项目部门总结
项目部门总结范文第1篇
我与20××年3月进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。
首先，在技术管理方面：
1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。
2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项目的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。
其次，在施工现场管理方面：4月份进入施工现场伊始，即开始和领导研究施工现场用水方案，待方案落实后协助领导完成了相关手续办理及设计工作。并配合自来水公司完成了中百一库临时用水及现场施工用水的施工工作，确保了项目如期开工。基础开挖前，在领导及各位同事的帮助下，根据现场的实际情况完成了施工现场排水管道的铺设，解决了各施工单位基础开挖的排水问题。
在方案制定过程中，结合工程实际采用了塑料排水管，待排水过后，管材还可以用于排烟机孔，为公司节约了一定的资金。工程进入主体施工阶段后，针对隐蔽部分容易出现问题的地方，及时组织监理人员及各施工单位水暖班长开会，对防水套管的材料、制作提出了明确要求，并对工程中易出现的问题进行了技术交底，要求各施工单位在每道工序施工前，要做好样板间，经甲方和监理检查合格后方可继续施工，保证了工程质量。
在工程施工期间，由于监理公司的专业人员有时到位不及时，因此要经常巡视检查，核对各种管道的位置及规格，是否符合设计和规范要求，对工程中存在的问题做到早发现、早处理以免影响到后续工程的施工。如提高排水出户管的标高，解决了汉口街一侧排水管道过低的问题。在施工管理过程中能够坚持以设计文件为依据，严格按施工规范的要求进行检查。
再次，在工程造价管理方面：能够做到严格审查现场的施工签证，遵循施工签证的原则，对影响工程造价的各种因素进行有效控制，仔细审查施工单位提出的材料清单，发现问题及错误后及时予以纠正。
以上所述，即为本人在过去一年当中所做的一些工作，在过去的一年当中，即取得了一些成绩，也有所不足，总结过去经验，努力改正过去工作中的不足，且在今后的工作中，更加严格要求自己，在做好本职工作的同时，不断的学习与积累，不断的提出问题，解决问题，不断完善自我，确保工作高效率、高质量。为公司发展竭尽全力。
范文二：工程项目管理年终工作总结20××年即将过去，回顾半年来的工作经历，总结半年来工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短，更好的做好技术工作，以下粗略的对本年度的工作作以下总结。
作为公司驻现场的机电管理人员，我按照公司的各项制度，按时按质地完成了各项管理工作。过去的半年里，我参与管理的余姚市精品馆装饰项目顺利地完成暖通工程的风管安装、暖通供回水工程的立管安装、水电安装工程的吊顶内配管配线和卫生间给水管安装工程。很有幸能参与本项目的建设，参与安装工程的施工。在我的脑海中现场管理归纳与以下几点。
首先，贯彻设计意图，在施工过程中，按图纸要求施工，施工前就要对项目有个总体的安排计划。在遇到具体施工问题，及时和建设方、设计方沟通，首先提出问题，并提供自己的调整意见，供建设方和设计方参考，这样有利于问题的及时解决，并且能够得到建设单位的认可和信任。在施工过程中，必须以项目的成本为出发点，多考虑人材机的节约，施工前了解项目的预算造价，做到心里有数，综合考虑项目的成本节约。
其次，为了有效的管理工作，根据项目部制定的施工进度计划，要求各班组按项目部的施工进度计划合理的组织劳动力，劳动器材，合理的安装材料进场计划，做到材料提前送检、封样，杜绝不合格材料进场，从源头上抓好材料的质量关。施工前做好技术交底工作，把安装工程具体的质量要求和工艺水平以书面形式告知施工班组，并根据平时现场检查时发现的问题及时总结，细化后再在工程例会上更正。平时要多和班组长谈质量、谈工艺，返工的事情就会减少发生，特殊的施工班组要尽最大努力，把他们的积极性调动起来，尽量减少班组的质量薄弱意识。管理做到人性化，经常和各班组沟通，和他们讲解质量的重要性，安全的经济性，效益来源于安全施工来源于精心管理。
第三，安全生产贯穿于整个施工工程，在本工程上，各安装班组能积极重视安全工作，平日开会多讲多要求，并签字落实责任，在具体施工时再检查。施工现场挂好相关的标示标牌及警示牌，时刻督促员工的安全意识。
第四，今年有幸参加公司的信息化管理工作，这对我来说是一次挑战，在不熟悉的领域里学习，学到了一些新的知识，使自己的业务能力提高了一个层次，很感谢公司给予的机会，以后工程管理实现信息化和数字化的管理是大势所趋，信息化管理减少了绕弯路和无用功。
