二是流程层面管理,是指为招聘、培训、薪酬、福利、绩效考核等方面建立起规范、清晰、简单可操作的管理制度,并不断优化管理流程;三是战略层面管理,主要是结合企业经营发展战略的要求,对人力资源管理进行科学规划,合理布局;四是文化层面管理,主要是指人力资源怎样开发企业文化,活用企业文化,把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识,提升员工的绩效,从而为企业创造更大的经济效益。

以上四个层面的内容和职责是相辅相成的,要求企业人力资源管理人员能够将以上四个层面的管理有效融入到日常工作中去。由于历史、社会文化、体制以及企业自身的原因,现阶段国有企业人力资源管理还包含有很多传统人事管理的色彩,人力资源管理人员的素质也是良莠不齐,主要表现在:一是专业人员不专业。国有企业人力资源管理人员有很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景,甚至没有受过相关的专业培训。他们所熟悉的是国家和企业的相关人事制度、条例等“硬件”,对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等“软件”一知半解;二是缺乏制定人力资源规划的能力和空间。在一些国有企业中,有的人力资源管理人员没有掌握从事人力资源管理工作所需的知识和技能,本身就缺乏制定人力资源规划的能力;有的人员大部分的精力都被牵绊于员工招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务性工作上,根本没有时间去分析企业人力资源管理的现状,提出对人才战略发展的规划;三是职业素质不高。人力资源管理人员没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响,往往把自己定位为权力管理部门的人员,在实际工作中常以人际关系为前提,不是以工作需要、企业利益为出发点,在人员提拔、职称评定、工作变动等方面带有个人偏见,缺乏公平性;四是缺乏创新意识。市场化的人力资源管理与传统的人事管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理手段、管理体制等方面都有较大的区别。不少人力资源管理人员往往还陷在传统的管理模式中,按部就班,照章办事,工作的自主性很小,创新的意识大多不强。

二、现代企业人力资源管理人员应具备的素质

1.要具有良好的职业道德。良好的职业道德是人力资源管理人员最基本的素质要求。“德才兼备”要求是以“德”为先,人力资源管理人员要从人力资源的开发和管理是深化企业的改革发展,提高企业竞争力的高度来认识自己的职责,按照“用心、创新、实效”的要求认真履行好自己的职责。努力做一名忠诚企业、诚实守信、办事公道、遵章守纪的好员工,为促进企业的人力资源开发,提高职工队伍的整体素质增强企业的凝聚力和吸引力做更大的贡献。

2.要具有思考和解决问题的能力。思考和解决问题的能力是在学习与工作实践中形成的,这些能力反映在人力资源管理工作中,表现为:

(1)对政策法规的理解和运用能力。人力资源管理人员首先要熟悉、理解国家和政府部门制定的法律法规,如《劳动合同法》、《工伤保险条例》等。其次要结合企业的实际,制定相应的实施细则和规章制度。在实际的工作中还要懂得依法依规对企业的员工进行管理。

(2)统计与分析能力。统计与分析能力是人力资源管理人员应具备的专业素质。在企业人力资源管理中,许多具体工作如人才规划、薪酬管理、绩效评价等都离不开数据的支撑,没有对一系列数据的统计和分析,人力资源管理便成了无水之源的空谈。因此,具备相关的统计分析能力是对人力资源管理人员的基本要求。

(3)沟通与协调能力。在企业中,人力资源管理人员代表着企业执行其相应的管理职能,也代表着保障广大劳动者利益的职能,肩负着对法律法规和企业制度的上传下达重任。工作性质决定了始终离不开与人打交道,所以要求人力资源管理着应具备良好的沟通与协调能力。

(4)对突发事件的应变能力。近几年来,随着国有企业改革改制工作的深入,新的法律法规的出台以及劳动者维权意识的不断提高,企业由于劳资双方的纠纷出现的突发事件也呈上升趋势。这就要求人力资源管理人员要努力提高自身的政策理论水平和应对突发的劳资纠纷事件的能力,做好事前预防政策的出台和矛盾的排查,事中政策的解释和安抚工作,事后矛盾问题的解决。

