财务公司的职能
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财务公司的职能范文第1篇
关键词：财务公司；金融服务职能；途径
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-01
一、引言
从财务公司的职能来看，资金的集中管理和结算是其基本的职能，而金融服务职能是财务公司的主要职能，并且在市场经济充分发展的今天，金融服务职能在“产融结合”的大背景下，显得越来越重要，日益受到集团企业的重视。金融服务职能主要包括资金的流入和流出。而这种流入和流出并不仅仅指集团公司内部成员企业之间的资金往来结算还包括与外部资金的往来，因此，财务公司对于资金流动性管理的要求比较高。从财务公司金融服务职能发展的现状可以看出，其为企业集团整体的发展提供了重要的基础，但是，其发展依旧存在着问题，需要加以解决和优化处理。因此，文章主要对财务公司金融服务职能存在的问题进行剖析，进而提出完善财务公司金融服务职能的途径。
二、财务公司金融服务职能存在的问题
（一）财务公司自身的创新能力不足
集团公司成立的财务公司往往是以服务集团内部的成员企业为主要目的，因此，它在成立之初便是以集团企业控股或者是成员企业控股，在这种情况下，财务公司的运营便会受到母公司的牵制，不能够以独立的主体来运行，所以缺乏主动性和活力是财务公司的特征。并且与国外企业国家的财务公司的发展相比，我国的财务公司发展起步较晚，还没有形成一定的规模和发展范式，金融服务的职能的发挥更是在摸索的阶段，一些管理制度还没有形成，并且存在着不够完善的地方。由于财务公司的发展起步较晚，因此其对于IT技术的运用也没有渗透到公司当中，并且由于管理人才和具有金融知识的人才较少，财务公司的金融管理水平远远赶不上时代的发展。上述问题的存在使得财务公司的创新能力不足，不能够及时研发出适合市场的金融服务产品，业务创新的难度也较大，这是财务公司金融服务职能出现问题的根基所在，需要加以重视和解决。
（二）企业集团的行政干预过多
集团企业的财务公司不同于市场上独立的金融机构，财务公司设立的目的是为集团成员企业服务的，并且其资金的主要来源和运用也主要在集团内部进行流转，因此财务公司收到集团公司的操纵较多，还不能够完全像独立的金融机构那样来进行业务的运营。并且在现实中，财务公司的人员配备基本是由集团公司进行安排，自然代表着集团公司的利益，不可能完全摆脱集团公司的控制和行政干预。在这种情况下，财务公司的金融服务职能便会受到牵制，不能够充分发挥自主意识，提高金融服务的质量和内容。
（三）财务公司面临着复杂多变的经济金融形势
现阶段，我国的经济形势基本保持着平稳的态势，但是长期积累起来的矛盾使得我们不得不采取中性偏紧的货币政策，这种政策进一步推进了企业的去杠杆化。当经济形势出现下行的状况时，集团企业以及与它有关的上下游企业会出现经济困难，这种形势的出现必然会使得财务公司的金融服务职能不能够正常发挥作用，这样会影响到企业集团的整体发展。可见，财务公司金融服务职能的发挥需要在平稳的经济形势下进行，这需要国家在一定程度上提供保障，以便金融服务职能的正常提供。
三、完善财务公司金融服务职能的途径
（一）提高财务公司自身的创新能力
创新是财务公司生存和发展的灵魂，只有创新出能够适应当前市场发展的产品业务，才能够为市场提供具有差异性的金融服务，才能够据此吸引到客户，拓展市场，为财务公司的发展赢得契机。如何才能使得财务公司具有创造力和活力呢？首先，集团公司在设立财务公司之初，应当给予其足够的权力，使得财务公司的主要管理人员能够掌握公司的主动权，这样才能激发其活力。再者，财务公司建立后，应当引进一些专门的具有一定业务素质的人才，提高财务公司的整体管理能力和效率，并且要充分运用先进的科学技术，在为集团内部成员公司提供健全的金融服务职能以外，还应当将目光放在集团公司的外部，以此来不断完善财务公司的业务内容和质量。比如说，中国石化财务有限责任公司在建立之初便被赋予了足够的主动权力，能够依照市场的一般情况来制定金融服务业务内容，并且财务公司的主管都是由一些高素质的人才组成的团队，拥有极强的创新能力。
（二）减少企业集团的行政干预
就目前我国财务公司发展的现状来看，一下子让企业集团减少对财务公司的干预是不现实的。但是，“产融结合”是目前发展的主流形式，企业集团应当认真现实，逐步将权力下放给财务公司，认识到财务公司金融服务职能的提升有利于企业集团整体的发展，而并不仅仅为财务公司带来利益。这是因为，财务公司通过整合对集团内部以及外部的金融服务，充分利用其在提供服务过程中筹集到的资金为集团内部的发展提供支持，这样便能够拥有足够的资金来支撑集团的发展，并且能够利用多余的资金来收获外部利益，可谓是一举两得。
