建筑企业经营战略
建筑企业经营战略范文第1篇
关键词：施工企业；经营管理；策略
Abstract: the effective strategic management in the current fierce competition in the environment is very important, for construction enterprises are no exception. This paper discusses the new economic situation, construction enterprises should adopt the management strategy, hope to be helpful to the readers.
Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
当前,金融危机最困难时期已经过去,世界经济开始出现回缓势头，也就是人们常说的“后金融危机时代”已经到来，国内经济也步入了回升的时期。作为经济主体的企业组织，在后金融危机时代将面临异常复杂，甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。一方面，国内外经济发展进入调整期，市场需求大幅萎缩；另一方面，普遍经济刺激后出现全球性产能过剩，企业生存压力空前，形势非常严峻。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产经营已远远不够了。因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，显得尤其重要。企业要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。
然而，有了明确的战略目标还不够，重要的是如何将其落实并转化为实际行动并确保实现。笔者认为，在当前形势下，建筑施工企业要增强市场竞争力，提高经济效益，就必须转变传统的企业经营管理理念和经营方向、方针以及经营管理方式，由单一的、小规模的生产型、生产经营型向多元化的规模经营型、资本经营型转变，由劳动密集型向资本密集型、技术密集型转变，由国内经营型向国际经营型转变。具体来说，可从以下几方面进行策划。
1、可持续发展战略
加强企业内外部环境、市场和顾客的研究，动态地监控市场和顾客情况，充分收集国内外宏观信息、建筑行业信息、微观信息、竞争对手和标杆企业的信息，利用战略制定的分析工具对信息进行加工、处理，同时加强内部诊断，定期和不定期地进行企业与内外部环境的动态分析，根据企业外部环境的变化及时调整企业的内部条件，适应瞬息万变的企业外部环境。实施市场前导策略，将外部环境信息研究作为引导企业发展的方向、动态调整产品结构、产业结构和市场结构、调整企业资质和施工能力、改进开拓和占领市场策略、提高市场响应速度和竞争能力、建立未来竞争优势的先导。
2、外向带动战略
我国建筑业要获得持续稳定的发展，就需要加大步伐走出去，在更广的空间里规划战略布局，拓展企业“版图”。究其原因，一是目前国内建筑市场竞争极其激烈，许多建筑企业的效益不断下降，需要通过国际业务来支持其未来的发展。二是随着国内建筑市场逐步对外开放，国外先进的大型国际建筑企业逐步进入我国国内市场，我国建筑企业将面临严酷的考验，必须通过发展国际业务，带动、提升我国建筑企业各方面的水平，才能在外国建筑企业进入我国以后持续发展。目前，大量发展中国家和不发达国家与地区，经济发展水平与我国相当或落后于我国，因此，我国建筑施工企业更应该坚定实施“走出去”战略，这样既可以避开国内建筑市场的恶性竞争，又能创造更多的时间和空间融合吸收更为先进的技术工艺和管理措施，实现国际国内相互促进、良性循环的局面。
3、多元经营战略
随着科技发展和经济全球化速度的加快，对建筑企业的要求越来越高，再加上国际建筑市场工程承包方式发生变化，扩大了业务范围，传统的承包方式已不适应当前形势。例如BOT在国际市场中已普遍推行，要求承包商参与工程项目的融资活动。因此，在传统建筑施工基础上，我国建筑施工企业应通过项目管理方式、融投资方式的逐步改变，不断延伸扩大服务内容，将项目设计、维护、运行结合起来，为企业多元化经营打下基础。同时，在多元化经营、延伸式服务纵向开拓的基础上，通过实施规模经营战略，实行战略联盟，建立战略合作伙伴，达到强强联合，优势互补的效果。这样，我国建筑施工企业就可以开拓更大的建筑市场和发展空间，发挥更强的融资优势和管理优势，来适应国际市场承接任务的需要。
4、履约经营战略
