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航空公司经营情况(精选5篇)

时间:2023-05-17 17:49:06

航空公司经营情况

航空公司经营情况范文第1篇

一、扶持民航发展的主要目标

加强机场软硬件环境建设,不断完善工作制度和措施,全面提高机场服务和保障能力,积极为航空公司来发展创造有利条件,通过扶持民航发展,逐步将机场建设成为通达全国主要城市及东南亚港澳台的侨乡现代中型国际机场。每年争取新开2-3条航线,增加25-30万人次的旅客吞吐量,2014年前实现300万人次的旅客吞吐量,2017年前实现400万人次的旅客吞吐量。

二、专项资金规模

民航发展专项资金为每年2000万元,由、两级财政和机场分别承担600万元(市本级其中300万元从服务业发展引导资金中安排)、800万元和600万元。专项资金使用上实行滚动管理,上年度结余的资金可转入下一年度使用。专项资金期限暂定为三年,自本意见下发之日起计算。

三、专项资金的补助范围

(一)重点支持国内符合我市经济发展和航空网络需要的新开通的客(货)运航线航班(东北、西南、中南、西北等地区的航线航班)。

(二)重点支持在新开通亚洲日韩(东京、大阪、首尔等)、东南亚(马尼拉、新加坡、吉隆坡、雅加达等)的客(货)运航线航班。

(三)重点支持航空公司在设立分(子)公司、过夜基地。

四、专项资金补贴标准

(一)新开通的国际和地区客运航线航班(指在机场开通无任何航空公司运营的航线航班),按如下标准补贴(人头补贴以本场实际进出港旅客为准,过站旅客不予补贴。下同):

(二)度场营运的航空企业或经济实体在总体运力五金五新开通的国内客运航线航班(指在机场开通无任何航空公司运营的航线航班或在仅有一家航空公司运营时间达到半年以上的独飞航线增加的航班),按如下标准补贴:

(三)航空公司在新设立分(子)公司或过夜基地,每架飞机一年内驻场300天(含)以上,且每天执行2个(含)以上出港航班时,按如下标准给予一次性补贴:

1.120座(含)以上机型,第一年每架补贴200万元;

2.90—119座机型,第一年每架补贴150万元;

3.45—89座机型,第一年每架补贴100万元。

4、对已在设立分(子)公司或过夜基地的航空公司新增过夜飞机(厦航以第七架过夜飞机起算),按本条款标准的80%给予补贴。

5.对同时符合本条专项资金补贴标准第一、第二、第三款补助条件的,可同时享受各条款给予的补贴。

(四)新开通国际和地区货运航班(全货机),按如下标准补贴:从开通之日起六个月内,按每架货机运送出港货物量给予补贴,每吨300元,6个月补贴总金额不超过60万元。

(五)新开通国内货运航班(全货机),按如下标准补贴:从开通之日起六个月内,按每架货机运送出港货物量给予补贴,每吨150元,6个月补贴总金额不超过30万元。

(六)对非新开的客货运航线航班和个别需要调整补贴标准及补贴期限的航线航班补贴,由航空公司与机场公司协商并按程序报批。

五、扶持资金的申请、审批和拨付程序

(一)备案:符合专项资金补贴条件的航空公司应事前会同机场公司向市民航发展领导小组办公室(挂靠市发改委)提出书面申请和备案。同时航空公司与机场公司签订获取航线航班补贴有关协议。

(二)结算周期:新开通航线航班自开通之日起每个月为一结算周期;航空公司分(子)公司或过夜基地新增过夜飞机自进驻机场之日起一年为一结算周期。

(三)申请:满足结算周期时间的,由申请扶持资金的航空公司,向市民航发展领导小组办公室提出补贴申请,并提交以下材料:

1.经市民航发展领导小组办公室批复同意的正式书面申请书原件;

2.机场公司审核相关数据后的书面意见;

3.航线航班运营情况说明;

4.《市扶持民航发展专项资金申请表》;

5.企业营业执照及复印件(加盖公章);

6.开户银行帐号、项目负责人和联系方式、单位地址;