（三）稳定经济金融态势，为金融服务职能的发挥提供基础
复杂多变的经济金融态势势必会影响到金融服务职能的正常提供，因此，为了财务公司能够在经济运行的下行阶段也能够正常向集团企业及外部企业提供金融服务职能，国家相关部门应当做出努力。由于财务公司的建立是金融行业发展的另一种经济形势，因此，国家相关部门应当在制定政策时充分予以考虑，能够为财务公司金融服务职能的发挥提供一个良好的经济环境。
四、结论
财务公司的建立和它金融服务职能的发挥为集团企业的发展提供了便利以及又一个利润增长点，带来利益的同时也出现了不可忽视的问题，这需要引起管理当局的重视，以便更好地发挥其金融服务职能。
参考文献：
财务公司的职能范文第2篇
CFO（首席财务官）是一个令人羡慕的金领职业，是激活企业生命力、提升企业竞争力的高级管理职位，是财务人员的终极职业目标。规划成熟职业CFO的能力框架与工作视点，对于探索CFO职业化发展路径具有一定现实意义。
一、基于公司治理的CFO多重制衡关系
目前，理论界探讨公司治理问题时，将注意力主要集中在CEO和独立董事方面，忽略了CFO的地位和作用。CFO作为执行董事参与公司重大决策和作为经理层成员在CEO的统一领导下进行公司日常经营活动，该模式已经成为现代公司治理和企业管理的取向。下面让我们分析基于公司治理的CFO多重制衡关系。
（一）股东：间接的委托关系
由于CFO必须了解投资人投资本公司的原因和如何建立股利政策吸引股东，并按规定定期向股东反馈信息，因此，CFO对维持股东关系负有重大责任。为了降低成本，寻求到一种符合成本效益原则的控制机制，所有者必须在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益并对企业经营管理实行监控的职位，以加大对企业会计控制力度。可见，CFO与股东构成了间接的委托关系。
（二）董事会：直接的委托关系
在形式上，无论CFO是不是董事会成员，其与公司的管理契约都是与董事会达成的，即董事会聘用CFO，CFO的工作都要对要对董事会负责，其业绩也是由董事会评价。CFO的行为准则和职责目标都应该与董事会一致，以实现最大化股东利益和保证公司价值增值为目标。CFO代表董事会对企业管理层实施外部财务监控，以规范和约束经营管理层的行为，最大限度保障出资人的权益，因此，CFO制度是解决企业问题，规避“内部人控制”的有效途径。
（三）审计委员会：制衡与合作的关系
审计委员会与CFO是制衡与合作的关系。所谓合作就是指公司董事会在对投资者提供对外财务报告的过程中，需要CFO和审计委员会的协调和配合。所谓制衡就是指审计委员会对CFO提供的财务报告有审查评价职能；对CFO的风险管理和内部控制有监督评价职能；对公司聘请外部审计机构有决定权利。审计委员会的报告将直接披露CFO工作表现和成绩及失误和疏漏；CFO作为内部人又熟知企业内部信息，这是审计委员会开展工作的基础。
（四）外部审计机构：间接的契约关系和直接的配合关系
在外部审计机构对公司的财务报表进行审计时，CFO有义务进行配合。从外部受托责任看，CFO与外部审计机构的责任是一致的，即受股东之托实施财务监督和会计报告。但在独立性方面，外部审计机构完全独立于公司的经理层，而CFO则是半独立于公司经理层。外部审计师希望CFO提供的账目“合法和公允”，希望组织的财产、生存和发展能力完好无损；而CFO希望审计效率高，节省费用，能以风险规避为出发点，在加强内部经营管理方面给予引导和规劝。在这些方面，CFO和外部审计师之间还需要密切配合和相互支持。
（五）CEO：战略合作伙伴关系
在世界范围内的CFO的职能转变中，CFO更多的是以CEO的战略合作伙伴的身份出现的，CFO可以在公司治理方面成为CEO和董事会之间的桥梁。作为决策的参与者和制定者，CFO将站在整个公司的立场上，提供自己的财务专业判断和信息，向CEO提出决策之道，而非只提供会计信息或提出问题。在现有制度下，CEO和CFO任何一方单独出现问题并不可怕，而一旦CEO和CFO共同违反道德准则并达成合谋，企业财务便会失去有效控制，一些美国公司出现财务问题的最重要原因就是在于CFO和CEO的不当关系。因此，CEO和CFO都必须单独向董事会汇报，彼此制衡。
二、职业CFO的能力框架