严格履行合同规定的义务，充分维护合同赋予的权利，追求最大经济效益和社会效益。要进一步提高施工主业管理能力，加强过程控制，只有严格履行合同义务，提高履约率，企业才有市场竞争力。但在签订合同时，也要充分注意到企业利益，尤其要明确索赔条款。索赔是国际惯例，是在合同履行过程中发生的应由对方承担的实际损失的一种补偿。施工企业应在履约过程中严格管理，降低失误，正确行使索赔权利，保证企业经济效益的实现。当前，建筑施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须随着建筑市场的发展变化不断提升企业的施工生产能力。一方面，要根据企业发展规划，引进急需的工程技术及管理人才，并有计划地对员工进行新技术、新规范培训，使之适应企业发展规划的需要；另一方面，要对企业现有施工能力进行优化、调整，并根据企业发展规划的要求，研制、添置施工设备，以满足新工程建设项目的需要。
5、企业形象战略
企业形象战略，通常又称CI战略，即适应市场竞争要求，着意塑造企业形象，把企业综合实力、技术优势、名牌工程，乃至优秀的企业经营者和优秀的项目经理全面展示于市场。笔者认为建筑市场发展到今天，只有名牌工程加企业形象，才是企业获得成功的奥秘。因而，当前建筑施工企业应重点从以下三方面着手实施形象战略。
(1)推进施工现场项目管理。“上面千条线，下面一根针”，建筑企业实施形象战略离不开施工现场管理，现场的“窗口”概念已日益显现。如今，业主选择承包商，先要察看现场，给项目经理提几个问题答辩，这已成为选择优秀项目管理者的惯例。因此，现场如战场，要抓好过程质量控制，提高施工现场管理水平，抓好安全生产，多创文明样板工地。
建筑企业经营战略范文第2篇
论文关键词:多元化 建筑企业 经营战略
论文摘要:多元化发展战略当前很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。本文首先介绍了多元化经营战略的三种类型,并对建筑企业多元化经营的意义进行了阐述,最后对建筑企业多元化经营的途径进行了探讨。
0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[J].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111.
[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[D].成都:西南财经大学,2000.
建筑企业经营战略范文第3篇
关键词：东阳 建筑企业 多元化
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-264-02
一、引言
东阳(县级市)，地处浙江中部，是著名的建筑之乡，目前已拥有特级资质企业4家，一级资质企业30家，二、三级资质企业118家，劳务企业32家，10多万建筑大军奋战大江南北、境内境外，累计共创鲁班奖20多只。尤其是近年来，我国宏观经济政策给建筑市场带来了发展机遇，加上东阳建筑的整体优势和东阳人“敢闯敢拼”的精神，东阳的建筑企业发展势头迅猛．2009年建筑业总产值达746.3亿元，跃居全国县级市第一。作为支柱产业之一，建筑业已占东阳地方财政税收近1/3。立足浙江，大力实施“走出去”战略为东阳建筑业开拓市场赢得新机遇。在国内，不仅在广东、陕西、河南、湖北等主力市场的规模不断扩大．全国各省市都有东阳企业的施工点，建筑已成为东阳的一张“金名片”。与此同时，一种现象很值得关注。广厦、中天、海天、歌山等一批具有特级资质的大型建筑企业、集团，在建筑行业“站稳脚”后，纷纷跳出建筑市场，先后踏上了多元化发展的道路。为什么这些成功的建筑企业不继续发挥产业集群的优势，实施“专业化”发展，而要选择“多元化”发展，这些大型建筑企业实施多元化战略的内在动因非常值得研究。
二、关于多元化战略的相关研究
多元化经营作为一种选择战略。为许多国际大型企业成功所应用，并带动了企业的高速发展，如美国通用电气、摩托罗拉，德国西门子，韩国三星都是多元化的典范。多元化经营的相关问题是近年来管理学界、理论界的研究热点。
1．多元化战略理论的源起。多元化发展战略理论研究，源于西方，最早可以追溯到1957年，美国经营战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，多元化经营也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业多元化经营意味着企业组织新的发展方向，即企业从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业相关甚至毫不相关的产品和市场。