7.其他指定资料。

(四)审批:市民航发展领导小组办公室受理材料后,15个工作日内会同财政部门对申报材料进行联审、核定补贴金额,经报市政府分管领导批准后做出书面批复。

(五)拨付:由机场公司先按双方补贴协议垫付补贴资金,市财政局每季度进行一次核销。

六、资金监管

航空公司经营情况范文第2篇

【关键词】经营租赁;东方航空公司;融资租赁

一、经营租赁概述

(一)经营租赁的定义

经营租赁是为弥补临时或者季节性资产租赁业务空缺而产生的一种“不完全支付”模式的租赁业务。其表现为纯粹且传统意义上的租赁方式。承租者租赁资产单单是为了生产、经营等方面短期、临时或者季节性的需求,完全没有添置资产方面的意图。经营租赁涉面广泛,其包括除融资租赁业务以外的所有租赁业务形式。若从租赁起始日期租赁“物”剩余经济寿命少于其预计经济寿命的四分之一,也被定为经营租赁,而不管该项业务是不是具有融资租赁的任何条件。

(二)经营租赁的业务形式

客户向大规模企业的租赁部门或专门的租赁公司租用其公司产品的租赁形式称之为经营租赁。客户向公司提出条件,公司按条件向客户提供设备,并且在使用期间保证对出租的设备进行保养和维护等服务。对于承租人来说,需要按照约定交付租金,满租期必须按时退还设备。由于经营租赁的特点,其可以用短期、技术更新换代较频繁的项目,还可以再约定租期内终止合同,归还设备,但是这种方式的租金明显要高于平常。因为经营租赁的出租人需要连续且多次出租设备,只有这样出租人才可以赚回设备的投资和获得相应的利润,所以该业务也被称作叫做“非额清偿”的租赁业务。

(三)经营租赁的业务特征

经营租赁表现为可撤销且不用全额支付的短期租赁业务,它主要的特征为以下几点:(1)出租的设备为出租者决定;(2)被出租的设备大致都是通用型、高技术含量或者更新换代频率较快器械;(3)租赁的主要目标为短时间内使用器械;(4)出租者需同时提供设备仪器和相关;(5)出租者从始至终都享有设备的所有权,而且承担所有的利于和风险;(6)租期短,租期内可以终止合约;(7)对被出租的器械使用时有相关限制条件。

二、我国航空公司选择经营租赁的动机分析

世界对机租赁这项业务产生于20世纪中期。在中国,飞机租赁则开始相对较晚,为20世纪80年代。虽然比欧美部分国家起步晚大约20年,但是发展速度并不落后。在2004年,租赁的飞机已经占名航机队总数量的百分之63.5左右,其租赁产生的资产价值占民航挤兑比例也非常之高。到了2006年末,国内民航运输机总数为998架,根据相关数据显示,租赁飞机比例在十分之七左右,其中融资租赁和经营租赁各占一半。我国国航、东航、南航三大航空公司租赁飞机总数为428架,其数值为机队构成的3/5左右。对于航空行业其自身的独特之处决定了其自身运营需具备大笔资金,进而致使负债率高启。以南航、海航、东航、国航四大航空公司为例,他们的资产负债率和负债权益比率从2007到2009年,特别是东方航天公司负债率和负债权益比率一直都是保持很快的增长速度,到2011年才呈现出回落态势。

(一)国有资产部门的管控:

我国的航空公司基本不可能破产,可是,公司所面临的债务比率相对于其所获取的融资而言,对于其成本也有影响。并且,航空公司的账面债务过高,国家相关职权部门也会勒令其缩减债务,调控资产投入比例,虽然这大概和某个公司的经营策略背向而行。所以,我国航空公司为缓解这种负债情况有特别强的动机缩减其账面债务比例。

(二)飞机租赁行业的兴起

航空公司大改传统的自购飞机模式,一步步转变为对飞机进行融资租赁或经营租赁。通过这种方式,航空公司可以缩短资金流,从而使资金有更多用途。依据我国国内现行会计条款,依据资产所有权的全部风险和报酬把租赁业务分为融资性和经营性。融资租赁业务指的是出租者依照承租方对供货者以及租赁货物的选择,由出租者购买货物提工给承租者使用的业务方式。与融资租赁不同,经营租赁则是以每期直接收取租金,并没有把其确定为当期负债,近年来,航空公司对飞机进行大量的购买都是通过租赁业务进行。对于租赁模式的筛选则直接关乎到航空公司的负债和利润。与融资租赁相比较,经营租赁模式表现为租期短,大体上没有超过八年。通过经营性租赁业务出租的飞机,出租者仍享有飞机的所有权,而且可以反复把飞机租给不同的承租者使用。承租者需要用一定的财物或者保证金进行担保,根据租期付给出租者相应的租金,同时获得飞机的使用权力。对于出租者而言,不光是需要提供便利条件,更重要的是提供维修、保养等多项服务。也就是说,融资租赁和按揭买房大体相似,经营租赁与租房类似。根据相关资料表明,截止到2012年末,全球36.9%的商用飞机都是通过经营性租赁方式出租,大概百分之15是以融资租赁方式租出。