我们认为，职业化是实现CFO社会功能的必备条件。目前我国已经浮现职业CFO，但是尚未完全形成职业化阶层。理论界与实务界普遍认为，我国职业CFO舞台缺失、职业价值没有得到充分认同、角色错位、制度配置不到位。例如，由于职责内涵的不统一，甚至连称谓都难以一致；有的公司只是更换了头衔，并没有调整公司治理结构，忽略了CFO与总会计师和财务总监的区别，在一定程度上造成了CFO的有名无实；由于受到中国文化背景的影响，“中国目前的CFO离真正成为CEO的战略合作伙伴的目标还有一定距离”，CFO们普遍认为自己“说了不算”。下文描述了职业CFO在其职业生涯中应具备的能力素质、知识素质和心理素质，它们代表了一种境界，构成了职业CFO所效力公司的核心竞争力，是追求成功的职业CFO期望达到的一个参照标准，一个能力框架。
（一）丰富的实践经验
经验是影响职业CFO管理、决策能力的动力因素，丰富的实践经验是CFO职业生涯的基础，驾驭公司的必要条件，也是树立其在公司治理结构和公司内部组织结构中的显赫地位与个人权威的根本。作为一位合格的财务掌舵人、全方位的复合型管理人才，职业CFO必须拥有开展调查和数据分析的经验，具有独立思考、作出价值判断的经验，熟悉并自觉运用各种会计知识和技能（Accounting Knowledge and Skill Areas，AKSAs）。一般而言，CFO所必备的AKSAs主要有预算编制、内部控制、业绩评估和战略成本管理（包括作业成本在内）等。
（二）全面的知识结构
全面的知识结构就是在会计、财务等专业领域内具有足够的深度，并在经济学、管理学、行为学领域内具有相当的广度。职业CFO需要掌握人类行为的基本知识；领略经济体制改革的精神，关注会计变革及宏观政策调整；具备科学、艺术和文学修养；具有调查研究、抽象逻辑思维和批判思维的宽广意识；对人和社会价值、人与社会的关系有着比较独到的理解；熟练掌握电脑、网络、数量分析模型、外语等必备的管理工具。
（三）卓越的理财能力
公司理财是职业CFO的基本职责和核心工作，变革环境下更需要树立战略理财新思维。职业CFO应立足资本市场，有强烈的理财意识，以财务为核心管理公司，强化基于财务的公司管理，通过资本运作促进公司治理结构的合理、完善，善于在网络信息及其他渠道的信息数据中发现商机，随时调整理财风格，使公司的信息流、资金流与物流循环顺畅，并使公司的投资组合更具魅力，以确保公司价值增值。
（四）有效的沟通技巧
职业CFO负责组织企业的财务管理和资本运作，必须注重与组织内外方方面面的沟通。在管理概念里，沟通能力属于领导力的范畴。沟通能力是软技能，包括了解自己和他人的能力、激励他人能力、说服能力、号召力、团队精神以及密切与利益相关者的关系等等。沟通需要技巧，有效的沟通技巧，不是凭权力，而是靠精湛的专业技能、丰富的人格魅力、缜密的表达能力、优秀的工作绩效赢得的。
（五）超凡的创新意识
职业CFO应能改变传统的无为而治的状态，呈现较为强烈的个性色彩，尤其善于接受新观念、建构优秀的理财文化，能够容纳异己观点，对新事物有敏锐的洞察力。当然，超凡创新意识的培植还依赖于诸如CFO的治理能力及创造价值能力的提高，具体体现在战略管理能力、资源管理能力和财务控制能力等方面。
（六）优秀的个人品质
优秀的个人品质与公司的发展前景密切相关。CFO一旦投身于某公司，其对职业的忠诚就会转化为对公司的忠诚，CFO应把维护公司利益、实现股东财富最大化作为自己的唯一目标，一切经营决策、管理行为都围绕这一目标展开。这种对公司、职业高度的忠诚使CFO对公司、股东和职工产生强烈的责任感，能形成强大的内在动力、良好的职业操守和高度的敬业精神，并在公司员工中具有相当高的个人权威和领导魅力。
三、职业CFO工作视点
我们可以从以下几方面考察一个成熟的职业CFO的工作视点。
（一）参与公司决策
职业CFO应参与公司的重大决策，落实所有者的意图，包括参与公司的改革决策、经营决策、融资决策、投资决策和分配决策，引导公司建立共同财务愿景。同时，通过参与公司决策，确保会计准则、税收政策等宏观经济政策在微观经济活动中得以贯彻落实，保证公司经营决策的可行性以及公司目标得以实现。
（二）规划公司总体财务战略
财务战略是指在公司战略统筹下，以价值分析为基础，以促使公司资金长期、均衡、有效地流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。公司总体财务战略是否明晰，关系到公司筹资、投资和分配等各方面的决策，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动的行为与效率。职业CFO应该是管理专家，能够在不同层面上实现价值创造，应当以战略的眼光，为企业的发展提供既定的标准和行动准则。