项目部门总结范文第2篇
[关键词]项目管理组织结构；职能式组织结构；项目式组织结构
中图分类号：C93文献标识码： A
一个海上油(气)田开发建设，从前期研究到完工投产，往往要历时约3到4年。那么每个阶段都采用什么样的项目管理方式，具有什么样的特点呢？本文即将展开分析。
一、开发工程阶段划分及主要工作内容
油气田工程建设项目通常分为前期研究和工程建设阶段。其中总体开发方案(Overall Development Plan，简称ODP)获批准之前为项目前期研究阶段；获批准到项目机械完工为工程建设阶段。
工程建设阶段通常分为项目确定阶段和项目实施阶段。
此外根据项目执行情况，还增加了项目完工阶段和项目质保/关闭阶段。
工程建设项目基本程序如下：
前期研究阶段 工程建设阶段 项目完工阶段 项目质保及关闭阶段
项目确定 项目实施 项目总结 项目移交
预可行性研究 可行性研究 总体开发方案编制 基本设计 详细设计 合同采办 陆地建造 海上施工 海上调试 机械完工 联合调试 项目投产 三类报告编制 设施移交 剩余材料移交 财务移交 文件移交 批文证书移交 办公设备核查
前期研究阶段主要包括：油气藏评价和油气藏工程研究，钻井/完井采油工艺，工程设施预可行性研究，可行性研究，概念设计，油气田总体开发方案报告，环境影响评价报告，工程安全分析报告，环境条件和参数的分析与调查，工程地质及管线路由调查等。
项目确定阶段主要包括：确定基础参数，设计规范标准，完成钻井/完井及采油工艺，完成工程设施基本设计，制定项目详细实施计划，确定工程建造招标及采办策略，对主要设备询价，进一步作出费用概算和经济评价。
项目实施阶段主要包括：详细设计，材料/设备采办，陆地建造，钻井/完井，海上设施机械完工。
项目完工阶段主要包括：联合投产和项目投产全过程。
项目质保及关闭阶段主要包括：设施移交，办公设备核查，项目管理总结报告，项目完工报告，项目决算报告，经审计部完成项目审计并报由公司主管部门验收关闭。
此外，根据油气田开发项目规模大小、技术难度及投资规模，由中海油总公司来决定该项目是由有限公司直接管理还是委托地方分公司管理。其管理形式见图1和图2。
图1，有限公司直接管理的项目管理形式
图2，地方分公司管理的项目形式
二、不同阶段和不同职能的项目管理组织形式和特点
2.1 项目管理组织结构基本形式
依据当前国际通行分类方法，项目管理组织结构基本形式可分为职能式、项目式、矩阵式和复合式。
2.2 前期研究阶段的职能式项目管理
前期研究阶段主要由预可行性研究、可行性研究、总体开发方案编制3部分组成，此阶段主要采用职能式项目管理。
职能式组织结构形式是较为广泛采用的一种形式。
这种组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
具体来说，在公司高级管理者的领导下，各职能部门负责人构成项目协调层，各部门人员具体实施和完成项目任务。
总体看来，没有项目专职人员，每个人都肩负公司或部门安排的多个工作任务。
以某油田开发可研项目为例，项目组织机构设置如图3。
图3，某油田开发可研项目组织机构
由图3可见，一个可研项目涉及20多个专业，每个专业配备2名专业工程师，以及项目管理人员，前后共有约50人共同完成。
在这样的组织结构中，属于项目组范畴的就是项目经理、项目副经理、项目工程师、项目秘书、质量控制、计划管理等岗位人员。其中项目经理往往由各专业首席或资深工程师担任，负责项目；项目副经理、项目工程师多由工作超过3年的专业工程师担任；项目秘书、计划员等角色多由毕业生担任。
项目组的职责包括：提出项目研究方案；协调各专业研究工作；控制进度；按照公司质保规定对成果文件质量负责；汇总各专业成果文件并编制研究报告。
设计院各部门、各科室按照专业需求配备人力，按照设计流程和计划依次上交设计成果。最后由项目经理或副经理在专家审查会上做项目汇报，专家组形成审查意见并上报公司领导层以供决策。
前期研究阶段以前多采用职能型组织结构，即协调工作主要在各部门负责人之间进行；项目团队成员既有临时专职的(如项目秘书)，也有兼职的，但总体来看没有人专职从事某一个具体项目工作。
职能型组织结构的优点在于：
1.项目团队所有成员工作稳定有保障。由于人员来自各个职能部门，能够连续不断地接到不同项目所需的专业工作，无需为某个项目的结束而担心新的去向。
2.各个职能部门能够在本部门工作任务和项目工作之间权衡人力安排。例如一个项目上的每个专业都安排两位工程师，能够互相接替工作，保证工作的连续性和稳定性。
3.有利于优化各部门、科室人员规模。例如一个前期研究项目总共需要8～12个月，投入人力累计50人左右，具体到每个专业累计投入约3～6个月人工时。根据不同项目计划和进度情况来交错穿插安排人力，可以充分利用工作时间，让大多数人的工作任务饱满，减小人员冗余。