最近这些年航空公司把本计划购买的飞机通过经营性租赁业务租进。例如,南方航天公司分别于2007年和2008年发出的公告,“将50架空客A320系列飞机中的8架A321飞机变更引进方式,由购买方式变更为经营性租赁方式。”“本公司拟变更10架空客A330飞机的引进方式,购买方式变更为经营性租赁方式。”然而,值得肯定的是航空公司自身大都不会给出详尽的飞机引入方法,仅仅国航在年度报表中把其运营的飞机详细数目公布。

三、东方航空公司经营租赁概况

东航公司总部坐落在上海,其为我国三大国有航空运输集团的骨干力量。21世纪初期,在原有当行集团基础上,现在东方航天公司兼并了西北航空公司,同时与云南航空公司合作,重新成立现中国东方航空集团公司。东航集团大中型飞机数目为40多架,截止到2012年第四季度,总资产突破1320亿大关。

在东航发展历程中,1998到2001年以及后来的2003年是其经营性租赁飞机业务明显增加的年份。并且,正巧是在1999年至2002年间东航资产负债比率逐年下降,这种情况当然和长期负债的不断缩减密不可分,资产负债从1999年的168.5亿降到2002年的130亿元以下。

从东航的发展过程中不难看出,在其长期运营能力以及业务收入持续增长的前提下,飞机数量的增加不外乎以下几种方式:(1)融资租赁负债租入飞机;(2)用资金购买飞机;(3)长期借款购入飞机;(4)经营租赁租入飞机。通过东方航空公司2004年到2013年代额现金流量表不难看出,购买飞机现金总流出/长期借款现金总流入数值不但远远小于1,还远远小于购买飞机长期借款/总长期借款的比重,长期借款增加的部分满足了部分购买飞机的需求。换言之,是经营租赁方式致使融资租赁负债比率大大降低,从而长期负债也随之降低,出现资产负债率逐渐减少的情况。依照东航年报中相关会计政策规定,“飞机的折旧年限为20年”,截止到2013年,东方航空公司经营租赁飞机的获益期为4到12年,大约占飞机整体使用年限的1/5和3/5。进而能够断定东航的确有受益期颇长的经营租赁项目,不过,却是利用了会计准则对经营性租赁和融资租赁业务模糊不清的界线确立经营租赁为长期负债,降低了资产负债率。

四、经营租赁对我国航天公司积极的影响及问题分析

(一)经营租赁对东方航天公司积极的影响

1.对于租期经营租赁存在机动性

经营性租赁飞机的业务组成简单,仅仅涉及租赁两方,并不包括多余的融资模式,租期长短可变,不但能够提前解约还能够续租。所以对于民航企业自身来讲,可以把握到良好时机,合理把控和利用时间。因为经营租赁飞机在退租过程中承租者享有决定权,所以,航空公司能够根据市场需求适时的开拓航线,随机应变的通过经营租赁飞机的方法来为特殊时期增加运输能力。而且还可以再运输紧缩的情况下,采取退租等方式来缩减飞机运营的成本。而自购飞机等其他方式却不具有这种机动性。

2.表外融资

经营租赁的飞机,因为它的所有权扔在出租者手里,所以承租者对于租赁的飞机不给予资本化。该飞机不在资产负债表中,租金也不能记做企业负债科目,单是把其列入成本,从而经营租赁是属于表外融资业务,企业通过经营租赁方法租入飞机,没有变动企业资产负债原有模式,不会增加新型负债业务,还能使得企业保持稳定、合理的资产负债结构比率。这样不但可以让企业的决策人对企业信心满满,还有利于企业筹集资金,有效的发挥财务杠杆功效,进而获得更多的经济效益。