2．多元化战略的分类。多元化战略，根据具体情况，可以分为以下两个类型：相关多元化和非相关多元化。相关多元化，即企业以技术或市场为核心，进入与现有业务相关的行业．这种模式的多元化称作相关多元化，也是最普遍的。非相关多元化，即企业进入和现有业务完全无关的全新市场的多元化，也称为集团式多元化。相关多元化战略沿着产业链横向和纵向两个方向，可以细分为：垂直式和水平式两种。垂直式多元化，即在一个完整的生产过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。水平式多元化，即企业在同一产品范围内进行多种品牌经营，进入与企业现有业务相近的行业。
3．多元化与专业化战略的辨析。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展，专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略，多元化与专业化抉择一直是困扰企业决策者的一个问题，诸如：“船小好掉头，船大抗风浪”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，都是针对多元化和专业化的争论。管理大师杜拉克认为，专业化、多元化都只是战略一种，没有好坏之分。中国最大的综合类民营企业复星公司老总郭广昌也认为：多元不应该跟专业化对立，复星的道路选择的是适度多元化，在总部打造一个适合多元化产业发展的文化和专业团队，做的每一块就一定要充分专业化。
三、东阳市4家代表性建筑企业现状
作为著名的“建筑之乡”．东阳市建筑企业众多，小型建筑企业受资金、人力资源的限制，很难实施多元化战略。能进行多元化发展的企业主要是大型建筑企业，下面就以选取的4家具有典型代表性的企业为例，展开分析。
1．广厦建设。广厦集团，由东阳市第三建筑公司发展起来．现已发展成大型企业集团，上市公司，2010年全国民营企业第4位。上世纪90年代开始，迈出多元化发展的步子，现主要经营建筑和房地产两大主业，并涉足教育、医疗、能源、金融、传媒、宾馆、旅游等领域。有成员企业100多家，员工8万余人，企业总资产达206亿元。广厦的发展战略是典型的集团式多元化。即企业进入和现有业务完全无关的全新市场的多元化，也就是非相关多元化模式。
2．中天建设。中天集团，原东阳建筑安装工程公司，是一家以土木建筑、房产开发、化工新材料、投资为主要经营业务的全国500强大型企业集团。下辖中天建设集团有限公司，浙江中天房产集团有限公司和浙江中天氟硅材料有限公司等10多家成员企业。2009年营业总收入达到255亿元，利税总额超24亿．中国民营企业50强第35名。在中天建设的多元化产业结构中，建筑类主营业务保持了较大的比重，是一家非相关多元化发展势头良好的大型企业集团。
3．海天建设。浙江海天建设最初为东阳市第二建筑工程公司，当前其业务范围涉及建筑、房地产开发、劳务承包、建材生产及多种经营，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质．具有外经权。该公司的战略模式属于相关多元化战略，主要集中在建筑领域，不过从2009年开始。开始涉足酒店行业，进行非相关多元化拓展。
4．歌山建设。歌山建设集团有限公司，原东阳市第四建筑工程公司，现已发展成集建筑、房地产、科技于一体，具有房屋建筑工程施工总承包特级，市政公用工程施工总承包一级，建筑装饰装修、地基与基础、机电设备安装、建筑幕墙工程专业承包一级，园林古建筑、消防设施、起重设备安装工程专业承包二级等资质，以及对外经济合作经营权的综合型建设集团企业。歌山建设的发展道路，其多元化发展的过程，既有向建材、房地产、装饰装修等产业链延伸的垂直式多元化发展，也有从房屋建筑向机电安装、园林古建筑、消防设施等领域水平式拓展。
四、建筑企业多元化战略的内在动因
建筑企业主要从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动，本质是一种自主经营、独立核算、盈利性的经济组织，发展与盈利是企业永恒的主题。从这个角度出发，对建筑企业实施多元化战略的动因进行分析，能有助于解释建筑企业实施多元化战略的深层次原因。
1．打造核心竞争力。进行相关多元化发展。“大建筑”范畴中的产业
链可以包括规划、设计、勘查、建材、施工、房产、装修、物业等环节。建筑企业利用自身的技术、人才和市场优势．向产业链的上游和下游延伸，可以节省大量交易资金，获得更高的利润。因此，建筑企业可以在恰当的时机在基于产业链延伸的多元化上进行积极探索，逐步打造、整合、集成相关服务，提升企业整体服务能力和服务水平，成为建筑施工领域的整合供应商，打造出“核心竞争力”。为客户提供勘查、建材、施工、装修在内的一条龙服务。以东阳的歌山建设为例。这家公司不断围绕“建筑核心”打造公司的竞争力，在建筑产业链上不断向上、下游、水平化延伸拓展，发展成集房屋建筑、房产开发、科技研发、建筑设计、劳务承包、建材生产及多种经营于一体的综合性大型建筑企业集团。歌山建设是东阳众多中小型建筑企业逐步发展壮大，实施多元化发展的范本。