4.根据每个项目特点安排人员配置，有利于集中优势力量解决重点和难点问题。例如根据项目的技术重点和难度，安排相应专业资深甚至首席工程师担当项目经理，配备经验丰富的工程师，便于集中优势从上到下全力应对项目难题。
5.专业化水平高。由于从上到下皆由各专业部门出人力完成各自专业的设计、投资等工作，能独立或是及时组织相关专业联合解决问题，专业权威性较高，成果文件具有较强的说服力。
相应地，职能式组织结构也有其不足之处：
1.项目组缺乏绝对权威，项目管理级别低于部门或科室管理。由于项目经理等管理职位由某个部门或科室派出，对其他部门缺乏领导力；如果人员安排不够周到，当某个项目工作与部门工作发生冲突，专业工程师首先要服从本部门或科室的领导和安排。当项目进程出现困难，责任落实涉及多个专业、多个科室甚至多个部门时，多会出现推诿、消极怠工等有损于工作的现象。这些都需要各部门、科室之间形成长期的默契配合，以及有更高层直管领导的协调甚至直接干预。
2.项目团队成员对单个项目难以产生感情和成就感。普通项目成员，通常是专业工程师，往往会把项目工作视为额外工作，尤其是非重要专业，往往难以获得项目经理的重视，项目奖励也通常会忽略这部分人，这样就会造成一部分人对项目工作难以产生责任感、认同感，对项目质量和进度都是不利影响。
3.单一问题变得复杂。例如在某个设计图纸或数字上，需要对业已形成惯例的工作方法、设计思路、设计文件等提出修改，往往会遇到很大阻碍，很大程度就是缘于为了维护部门、科室长远发展的稳定性、权威性。
4.项目管理人才缺乏。由于项目组各层人员都是从各专业部门、科室抽调，在完成本项目和本部门、科室专业工作基础上做管理，所以多年来形成了以解决本专业技术问题为主、项目管理为辅的思想认识。项目管理多是停留在进度控制、文件汇编层面，很多年轻的项目经理缺乏管理学系统知识，对其他专业认识不深，对项目高度或全面性认识还不够，更难以从国家、行业和公司整理利益的高度形成认识。从每年的项目总结和可看出，绝大多数都是总结分析具体的专业技术难题，严重缺乏对项目管理的总结认识。
2.3 工程建设阶段的项目式和强矩阵式管理
工程建设阶段主要由项目确定(基本设计)和项目实施两大部分组成。在基本设计开始前，成立工程项目组，即业主项目组，主要采用项目式，并且越来越多向强矩阵式转变。
项目式组织结构与职能式最大区别在于，项目组独立于公司职能部门之外，在责权范围内独立负责项目管理。这是一种专门为开展一次性和独特性项目而设计的组织结构。项目经理是专职人员，具有较大权力和较高权威性。项目组成员全职于完成该项目工作，完全服从于项目经理的领导。
项目式组织结构的优点在于：
1.项目经理权限大。项目经理是真正意义上的项目负责人，可以调动项目组内外的各类资源全力推动项目进展。
2.项目组员工作目标相对单一。所有组员都独立于原属部门之外，不受原部门/科室干涉，能够全身心投入到项目工作中，同时进一步加强了团队配合和沟通，有利于团队精神的养成和发挥。
3.管理层次较为简单，响应速度快，决策过程简短，办事效率高。
4.管理指令一致。命令主要来自于项目经理，项目组员只需服从于项目经理，避免多头领导造成执行层无所适从。
相应的，职能式组织结构也有其不足之处：
1.易发生人员冗余、资源浪费。如果每个项目都设置项目式组织机构，就会出现人员和办公规模庞大，效率低下，资源配置重复、浪费。
2.公司信息难以及时传达。由于项目式组织相对封闭且远离公司各部门，公司管理、重大会议精神等信息难以及时、准确传达到每个人；项目组员认识水平和发展前景受限。
3.项目成员缺乏归属感和长远发展。项目组都是临时组织，仅以完成本项目工作为目标，没有长远规划；当项目后期，每个人都要寻找新的工作机会，分散精力，对项目工作也有影响。
近年来，中海油随着项目管理工作量增多和水平不断提高，以及各分公司、各下属单位机构改革，项目管理逐渐向强矩阵式转变。
该管理形式的特点是，项目组从上到下所有人都从各公司或部门抽调，组成独立的项目组集中办公；人事关系依旧隶属于原单位，但工作范围只服务于该项目，暂时不兼做原单位的工作。
强矩阵式的优势在于：
1.项目组员无后顾之忧。项目结束后，人员能够回到各自单位等待新的安排，无需个人去找新的去处。
2.提高资源利用率。各公司或职能部门可根据自身的资源和工作计划来合理安排人手，避免冗余浪费和资源配置重复。
3.有利于寻找外部资源解决困难。由于每个人都从各公司或职能部门派出，能够从本单位借用各种优势资源来解决项目中遇到的难题。
三、对管理工作的改进建议
(1)逐步形成以项目管理为中心，专业技术管理为基础，质量管理为核心的思维认识，提高管理水平。