3.要具有超前的创新意识。人力资源是企业的最重要的资源,是企业核心竞争力的源泉,这是一条已被人们共同所认识的普遍规律。人力资源管理者必须改变观念,树立起“人才就财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”等的理念,结合企业的实际,对人力资源管理进行超前的规划和开发,不断采用新的技术和方法,创新人事管理的体制和机制,这样才能使企业做大做强,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、提升国有企业人力资源管理人员素质的方法和途径

国有企业是国民经济的支柱力量,国有企业要在市场竞争中生存与发展,在国际竞争中立于不败之地,一个极其重要和关键的因素,就是必须拥有一支高素质的职工队伍和一大批优秀人才。人力资源管理者号称是“管人的人”,只有提高他们的素质,树立科学的人才观,才能真正为企业选才、育才、用才、聚才。

1.要拓宽人力资源管理人员的来源渠道。目前,国有企业的人力资源管理人员的来源还是很窄,大部分都是半路出家,从其他专业转任而来的。他们有一定的基层工作经验,也了解国家和企业相关的政策和制度,但是对先进的人力资源的管理理念、内容、形式、手段以及体制等方面还缺乏全面的认识。要拓宽人力资源管理人员的选拔聘任渠道:一方面可以考虑从高校中招聘人力资源管理专业的应届毕业生进入企业。不能一下子就把他们选入企业人力资源部门工作,要让他们到基层去锻炼一段时间,通过工作实践来“体察民情”,了解企业的实情和基层职工的想法和要求,为今后有针对性地做好企业的人力资源管理工作打下基础;另一方面还是可以从有一定基层经历和经验的青年管理人员中选拔和培养一些有潜力的人员到人力资源管理的岗位上来。

2.要加大人力资源管理人员的培训力度。企业员工的培训主要由人力资源管理部门组织实施,但是人力资源管理部门往往忽视对自身队伍的培训。人力资源管理人员的培训周期、资金投入和培训形式都不如对其他岗位员工的培训来得“密、多、活”。针对前面所说的国有企业人力资源管理人员存在的不足,加大对他们的培训势在必行。首先要制定系统性的培训计划,提高培训的针对性和实效性。人力资源管理部门要按照“联系实际创新路,加强培训求实效”的原则,对自身的队伍制定中长期的系统性培训目标,坚持以用为导向,缺什么训什么,在增强培训的针对性和实效性上下功夫。其次要加大培训资金的投入,设立人力资源管理人员专项培训资金。通过聘请人力资源管理专家和老师来授课培训,派遣人员外出培训,鼓励大家积极参加国家人力资源管理部门组织的学习和考证等途径加大培训力度。再次要按照多样性的原则,开展多层面的培训。人力资源管理人员的培训也要考虑到受训对象的层次和培训内容、形式的多样性,如一般的管理人员以内部培训为主,外派培训为辅;高层的管理人员则以外派培训为主。在培训的方法上也可以多种多样,如可以以某个专题召开报告会、研讨班;在培训上可以运用案例分析法、情景模拟法、游戏法等的方法。总之,在人力资源管理人员的培训上要舍得花钱、舍得抽人、舍得时间。

3.要建立科学的绩效考核体系和有效的激励手段。有效的激励手段是建立在科学的绩效考核体系上的。美国哈佛大学的一位著名学者曾专门对人的激励问题作过专项研究。他指出:“如果没有激励,一个人的能力发挥只能达到20%～30%;如果对其实施适当的激励,这个人的能力则可发挥到80%～90%”,所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。”近年来,国有企业对生产一线的操作层比较重视,薪酬分配向一线倾斜,设立了如操作大师、高级操作师等高薪岗位。但是,对于人力资源管理人员却不够重视,对他们没有规范化、定量化的绩效考核体系,激励手段单一,这样就使得人力资源管理人员的工作热情和积极性都不高。