3.经营效果评价

由于经营租赁业务的机动性使得航供公司的经营也具有相关灵活的表现,而且进一步具有主动性。生产经营和经营租赁两方面的机动性致使航供公司可以实时依据运输业市场前景变更租赁期限和飞机数量,对机组建制实时调整。在航空运输业旺季,可适当增加租入飞机数量。对于运输业淡季,可以减少租入飞机数量。由于现代科技飞速发展,飞机更显换代也比较迅速,而短期的经营性租赁恰巧可以灵活的适应飞机更新换代模式,对承租者自身不会造成太大影响,能够保持承租者航空运输一直处于良好状态。

4.风险评价

以承租者方面来看,经营租赁业务的风险相对来说较小。首先,因为经营租赁飞机租期很短,在短期内风险因素出现的概率也会相对来说较少;其次,其业务模式简单,灵活,交易框架定型为双边交易,主体明确,交易模式可以合理的控制租期时间,宏观把控风险程度。另外,以经营租赁形式租出的飞机不涉及无技术以及残值风险。针对经营租赁的飞机,航空公司只需根据市场环境的变动及时调整租期或飞机数量,使得航空公司很好的将风险转移。而技术风险和残值风险都由出租者独自承担。

(二)东方航天公司经营租赁业务真实动机问题分析

对于融资租赁和经营租赁,在宏观会计政策条件下很难正确区分,特别是针对个别股利分配少、规模小、股权密集、年营业收入变动幅度大、资产负债比率较高的公司,投资者可以结合该公司年度报表对其业务能力进行有效评级,重点注意某种重要的固定资产项目经营租赁情况是不是常年存在,宏观把控其公司重要固定资产在发生期间费用的摊销年限是不是较长等多个信息。如若发现以上某种情况,投资者可以根据合适的方法吧经营租赁确定为一项资本性负债承诺,从而对其公司的资本结构做出正确的判断。

总而言之,航空公司近些年表现为尤为偏向租金相对较高的经营性租赁方式租入飞机,绝大部分理由是这种方法能够在短时间之内明显改善报表主要财务指标,能有效降低资产负债率和债务权益比率等债务指标,提升ROA等盈利能力指标。不难看出,经营性租赁实际上可以算是隐藏债务的有效方法之一。

航空公司经营情况范文第3篇

油价节节攀升,航运成本大幅增加,导致民航全行业上半年亏损5.6亿元

记者林春霞北京报道尚未从1999年全行业扭亏为盈的喜讯中回过神来的中国民航,最近又面临着亏损的困境。据国家民航总局透露,今年上半年,我国民航全行业亏损5.6亿元,其中航空公司亏损9.9亿元。

据分析,导致今年上半年民航全行业亏损的原因,主要是上半年国内外航油价格四次调整,大幅攀升,燃油成本占航空公司主营业务成本的比例上半年已从22%上升到31%,全行业因此增加成本支出12.7亿元(其中航空公司增长7.5亿元,油料公司增长5.2亿元),使航油成本占航空公司主营业务成本的比例从22%上升到31%,加上新增飞机、新建机场投产,更使成本支出大幅增长。各航空公司和中航油公司在航空票价没有提高的情况下,靠自身努力消化新增成本,提高经济效益,难度很大。

上半年民航全行业出现亏损状况,令业内人士始料未及。众所周知,1999年民航因出台机票禁折令等系列措施,使全行业实现了扭亏为盈的目标,当年主营业务收入达797亿元,同比增长10.2%,全行业盈利7.9亿元,这非凡的业绩让民航全系统振奋不已。

针对上半年出现的亏损情况,民航总局一位部门负责人介绍说,上半年民航各个部门为扭亏增盈,提高经济效益,采取了不少措施。首先是规范国内航线票价,使国内航线客运吨公里保持稳定收入。从今年4月1日起,108条国内航线实行了联营,联营航线削减过剩运力的同时,还制定了统一票价,有效遏制了航空票务恶性竞争和航空市场供过于求的局面。其次,积极开拓支线航空运输市场,航空公司适时调整航班航线,扩大支线客源。另外,还加强节假日的运力投入,特别是今年“五一”旅游高峰,各航空公司通过对假日运输市场的分析,紧密配合旅游部门,合理安排运力,“五一”期间安排航班数分别比今年春节和去年国庆增长13.4%和13.8%,承运旅客170.6万人,分别增长34.8%和10.5%,航班平均客座率为72.8%,达到历史最高水平。尽管上半年民航全行业处于亏损状况,但全系统总体运行情况较好。而有些情况变化,如航油涨价等不是民航自己本系统所能左右的。最近,有关部门正在想方设法加强管理和推进改革,着手组建航空集团公司,以提高全行业的经济效益。