2．寻找利润增长点，向非相关产业拓展。建筑企业实施非相关多元化经营战略，符合企业可持续发展的要求，企业在发展过程中必须不断地寻找增长点．才能适应市场需求的变化。我国处在高速发展期，各种商业机遇不断涌现，企业经营者对“商机”的把握非常灵敏。一旦发现市场上存在高回报率的项目，或者是出现了新兴“朝阳产业”，很多企业会不假思索地投入到该行业中。对于企业而言，抓住了新发展机遇，就可以为其企业带来新的利润增长点，甚至可以推动企业跨越式发展。近些年。房地产行业的高回报率就吸引了非常多的投资者．众多建筑企业也纷纷拿出资金，成立专门的房地产开发公司，投入到房地产行业中，获得了丰厚的收益。在东阳．广厦、中天、海天、歌山等十多家大型建筑企业都先后涉足房地产业，取得了成功。在抓发展机遇方面，最典型的是广厦，该公司以建筑起家，现主要经营建筑和房地产两大主业，并先后涉足教育、医疗、能源、金融、传媒、宾馆、旅游等领域。从该公司的发展史看，其每一次进行非相关多元化拓展，都能准确分析政策、市场等外部环境，及时抓住大的机遇。为企业的发展提供了更大的空间。
3．优化产业组合，规避行业风险。建筑施工行业受宏观经济影响较大，是典型的投资拉动型产业，其需求受固定资产投资，尤其是基建及房地产领域固定资产投资波动影响较为显著。这种行业周期性风险是一种系统风险，依靠企业自身无法化解。因此，大型建筑企业实施多元化战略，尤其是“不相关多元化”策略，形成一个产业组合，各产业的发展周期不同，则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。形成“东边不亮、西边亮”的效应。广厦、中天等大型企业集团，所经营的非相关产业组合．从某种意义上能有效避免产业单一而带来的行业风险。
除以上几个主要的动因外，企业家的性格、“做大做全”的偏好也有可能让建筑企业踏上多元化发展道路。
建筑企业经营战略范文第4篇
【关键词】建筑企业，发展战略，战略管理
企业竞争优势的获取与保持主要靠的是企业的发展目标与战略，企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误
1.没弄清战略的实质
当前国内各大建筑企业的发展战略十分相似：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。中国大型建筑企业战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
2.战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。现在大部分企业把焦点主要聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取，这是战略上的典型机会主义，与企业发展战略及竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略
（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。
2.稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3.紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。
（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力主要在市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力等方面。
1.勇于接受同行业的挑战
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。
2.人才是企业发展的决定因素
企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。
3.完善管理经营理念
（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。
（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、参加投标活动、宣传自己企业的实力形象、总结自己并借鉴学习优势企业的投标等经营理念，不放过一切可以利用的机遇。
（3）学会利用计算机应用技术，在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。
（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。
4.加强企业文化建设