（三）明确公司财务定位
财务定位是指公司经营管理中对财务职能的具体要求，它关乎整体财务功能在公司内部管理活动中的实现，对公司财务战略的形成与实施有着直接的影响。由于公司文化的个体化，以及管理习惯和CEO管理理念的多样性，不同公司间财务定位有着较大的差异。从理论上讲，存在两种基本思路，一者定位于管理型，再者定位于监督型。职业CFO只有明确了公司的财务定位，才能进一步掌握公司的财务管理状况。
（四）完善财务管理体制
建立一套适应市场经济需要的财务管理体制，加强理财活动，规避财务风险，提高资金利用效益，是职业CFO面临的一个新课题。财务管理体制是指规定公司财务管理方面的权责利关系的公司管理制度，是财务关系的具体表现形式，一般包括公司投资者与经营者之间的财务管理体制和公司内部的财务管理体制两个层面。财务管理体制的设置直接关系到CFO、财务经理和一般财务人员之间财务责任、财务权限、财务利益等方面的内容的划分，影响着公司财务功能的发挥以及公司财务管理的效率。职业CFO应重点了解公司的财务管理体制，这是职业CFO融入公司管理之中的金钥匙。
（五）建立财务管理运行机制
公司财务管理的运行机制是指公司财务管理体制的基本执行规则和程序，也就是说，公司的财务管理制度只有在良好的财务管理运行机制保障下才能充分发挥其作用。由于公司财务管理的运行机制往往决定于公司的管理哲学和经营理念，这也是职业CFO最难以处理的问题。如何使公司的财务管理运行机制与CFO自己认同的财务管理运行机制相对接，对每个CFO来说都是一个痛苦的选择。
（六）健全财务管理控制体系
如果没有健全的财务管理控制体系，发挥CFO在财务管理、公司治理方面的作用就是一句空话。财务管理控制体系是指公司进行财务控制的一系列具体制度，是促进公司财务活动有效运行的保障措施。财务管理控制体系的核心是预算管理，其他管理控制系统则处于从属地位，如KPI指标体系、作业管理等都通过一定的接口与预算管理对接。职业CFO应该深入地了解公司的财务管理控制体系，对财务管理控制体系的调整和改革是CFO的重要工作之一。
（七）架构财务预警系统
财务预警系统是指对公司的财务状况进行风险监测，并发出警情信号，及早采取相应措施加以防范的体系。职业CFO通过在公司建立财务预警系统，加强信息管理，协调好各子系统之间的关系，可以有效地发现、控制和化解公司财务危机，保证公司的可持续发展。
（八）驾驭公司政治
财务公司的职能范文第3篇
摘要：财务总监委派制度是企业集团加强对下属子公司财务控制，保证集团整体发展战略、发展目标实现的重要财务性控制措施。笔者在本文中重点论述了财务总监委派中应注意的关键问题，并就加强发挥财务总监委派制发挥其作用提出了自己的建议。
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关键词 ：企业集团；财务总监；委派制度
一、财务总监委派制概述
在存在多级公司，事实上形成分权管理的体制下，企业集团如何实现整个企业集团的规模化效应，确保企业集团整体发展战略和政策目标的贯彻落实，便成为集团公司一个重要性的问题。在集团内建立起一个健全有效的财务监督管控体系，对于企业集团长远的良性发展影响重大。财务总监委派制度就是为了维护集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的管控能力，通过母公司向下属公司派驻财务总监，并由母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。财务总监委派制度能够明显提升集团公司对于整个集团的运营能力，增强整个集团之间的协作及执行力。
二、财务总监委派制度的关键问题
（一）委派人员具有双重身份
这种委派制度下的财务总监，既有代表母公司管理下级子公司的角色，又要行使其在派驻公司财务总监的角色和职能。他不仅要很好地履行起母公司对于下属公司实施财务控制、财务监督的要求，同时还要担负起日常财务管理活动的责任。因为有母公司授权派驻这一背景，财务总监通常能够有充足的权利来执行母公司的管理目标和意图，能够更好地促进集团公司整体目标、整体战略的实现；并且在实现集团整体战略目标的同时，还可以改进提升子公司财务管理及日常运营的能力。
（二）业绩考核应由母公司负责