航空公司经营情况范文第4篇

一、航空公司战略联盟

航空公司战略联盟是指两个或两个以上的航空公司战略联盟为了提高其竞争优势,共享联盟航空公司的稀缺资源,而结成的一种长期合作关系。主要的形式:代码共享、投资参股、包租舱位、特许经营等。这些结合方式使得联盟内的航空公司能够共享稀缺资源,提高其竞争力,增加联盟内航空公司的盈利。当然国际航空运输市场的竞争和其他行业有很大的区别。主要是:一是国际航空运输市场的进入、运营和退出受到政府间双边协定和多边协定的严格制约。大多数国家考虑到安全、国防和贸易等方面的因素,会限制外国航空公司进入本国航空公司。二是除欧盟成员间,其他大多数国家对航空公司股权中外资结构有严格限制。例如:美国、中国等航空公司中外资的股权份额不超过25%。所以航空公司间跨国并购非常困难。因此国际航空运输产业为了克服这两个困难,不断进行多种形式的合作,最终组建航空公司战略联盟成为了克服这些困难的方法。

航空公司战略联盟在上世纪90年代快速发展。经济学家和管理学家认为航空公司战略联盟得以快速发展的云因可以从三个方面考虑:经济因素、自身因素、政治因素三个方面考虑。

二、航空公司的战略联盟的动因分析

(一)经济因素。航空运输产业是一个网络型产业,航空公司的每条航线构成了其网络。航空公司形成战略联盟后可以较低的成本扩大其航线网络,并增加其航线上的运输密度。航空公司战略联盟降低成本提高运输密度主要是由于规模经济和范围经济。

1、对航空运输产业讲,其规模经济主要表现在运输密度经济(economies of traffic density)和运输网络的幅员经济(economies of size)。航空公司运输密度经济是指航空公司的运输网络不变的情况下,运量在扩大引起在成本降低。航空公司运输网络的幅员经济是指航空公司,运输幅员扩大引起平均成本不断下降的现象。

首先,联盟将降低航空公司购买航材成本和飞机维修成本。就航空公司日常的经营情况看,航空公司购买航材和飞维修是航空公司除购买飞机外最大的成本。航空公司间进行联盟后首先是航空公司经营规模扩大,产品标准化,航空公司可以一起储备航材,飞机维修商业愿意降低价格为飞机维修。其次,航空公司联盟后,各个航空公司可以相互赠送客源,也可以通过代码共享提联盟成员做客率。第三,战略联盟可以为旅客提供“无缝隙”服务,并降低票价,刺激市场需求,提高运输收入。第四,联盟航空公司可以共享地面服务设施,降低成本,提高员工生产率。第五,某些航段由于联盟提高了运输量,可以使将原来的小飞机换成大飞机,降低单个旅客的运输成本。

2、范围经济。航空公司的范围经济是指,当航空公司在既有网络或枢纽辐射式运输网上增加一条新的航线的成本比一家新的航空公司提供同样航线服务的成本低的情形。航空公司建立联盟后,运输网络得以扩大,可以提供许多新的连接点,从而实现范围经济。与此同时,枢纽辐射式运输的组织方式可以使得在干线上用大飞机,在支线上用小飞机运输。运输网的增大不仅在一定程度上产生运输距离经济而有助于实现规模经济外,而且由于其服务网点增多必然会带来更多不同的运输产品,因此更有利于实现范围经济。

航空公司联盟之后的一个主要表现就是航空公司客座率提高。如果航空公司的航线网络扩大,航空公司就可以形成轴辐射网络,经过航空公司的枢纽再把旅客送到各个地方,那么航空公司上的做客率相对于点对点的运输方式做客率就会提高。因此,航空运输业在很多情况下是在用范围经济去提高飞机客座率的要求。航空公司战略联盟后,伙伴航空公司的航线网络连接成一个整体,从而服务网点增多,中转范围增大,导致旅客运输量增多,从而提高客座率,降低单位航空客运产品成本,实现范围经济。