企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。企业要牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。
可见，企业只有苦练内功，紧跟市场，培养自己企业的核心竞争力，勇于创新，有着长远的发展大略，也只有这样，才能获取并保持自己的竞争优势。
参考文献：
建筑企业经营战略范文第5篇
关键词：资本 建筑企业 扩张运营
近年来随着房地产业的发展，资本运营日趋热门，建筑企业基本上都是以土建产业为主导，由于僧多粥少，导致恶性竞争不断激烈，而且工程垫资、欠款现象非常严重。企业单靠传统的生产经营举步维艰，对于任何一个对企业负责的经营者都必须积极开辟新的通道，努力将生产经营为主的经营方式，尽快调整为生产经营和资本运营并重的方向，使企业在新的市场竞争中立于不败之地。
一、产权资本扩张运营的实施途径
现代企业运营观念的一个重要突破是，对企业运营资源的认识不再仅仅局限于自身的资本、劳动力、技术等，而是强调产权是一种资本，从而在更大的范围内运作资本，使企业通过兼并、收购、租赁等方式，实现资本扩张，获得资本的最大增值。兼并、收购是指企业外部交易型战略的运用，兼并、收购是大型建筑企业外部交易型战略最复杂、最普遍的运作形式，也是资本经营的核心。资产重组与并购是当前企业改革中的热点问题。企业转换经营机制主要通过企业内部改革来解决，而企业结构调整则主要通过企业重组与并购来完成。产权资本扩张有三种形式，（1）产权资本横向扩张战略：建筑企业可利用本身拥有的资金优势并购其他建筑企业，达到资金保值增值的目的，即进行横向并购。（2）产权资本纵向扩张战略：建筑企业为使下属的各个专业公司的生产经营相互衔接、密切联系，使各个专业公司的纵向协作更加顺畅，可以进行纵向并购，以扩大生产规模，节约共同费用，加速生产流程，缩短生产周期，减少损失，节约资源。（3）产权资本混合扩张战略：即两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，一些大型建筑企业为了分散风险，提高企业的经营环境适应能力，往往采取跨行业的扩张战略，实施多元化经营。
二、融资扩张战略的实施途径
（一）加强银企合作
银企合作是集团公司涉足资本市场、扩大融资渠道的有效形式，是市场经济发展到较高阶段的必然要求。一方面有助于建筑企业快速筹措资金，同时还能有效降低融资成本。以中国建筑为例，公司与北京银行股份有限公司于2009 年3 月18 日签署了《银企战略合作协议》。主要合作内容包括：①双方建立战略合作伙伴关系；②北京银行将本公司作为重点基本客户，提供“财富1+1”项下融资授信、账户结算、汇兑、转账、咨询和“现金优管家”等全方位金融服务；③北京银行向本公司提供综合授信额度人民币100 亿元；④北京银行向本公司提供授信的前提下开立保函、银行承兑汇票、银行承兑汇票拆分、银行承兑汇票贴现、商业承兑汇票、商业承兑汇票贴现等业务；⑤北京银行为本公司搭建结算平台，提供快速、便捷的国际、国内结算服务；⑥北京银行为本公司提供中、短期融资融券承销服务以及其他金融服务。通过与银行的良好合作，一方面中国建筑可以通过北京银行获得贷款；另一方面北京银行还可为中国建筑提供中短期融资融券承销服务，筹措中短期成本，这些都将有利于提高中国建筑在资本市场筹措资金的能力。这也可给其他大型建筑企业提供良好的借鉴。
（二）上市经营
上市经营能够为建筑企业的更好发展创造更为有利的条件，也能提高建筑企业的社会知名度，为建筑企业在更广阔的市场领域内参与竞争创造机遇。上市经营有利于建筑业企业降低资产负债率，降低企业的资金成本。目前，大型建筑企业所面临的最大困难就是资金紧张，企业的资产负债率高居不下，而通过银行等金融机构的贷款，往往可能使企业坠入恶性循环的债务链圈中，而且，银行为了保证信贷资金的安全性和盈利性，对贷款也就慎之又慎。
（三）通过BOT、BT等承包模式进行资本融资
以BOT模式为例，BOT融资承包是一种以BOT项目融资为基础的新型带资承包建设方式。这种承包模式下，政府或业主将一个建设项目的特许权授予某家承包商，承包商负责投资并建设项目，并在特许的时间内拥有项目的经营权，通过项目经营取得的收益收回建设和运行成本、偿还债务和获取利润，在特许经营期结束后，将项目所有权移交政府或业主。BOT承包模式能充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入撬动大项目”。
（四）进入房地产市场，加快资本积累
中国建筑利用建筑工程局在国内长年积累的广泛营销网络与建筑房地产业务一体化优势为公司开展中低档房地产开发、打造大众精品住宅的强有力支撑。其旗下的中国海外是中国房地产行业的领军企业，在我国房地产开发中始终居于领先地位。