通常，在业绩考核的具体安排上，有单项考核和双向考核两种形式。单项考核指的是子公司无权考核财务总监的业绩和决定具体奖惩措施，双向考核则是由母公司和下级公司共同执行业绩评价与考核，但通常子公司的考核意见只是起到辅助作用，最终的业绩好坏及奖惩还是要由母公司进行定夺。由母公司考核集团财务总监的职责履行情况和薪酬水平，可以使集团母公司的管理要求和意图得到彻底的贯彻、实施，可以较好发挥财务总监委派制的作用。
（三）同总经理执行联签制度
在财务总监委派制下，要执行总经理与财务总监的联签制度。母公司应当确定不同子公司的具体联签业务事项，事项的确定要符合母公司的管理意图，并且要遵循重要性原则，以避免低效率。联签制度包含的事项通常有：公司账户的开立、分设；对外实施的担保、资产的质押、抵押等。联签制度的实行，可以使总经理和财务总监在在权力分配方面实现有效的平衡。
（四）建立向母公司的报告制度
财务总监和集团母公司之间应建立起稳定、有效的沟通、交流渠道，以保证母公司及时获取子公司的经营管理方面信息。向母公司的报告内容通常包括：子公司的日常运营及现金流量状况；投融资方面的事项；子公司内部管理制度的建立和执行情况。集团总体的定期报告制度由集团母公司统一组织召开，旨在及时了解子公司的详细经营情况，传达母公司下一步的发展意图，提升各子公司之间的协同发展意识。
（五）建立年度述职制度
加强对下级单位管控，更好地评价财务总监业绩的一个重要制度就是开展集团公司财务总监的年度述职制度。在每个会计期末，集团公司应召开统一的公司年度述职会议，由集团主要领导层、人力部门等作为主评人员，根据财务总监的述职情况对其业绩好坏作出评价。财务总监述职的主要要点包括对本单位财务活动的控制情况、本单位财务活动中的缺陷和解决思路以及对本单位财务工作的状况描述和今后的建议等。在评价财务总监的年度业绩时，述职报告是一个很有参考意义的项目，公司在综合评定财务总监的业绩优劣之后，应明确对不同业绩的奖惩措施，以激励财务总监在今后期间更具责任心，更好地履行职责。
三、财务总监委派制度的几点建议
（一）财务总监委派制度仅仅是解决集团财务问题的手段之一
使整个企业集团保持共同的行动意图和目标的难度比对单一企业的控制要复杂的多，主要有以下几点原因：第一是由于企业数量的增多，在众多企业之间统一思想自然变得十分困难；第二则是空间的因素，由于成员企业散布于不同地域，在管控上存在实际的难题；第三则是由于集团公司通常具有多个管理层次，如何提高多管理层次中信息的传递效率和协调问题，也是一项复杂的问题。一个完善的集团公司财务管理系统应该涵盖以下方面：在内容上应该包括具体的财务制度、财务信息传递及人员控制；具体管理内容则有日常财务运营管理、资产的运营及管理、资本性投资的管理等，财务总监委派制只是集团财务控制系统的一个子系统。
（二）对委派人员的选择要严格
由于财务总监处于集团总部及子公司的利益夹缝之中，财务总监要能够妥善解决来自各方的利益冲突，平衡处理各方的利益。在这种交错、复杂、多层次的人际关系下，财务总监不仅要具备很强的业务能力，同时也要具备一定的道德修养及人格魅力，才能妥善的处理复杂情况，具体来讲财务总监应具备处理以下问题的能力：应具备正确的职业观念和职业理想；应具备扎实的关于企业财务管理方面的知识及熟练的业务能力；能够很好地处理同集团总部及下属公司之间的利益关系、利益冲突等。
（三）集团企业要加强对集团企业财务控制的思想重视
财务总监委派制度能否完成预想的财务管控目标，很大方面取决于集团企业对财务控制工作的重视性。凸显财务总监在派驻公司的地位、作用，建立科学合理的业绩考评体系及奖惩机制，可以帮助财务总监履行好其工作职责。例如，在很多公司，派驻子公司的财务总监的薪酬要高于派驻班子成员的其他经理层，以凸显其代表企业总部履行财务控制监督的职能。
（四）建立对财务总监的激励制度
要使财务总监委派制起到好的效果，合适的激励措施是不可或缺的。从委托代理理论来说，建立合适的建监督制度也是保持这种委托代理稳定性的不可或缺的措施。财务总监与集团总部形成了委托和代理的关系，其中难免出现道德风险和逆向选择。如果没有合适的激励措施作为保障，就很难保证财务总监能够忠于职守，完全履行自己的监督责任，甚至还会出现子公司同财务总监“合谋”损害集团层面利益的情况，从而使财务总监委派制失去应有的效果。
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参考文献：
[1]苏德敏.财务总监委派制如何更好地发挥作用[J].经营管理者，2012（09）.