3、降成本。联盟通过允许参与者充分利用规模经济、增加运量密度、范围经济降低单个企业的成本。假如联盟的合作者在网络大小固定不变的情况下,能以较低成本服务相同数量的运量,那么规模经济就可以获得。联盟会使彼此间的客座率提高,航空公司可以采取大飞机运输。一般来讲大飞机客座成本小于小型飞机。共同使用机场设施、共同做广告和营销、共同购置燃油和其他物品,共同研发系统和软件一起处理运输的包裹等等,这些会带来范围经济。网络扩张和运量互补允许联盟参与者获取更高的运输密度(traffic density)。这就可以允许合作者提高频率或者运用更大的飞机,这反过来就可以降低单位成本。

美国运输部委托咨询公司GAR(Gellman Research Associate)对国际代码共享联盟进行一项调查研究。研究结果表明:一个松散的联盟航空公司可以使航空公司节约2%的成本;联盟合作的深度较大时航空公司能节约5%左右的成本;当联盟通过股权结合形成更为紧密的联系时航空公司可以节约10%左右的成本。

(二)自身因素。加入联盟不仅给航空公司带来经济利益,也会给航空公司带来一些其他方面的优势,航空公司出于对这些好处的追求也会加入联盟。

1、无缝服务的网络扩张需求的因素导致消费者偏好通达性好的航空公司。为了在更加激烈的竞争环境中吸引更多的旅客,航空公司需要提供一个通达性强的航线网络。由于联盟成员链接彼此的网络并提供无缝对接服务,他们可以提供通达性更强的航线网络。例如:汉莎―联合航空的联盟允许合作者链接欧洲和美国的航线网络。1997年,汉莎、联合航空、加拿航空公司、SAS和泰国航空一起宣布成立“星空联盟”计划,目的是在全球400个城市间提供无缝对接服务。此外,通过联盟这些合作伙伴可以进入吸引力强的机场和对小市场提供服务。

2、合作伙伴之间的运量需求成功连接联盟之间的网络会将允许参与联盟的航空公司相互馈赠运量,这样会使他们航班负荷(load factor)提高。另外,每一个参与联盟的航空公司将会增加它提供给消费者的航班频率,但却没有增加自己的航班频率。例如:德国汉莎航空公司和美国联合航空公司在联盟前两个航空公司在华盛顿-法兰克福航线上各自有31个直飞航班。但是联盟后,可以利用对方的航班,那么他们就可以向消费者提供62个代码共享航班。

3、改善服务质量航空公司服务质量的衡量尺度主要是航班频率、航班便利和联程的便利性。联盟使得航空公司可以向客户提供便利的航班频率和航班计划,并增加联程的比例。参与联盟的航空公司也可以为换乘的旅客安排最小的等待时间减少链接的不便利性。

4、提供更多的航线选择和不参与联盟的航空公司相比,联盟航空公司可以给他的消费者提供更多的航线选择。例如:一位想在星空联盟航线上从加拿大的温哥华飞往法国里昂。他可以选择汉莎航空公司的航班、也可以选择加拿大航空公司和汉莎航空公司的联程票、还可以选择美国联合航空公司和汉莎航空公司的联程票。消费者会倾向于有更多选择的联盟航空公司。

5、CRS显示的优点代码共享的航班会在CRS显示屏幕上显示两次,且联成的代码共享航班会提前出现在CRS显示屏上,此外转接的代码航班会在CRS显示屏上出现三次。例如:汉莎可以连通柏林-法兰克福,而美国联合航空可以连接法兰克福-芝加哥。由于这两个航空公司都属于星空联盟,所以就可以视为这两个航空公司从柏林-芝加哥是全联通的。在CRS显示屏上多次显示和优先显示使得他比其他航班有更多的优势。所以未来最求在CRS显示屏上的优势也会促使航空公司假如联盟。

(三)突破政治因素。外国航空公司会受到本国政府限制,既有法律的限制也有企业自己的资金和时间限制,而且每个国家的兼并重组的法律不同,因此要想依靠一个或几个航空公司建造一个球性的运输市场存在很大的困难。

一方面国际航空运输市场的进入、运营和退出都受到政府间双边协定和多边协定的严格管制。例如,双边航空服务协议限定了国家间城市对服务的数量。因此在这种情况下,并不是所有航空公司都可以服务于国外的某一个市场。