企业必须针对人力资源管理人员――这群“管人的人”制定科学的绩效考核体系,运用相应的激励和约束机制,督促和鞭策人力资源管理者充分有效地投入工作。科学的绩效考核体系在建立过程中要突出两个方面的功效。一方面是突出考核约束功效。通过制定人力资源管理人员的目标任务、任职标准、考核制度等,定期或不定期对人力资源管理人员进行考核、评比和总结。同时,要明确考核不仅仅是简单的几个任务指标,更要注重绩效考核的过程,注重长期的工作成效,让人力资源管理者本身也感到职业责任感和危机感;另一方面是要突出激励功效。根据美国著名心理学家马斯洛的需要层次理论,激励必须要考虑人的需求,别人需要什么,企业就给予什么激励,这样的激励才是真正有效的。企业可以结合的实际情况,对人力资源管理人员采取物质激励、环境激励、成就激励、能力激励等灵活有效的激励方式,更好地发挥人力资源管理人员的积极性和主动性,进一步提高人力资源管理的成效。

4.要落实科学的管理理念和科学的工作机制。人力资源管理会伴随着企业的规模化、信息化、灵活化的趋势在管理目标、管理职能以及对管理人员的要求方面发生新的变化。要通过落实科学的管理理念和科学的工作机制,来加强对人力资源管理人员的管理,提高他们的素质。

首先要落实科学的管理理念。一方面企业要通过建立导向机制,促进队伍科学管理理念的形成。企业领导者要用先进的人力资源理论和思想教育人力资源管理人员,使他们充分认识到人力资源不仅是企业最重要的资源,也是企业创造利润的主要来源。要发挥典型带动和示范的作用,加大宣传力度,通过各种媒体、多种层次、不同渠道反复宣传,强化队伍的科学管理理念;另一方面企业要通过建立执行机制,有效落实科学管理理念。“执行”是衔接目标与结果的重要环节,好的执行力必须靠管理者推动。要在企业管理者中培养科学管理理念,使管理者在制订政策和部署工作时注重科学管理,在落实工作和检查工作时体现科学管理,促使科学管理理念真正落实到基层岗位中去。

其次要落实科学的工作机制。为了进一步挖掘人力资源管理人员的工作潜力,企业人力资源主管部门可以科学合理地给人力资源管理人员逐层“压担子”,对其工作要高标准,严要求,使他其逐步学会从实践中总结经验,寻找技巧,养成多听、多思考、多沟通的能力。经过这样一个或多个阶段的锻炼,人力资源管理人员的素质也就会逐步提高。逐层“压担子”,一方面要有针对性,适时适人而定。企业人力资源管理部门要掌握其中的技巧与度,本着充分发挥人力资源管理者中不同个体的最大主观能动性与潜能,力争可以做到人尽其力,人尽其责;另一方面要充分讲究“逐层”的涵义。“逐层”即要循序渐进,不能一蹴而就。人的能力与思维一样,都是要经过不断培养,积淀才能逐步得到提高。给人力资源管理者逐层增负的时候,要注重分时间、分阶段,让他们都明确每个阶段的任务和责任,自动、自觉、自加压力地去实践,力争完成每个阶段的具体目标。

现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争。每个企业都有自己的企业文化和企业管理特色,任何企业要想在竞争中取得优势,形成核心竞争力,在提高员工整体素质的前提下,都要以提高人力资源管理者自身的素质为先导,努力在企业中营造出一个良好的用才、育才、激才、留才的氛围,真正打造出一支适应企业自身发展战略需要的人力资源管理人员队伍。

参考文献

[1]郭京生,潘立.《人员培训手册》.机械工业出版社,2005(1)第2版。

[2]刘军胜.《薪酬管理实务手册》.机械工业出版社,2005(1)第2版

[3][美]劳伦斯・克雷曼著,孙非等译.《人力资源管理》.机械工业出版社,2003(1)