财务公司的职能范文第4篇
摘要：实行财务总监委派制有利于企业集团规范其下属公司的会计核算，加强财务管理，提高会计信息的真实性；有利于企业集团对其下属公司做好监管和内部控制等工作，目前已在全国许多大型集团企业中采用。但是，财务总监委派制还需要企业集团明确财务总监的定位和授权、明确管理关系等，充分发挥财务总监委派制的积极作用。
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关键词 ：财务总监委派制；意义；下属公司；监管；会计信息
会计委派制最早是在党政机关等事业单位中试行，后来推广到国有企业。国家财政部门向社会招募一批财务总监、会计主管以及一般会计人员，考核合格后派遣到相应的单位从事会计工作，这就是会计委派制。后来，许多企业集团为了加强对其下属公司的管制，将事业单位的会计委派制发展成为财务总监委派制，在下属公司与企业集团的财产所有权和经营权相分离的情况下，下属公司的财务总监由企业集团统一委派，从而实现企业集团对其下属公司的有效管控。
一、企业集团实行财务总监委派制的意义
1. 实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向
企业集团化之后，开始纵向和横向的迅速扩展和延伸，下属公司也逐渐增多，委托代理关系也从一级代理逐渐走向多级代理，企业集团对其下属公司的管控力削弱了，这不利于企业集团的可持续发展。而且，管控力的削弱极容易导致企业集团无法及时掌握下属公司的会计信息，会计信息失真风险增大，不利于企业集团在激烈的市场竞争中做大做强。所以说，实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向，企业集团通过财务总监委派制，向其下属公司派遣代表着企业集团利益的财务总监，全面监管下属公司的财务运作状况以及生产经营活动，规避会计信息失真风险，及时获取大量真实的会计信息，促使企业集团做出科学的决策。
2.是企业集团加强下属公司监管的必然选择
财务总监全面参与下属公司制定财务计划，监管财务运作状况，负责会计核算、预算管理等工作，掌握下属公司运作状况的第一手可靠资料，从而有效监管下属公司的生产经营活动。所以说实行财务总监委派制是企业集团加强对下属公司监管的必然选择。
实行财务总监委派制可以有效降低下属公司的财务风险。比方说：当财务总监在审核各项经济业务的入账处理时，可以使下属公司的各项经营活动都在财务总监的监控之下，有效防范财务风险。而且，当发现下属公司有重大失误时，可以及时汇报给企业集团，并由企业集团相关负责人与下属公司负责人加强交流沟通，进而采取相应的措施预防失误的发生或是减轻失误带来的不良影响。
3.有利于提高下属公司会计信息的真实性
财务总监代表的是企业集团的利益，在参与下属公司财务管理工作时，可以掌握充分的财务信息，为企业集团提供真实的会计信息。而且，下属公司的一切重大开支、资金调拨等都必须经过财务总监的审核和批准，财务总监应根据有关法律法规和集团公司相关规定对有关事项进行审批。凡符合规定的，财务总监应当签字同意；凡违反规定的，财务总监不得签字，并有责任予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向集团公司预算财务部报告。在这个过程中，财务总监的人事管理权以及薪酬利益等是独立于下属公司的，只有这样才能使财务总监公正客观的完成其监管下属公司的任务，努力为企业集团提供最为真实的会计信息。某集团公司明确规定：集团公司对所属企业财务负责人实行交流制度，财务总监原则上任职3 年一轮换，其他人员由集团公司视其个人年度工作考核情况及实际工作需要实行交流，不服从安排的由所在企业安排转岗。集团公司人力资源部、预算财务部负责组织对财务总监的年度考核工作，考核方式以财务总监述职为主，集团公司人力资源部和预算财务部分别评分，考核结果记入个人管理档案，作为续聘、提拔、解聘和奖惩的重要依据。这一规定有利于提高委派财务总监的工作积极性，使其主动做好财务管理工作，降低财务风险，为总公司提供真实的财务信息。
4.有利于提高会计人员的素质
财务总监委派制对财务总监的素质要求非常高，业务素质、人文素质、社交素质、职业道德修养等都必须达到一定的标准。而集团企业一般采用竞争、招聘、层层选拔等形式挑选最为优秀的财务总监。而这一定程度上提高了会计人员的工作积极性和主动性，促使会计人员主动利用业余时间学习新知识和新技术，丰富自身素养，寻求更广阔的职业发展。而这种良好的竞争工作氛围有利于提高会计人员素质。
5.有利于促进下属公司尽快建构起完善的内控体系