另一方面除联盟成员外,大多数国家对于航空公司股权结构中的外资份额有严格限制。例如,美国、加拿大和澳大利亚规定外国航空公司不能拥有超过本国航空公司25%的所有权。

由于这两方面,不同的国际航空公司间的兼并或控股非常困难。但是航空战略联盟不但可以突破政府对国际航空运输市场的进入、运营和退出等方面的双边和单边协定,还可以规避各国政府对航空公司的外国投资者持股比例的限制。

三、对我国航空公司的启示

航空公司经营情况范文第5篇

随着公司的快速发展,“成为一家世界级的企业、世界级的品牌”已成为海航的战略方向,海航需要全方位地完善其内部管理系统。2011年,海航决定放弃原有的预算信息系统,全面引入ORACLE的Hyperion软件,并通过招标的方式确定由北京诺亚舟财务咨询公司负责项目实施。目前,首期项目已初步完成,海航的全新全面预算信息化系统已经搭建完成。

毋庸置疑,海航正在迎来一次预算变革。而这,对于这家拥有几百家公司的大型企业集团而言,其实并不容易。

预算模型

一套完善的全面预算管理系统,通常应涵盖预算编制、预算调整、预算控制、预算分析、预算考核多方面,海航的全面预算管理系统正是如此。

海航集团是一个多元化经营的产业集团。其法人架构分为海航集团、产业和区域集团、成员公司三个层次。海航集团处于组织架构的最顶端,是整个集团的战略中心、投资中心、资源分配及考核中心;产业集团是分产业成立的集团公司,包括航空、物流、旅游、实业、机场、地产等七大集团;区域集团是海航根据其旗下业务分布情况,为便于管理和更好地推行公司战略,按区域划分的若干公司,包括北方、华南、西北、上海等集团公司。

根据海航的上述组织结构,诺亚舟设计了四级预算构架。海航集团为“一级预算主体”,集团总部、产业集团、区域总部及直管企业为“二级预算主体”,成员公司(包含下级子公司)为“三级预算主体”,各部室为“四级预算主体”。

海南航空的预算编制遵循自上而下和自下而上相结合的编制流程。先由集团提出战略目标,再下发到各公司、部室进行层层分解。由各部室进行预算编制,按预算组织架构逐级汇总,报产业集团,产业集团与成员公司反复沟通修改后,最终由产业集团将整个产业集团预算预案上报海航集团。海航集团跟产业集团反复沟通修改后下发集团最终意见,产业集团根据集团下发文件下发各公司,由最末级开始调整预算。

编制内容

海南航空的预算涵盖整个产业集团的业务流、信息流和人力资源流方面,是对公司的资源、业务、人才、信息进行的高度整合。

从编制周期划分,海南航空的预算又可分为战略预算、年度预算和月度滚动预算。

战略预算是海航航空财务部对海航集团进行的为期15年的整体战略规划,战略预算包括经营性战略预算和项目性战略预算。

年度预算按年度进行编制,根据集团对下一年度的运营目标,编制各项预算数据,并按机型和航段进行月度分解。

月度滚动预算是为满足预算精细化管理的要求而编制的预算。根据经营情况的不断变化,海航逐月对月度预算进行调整,形成月度滚动预算的内容。

按周期归类的预算内容并不足以涵盖海南航空预算内容的全部。与其他类型的公司一样,在每一类预算之下,海南航空的预算又可以按内容分为指标预算、业务预算、财务预算、资本预算等四大类。具体而言,包括生产经营预算、财务预算、投资预算、项目性预算、创新及其他业务规模预算、专项预算。

预算调整

预算调整分为月度调整和年末调整。鉴于航空公司每月实际运力不同,诺亚舟顾问团队在系统中进行了设置,允许其按月根据上个月的实际运力调整任意月度的期末在册飞机、平均在册飞机预算数,其他基础科目数据不允许调整,收入数据系统自动计算。对于国际数据的滚动预算则以飞行班次为调整基础。

海南航空的月度预算调整包括两部分:一部分为生产量指标的月度调整,一部分为财务指标(包含收入、资金预算科目)的月度调整。而其审批只到三级公司,不需要到产业集团,但产业集团有查看权。

在实际调整时,以运力为基础,且只允许调整航空运力指标和单人燃油附加费标准以及实际航油价格。弹性预算科目、费用预算科目按照一定的逻辑根据飞行小时等指标进行计算,总额预算科目不随运力的变化而变化。