内部控制是一种新型管理理念和方法，能有效控制企业成本，营造积极向上的工作氛围，促进企业可持续发展。而实行财务总监委派制后，财务总监进入了下属公司的决策层，可以借用企业集团的内控体系以及自己的专业知识加强内控体系建设，内控管理中要重视结果，更要重视过程管理，过程与结果并重是内控建设区别于一般管理的显著特点。强调过程控制，每一个风险点都要有相应的控制流程，并强调控制点执行都必须留下痕迹。过程管理是确保消除内控风险的重要手段。
二、企业集团实行财务总监委派制需要注意的要点
1.财务总监的定位和职权
当下属公司的财产所有权和经营权独立于企业集团时，实行财务总监委派制必须明确财务总监的定位和职权。对于下属公司管理者而言，财务总监代表的是企业集团利益，是监视自己工作的人，所以说往往对财务总监怀有戒备之心，致使财务总监在企业经营管理活动中处于劣势，进而不利于财务总监各项工作的顺利开展。所以说，企业集团在委派财务总监时必须明确财务总监的定位和职权，使财务总监与下属公司负责人之间形成相互牵制的关系，并明确财务总监自身的职责和权利，使财务总监在下属公司充分发挥自身才能，避免大材小用或是小材大用等现象的出现。在职权的确定上，根据财务总监的工作管理模式来确定。
2.财务总监的职业规划
财务总监的人事管理权属于企业集团，与下属公司的组织结构是分离的，而这很容易导致财务总监产生企业集团和下属公司均不重视的感觉，不利于财务总监的职业发展，进而不利于财务总监充分发挥其才能。所以说，在委派财务总监之前必须帮助其做好长远的职业规划，为其提供职业发展路径，激发其工作热情和动力，促进企业经营活动的顺利开展。比如说：可以为财务总监设置这样的职业发展路径：下属公司财务总监———版块财务总监———企业集团财务副总监———集团财务总监。如果企业集团没有区分业务版块的，那么就可以设置片区财务总监，使财务总监同时负责该片区所有下属公司的财务管理工作。
帮助财务总监建立职业规划和发展路径，可以让财务总监看到自己的职业发展前途，从而促使其在日常财务管理工作中主动学习新知识和新技术，努力提高财务管理水平，合理规划财务管理工作，提高自身的财务技能水平，向着更远的方向发展。
3.财务总监的管理关系
第一，双重领导关系。财务总监进入下属公司的决策层之后，既受下属公司负责人的领导，又受企业集团的领导。财务总监的行政业务要对下属公司负责人负责，而财务管理工作要对企业集团负责。而这种管理关系对财务总监的个人素质要求较高，财务总监要处理好企业集团与下属公司负责人的关系，预防财务权利的分散，提高财务管理的专业性。财务总监由集团公司聘任并委派到企业任职，原则上兼任所在企业财务部门负责人，其人事劳动关系由集团公司人力资源部负责，劳动合同按集团公司有关规定办理。所属企业财务部门负责人由任职企业聘用，实行双重管理体制，日常财务工作对所属企业董事会（或经营班子）负责，并受集团公司预算财务部的职能领导。
第二，绩效考核和薪酬。某集团公司在财务总监委派中明确规定：1、财务总监的薪酬按任职企业班子副职待遇确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。2、财务部门负责人薪酬由任职企业领导班子或董事会确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。3、财务负责人薪酬要与任职企业绩效考核挂钩，并结合集团公司预算财务部年度考核评定意见。为避免发生过分追求企业集团利益，损害下属公司利益情况的出现，应当设置一部分的绩效奖金，由企业集团和下属公司负责人综合考核。同时，当下属公司业绩做得不好或是很好时，财务总监要与下属公司负责人共同接受惩罚或者分享成果，实现财务总监与下属公司利益的结合。该公司规定：所属企业财务部门考核获得优等的，由省集团公司奖励人民币2万元；考核结果虽未获得优等但财务工作取得巨大进步的，由省集团公司奖励人民币1 万元，优等奖和进步奖的比例各不超过20%。这样有利于激发财务总监的工作积极性，促使其做好本职工作。
结束语
总而言之，企业集团在看到财务总监委派制的积极作用时也要看到其存在的问题，从现实情况出发，找到注意要点，充分发挥总监委派制的重要作用，促进企业的可持续发展。
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参考文献：
[1]徐海燕.完善财务负责人委派制的思考[J].当代经济，2009(13).
[2]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊，2012(1).
[3]吕学刚.集团公司财务负责人委派制之我见[J].现代商业，2012(24).