国际的预算调整以飞行班次为基础,且只允许调整飞行班次和单人燃油附加费标准以及实际航油价格,计算出国际收入及生产量指标。

报表监控

日常经营管理监控报表是航空公司进行预算监控的工具。海航航空的日常经营管理监控报表由周报、月度经营情况表、月度预算执行表三部分构成。

周报是海航航空每周例行的监控报表,采用周滚动方法编报,主要分析产业集团及下级公司经营性收入、项目性收入、创新及业务规模完成情况。

月度经营情况表是集团月初组织召开的月度经营分析会使用的报表,每月编报一次,主要分析产业集团及下级公司经营性收入、项目性收入、生产指标、创新及业务规模的完成情况。

月度预算执行表是每月核算数据报出后编报的预算执行情况报表,每月编报一次,主要分析生产经营指标、项目性收入、业务活动费用、利润、财务收支、投资、创新及业务规模执行情况。

管控方法

多样化的管控方法,有力地保障了海航新预算系统的有效运行,也构成了海航预算管控的三大法宝。

首先,是体系化的预算管理模型。总体来说,这是一套由长期预算、年度预算和滚动预算构成的预算管理模型。长期预算体现集团战略,规划长期资源的分配;年度预算衔接战略目标,落实年度计划;而滚动预算通过引入滚动模型,按月结合实际经营情况调整预算,实现预算的动态管理。

其次,是精细化的预算管控。通过新的预算系统,海航扩大了预算管控范围,将预算覆盖到全集团,控制力度则覆盖到各部门。遵循业务为重的逻辑,将控制周期与经营实体业务特性紧密结合进行设置,总部以年度为周期进行预算控制,而成员公司则以月度为周期进行预算控制。对于管控薄弱的非控股企业,海航通过推广成功应用模式的方式,将先进经验推广嫁接过来,极大地提高了工作的效率和非控股企业的管控成效。

最后,是及时准确的预算分析和跟踪反馈。根据海航的业务特点,诺亚舟顾问团队为海航确定了行业和产业交叉分析、定期分析和里程碑分析相结合等方法。通过采用定期分析和里程碑分析相结合的方式,分析对比项目的实际运作情况与预算之间的差异,做到事前计划、过程跟踪、事后评价。通过信息化手段提高日常经营分析报表的编报效率,改进分析效果。

预算考核

众所周知,没有考核,再好的预算系统都是虚设,难以充分发挥应有的作用。

海航选择了由集团总部进行集中考核的管理方式,预算考核对象为各产业集团、区域总部、直管企业及下属公司层级,不到部室。

针对海航的业务特点,诺亚舟顾问团队将海航的考核科目设定为财务科目(包括财务派生科目)和生产经营指标,对于融资指标、管理KPI指标、企业长期发展指标等则并未纳入考核科目内容。

由于预算调整的存在,在考核时,也就同样会存在考核预算调整的内容。

考核调整预算科目仅限于标准利润表一级大科目,即营业收入、营业成本、各项费用、投资收益、其他收入或支出、利润等科目。

考核预算调整分两部分,一部分为不可控因素导致的预算调整。这种情况由末级公司提出预算调整申请,逐级审批,即三级公司―产业集团―集团计财部―总经理,最终由集团计财部批复。另一部分为具体考核调整事项,多为总部发生的费用,由各个公司承担但不占用各个公司预算的部分。如总部召开会议但需各产业集团承担又不包含在产业集团年初预算中的会议费等,具体考核调整事项分别列示。流程与不可控因素导致的预算调整流程一致。

预算成效

新的预算系统使海航的预算管理发生了蜕变。这主要表现在四个方面。

第一,预算组织覆盖了全集团。航空股份正式纳入集团统一的预算管理系统,满足了香港及境外公司预算编报及控制的管理操作要求,搭建了海航以产业集团、区域总部双重模式的管理架构。

第二,应用模块更加全面。由原系统单一的费用预算管理拓展到涵盖收入、成本、费用、投资、损益、项目、创新及业务规模等内容,实现了真正意义上的全面预算管理。

第三,实现了标准化的预算管控。实现了月度滚动预算,及时监控各级单位运营情况;预算控制由原来的年度控制调整为月度控制,实现了精细化管理;实现了开办费按开办期控制等个性化业务需求;航空板块实现了按机型、航段的收入成本预算模型;日常经营管理报表可以通过新系统自动生成;与OFFICE实现了集成,使用户可以自动获取自定义分析数据。

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