财务公司的职能范文第5篇
关键词：财务管理 集中管控模式 会计机构 职能设置
随着全球经济一体化进程的不断推进，经济市场日益激烈，促进了我国企业的快速发展，也使得我国企业面临新的挑战，因此为了我国企业平稳长久的生存下去，企业应采用财务集中管控模式，减少财务管理中的资金流失，但是财务集中管控模式还存在许多的缺点，我们应及时采取有效的措施，不断的进行改进，从而实现企业的经济效益。
一、财务集中管控模式概述
财务集中管控模式作为企业的一种重要财务管理模式，对企业发展具有重要作用，财务集中管控模式将信息技术和新型管理理念融合起来，并采用集中控制和协同处理的方法，促进企业物流、信息流以及资金流三者的统一，从而实现企业的经营目标。
目前企业应用较多的财务集中管控模式包括二级集中管理和三级集中管理两种，其中二级集中管理主要负责记录和上传账目业务数据等，它的主要优点是能够充分掌握子公司财务信息和业务，使集团之间工作的开展更加的顺利，三级集中管理在母公司和子公司之间设置了结算中心和区域财务管理，使财务管理工作更加的精细化，三级集中管理模式一般适合以跨国企业集团。
二、财务集中管控模式的意义
（一）提高资金利用率
当总公司采用了财务集中管控式时，如果子公司要运用资金，需要总公司同意，与传统的财务管理模式相比，加强了对资金的有效管理，在一定程度上减少了资金浪费，提高了资金利用率，并且改善了原有资金匮乏的局面，有利于企业专业投资。
（二）降低企业的经营风险
财务集中管理模式能够明确分工、合理规划，应对系统更加的灵活，资金管理方面也更加的有效，因此能够避免企业财务管理出现混乱的现象，使公司有足够的资金应对风险。
（三）实现经济效益最大化
采用财务集中管控模式能够加强母公司对子公司的全面管控，监督和指导子公司的财务工作，促进子公司的发展，从而实现企业经济效益的最大化。
三、财务集中管控模式下的会计机构职能的设置
（一）综合管理职能
财务集中管控模式下的会计职能主要负责企业财务内部的各项工作的管理和审核，会计机构与财务的各项工作存在一定的联系，如会计报表、综合事务管理以及财务信息管理等，根据财务的各项工作，应结合实际情况，制定相应的标准，使财务工作有依据可遵循，保证财务管理工作符合企业发展要求，从而提高企业财务管理水平。
（二）管理投资职能
会计机构具有管理投资职能，如果子公司需要资金时，需要向总公司进行申请，总公司审阅合格够才能得到相应的资金，同时总公司还负责管理固定资产，并采用分层负责的方式对固定资产进行科学合理的规划，从而实现资产的统一管理，保证公司的投资项目能够顺利开展。
（三）风险与预防职能
集团公司的财务部主要负责财务风险的管理和控制，它能够根据市场经济的变化识别财务风险，同时集团公司能够针对子公司、分公司的财务风险情况，建立风险防范制定和预警机制，使子公司和分公司能够有效规避风险，从而降低了集团公司的财务风险带来的经济损失。
（四）预算管理职能
集团公司要根据集团公司的具体情况，结合国家的相关政策对集团公司的生产和运营进行规划，同时下属公司也要根据本公司的实际情况制定出年度预算方案子计划，并交给上级进行审核，对其不合理的地方进行改进和完善，然后再正式确定预算方案，最后总公司批示下属公司按照此计划进行经营和生产。
（五）基金管理职能
集团企业问题主要负责资金的管理、控制以及调配等，集团企业所盈利的所有资金都交由集团企业的财务部门统一进行管理，同时集团公司还负责对子公司和分公司的运营资金进行调配，并监控其生产经营活动以及收支活动，使企业的资金能够均衡的流动，保证集团企业的财务计划能够得到有效落实。
四、财务集中管控模式下会计机构的设置
（一）设置会计机构的要求
由于财务集中管控模式具有一定的特殊性，设置会计机构具有一定的要求，首先应保证总公司的财务管理权限的集中性，但是要注意的是不能过度集权，否则会使分公司缺乏柔性，过于呆板，同时集权不够难以对下属公司进行管理，因此一定要掌握好财务管理权限的集中性，建立一个完善的会计机构，从而实现企业的可持续发展。
（二）明确会计机构职责
企业设置会计机构一定要明确会计机构的职责以及承担的责任，才能促进企业良好的发展。会计机构的主要职责是审核企业的财务工作以及相关核算工作，同时还需要对子公司的财务情况进行科学的分析和计算，然后指导和监督子公司的相关工作，另外还要为企业的监控和问题提供相应的财务依据，保证企业实现经济效益。
五、结束语
总之，企业为了适应不断变化的市场的竞争环境，一定采取科学合理的管控方式，才能使我国企业长久稳定的发展下去，因此财务集中管控模式下会计机构和职能的设置，符合我国企业发展的趋势，能够加强企业对财务资金的管理，提高企业的市场竞争力，有效规避财务风险，从而促进我国企业的不断发展。
参考文献：
[1]于倩.财务集中管控模式下会计机构及职能设置经验谈[J].现代经济信息，2013，06：108