(2)培养项目管理+技术管理复合型人才，加强人员储备和利用。
(3)从公司管理层提高对项目管理的重视，及时总结经验教训得失，逐步形成适合本公司特点的管理办法，简化审批程序，使得管理章程易于掌握和贯彻。
[参考文献]
1.张进.船舶设计中的项目管理模式探讨[J].船舶，2007(1)
2.谭震寰.大型工程项目的项目组织规划的内容研究[J].施工技术，1998，27(11)
3.成虎，许叶林，李俊娜.对目前我国项目管理几个问题的思考[J].项目管理技术，2008(3)
4.杨艳芳.工程项目管理组织结构的基本形式概述[J].山西建筑，2004，30(13)
5.齐玉宏.境外大型石化工程项目联合管理模式的探索与实践[J].石油化工建设，2012(2)
项目部门总结范文第3篇
【关键词】 风险识别 核心数据 二次经营
1 工程项目风险识别
风险的识别过程是企业工程项目风险管理问题的第一过程，它是企业工程项目风险的分析和评价、风险处置过程的基础。其过程必须包括对各类工程风险的一切可能潜在源及其潜在影响进行调查分析。通过对项目级和模块级风险的深入分析和对主要风险的识别，对于大型企业工程项目风险主要有项目级风险和模块级风险。项目级风险包括政治风险、经济风险、法律风险和项目管理风险；模块级风险包括售前阶段风险、网络规划设计风险、配套采购风险和工程实施风险等。
工程实施风险包括研发技术风险、用户规范及需求更改风险、相关性风险、需求风险、技术风险等。
（1）需求风险。很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。（2）相关性风险。许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，以觉察潜在问题。（3）技术风险。企业工程项目实施中的风险识别，主要根据具体项目合同的建设要求、项目实施范围、项目相关软件产品、硬件设备、项目实施计划中的进度、费用和以前实施过的网络管理相关的项目实施经验及数据。通过对历史资料分析、采用头脑风暴评估法和专家调查法及以前的经验评估，得出两级WBS。
2 项目核心数据报告模块
项目核心数据报告模块是用于对核心数据进行统计，形成一系列的总结报告，例如：质量报告、成本偏差报告、进度偏差报告、顾客满意度报告。项目核心数据报告的内容完全是由客观数据构成，旨在提供详实、客观的统计数据，并不对数据进行深度挖掘和逻辑分析。
质量报告：提供了组织内某一时期质量方面的汇总信息。它是软件产品质量预测和质量预警的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的质量总结、以项目类型为单位的质量总结、以及以业务为单位的质量总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体质量总结。除了这些横向总结以外，质量报告还提供纵向的总结报告。
成本偏差：报告提供了组织内某一时期成本偏差的汇总信息。它是成本分析和成本偏差预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的成本偏差总结、以项目类型为单位的成本偏差总结、以项目团队为单位的成本偏差总结、以团队管理者为单位的成本偏差总结、以及以业务为单位的成本偏差总结等分类统计信息。
进度偏差报告：总结了进度组织在进度控制上的状况。进度偏差报告类似于成本偏差报告，区别在于成本偏差侧重于成本控制角度分析，进度偏差侧重于从进度控制角度进行分析。
顾客满意度报告：提供了组织内某一时期客户满意度调查报告的汇总信息。它是满意度问题调查和满意度预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的满意度总结、以客户关系水平为单位的满意度总结、以项目类型为单位的满意度总结、以项目团队为单位的满意度总结、以团队管理者为单位的满意度总结、以及以业务为单位的满意度总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体满意度总结。这些统计结果有助于管理者快速发现组织或管理级别的问题。
3 企业内部其它管理风险控制
企业内部其它管理风险控制，是指除了上文所讲的基于项目运作过程的风险控制、财务管理风险控制外，在项目管理的其它方面，比如：各职能部门的协调沟通，各职能部门、各岗位人员的责任划分落实，各职能部门、各岗位人员对企业各项制度、各种工作的执行情况等，在各部门工作缺乏协调沟通、人员岗位责任不清监管不力、缺乏制度与工作的执行力的情况下也会对企业带来很大的经营风险。
3.1 项目管理基本状况和存在的问题
（1）对项目管理存在认识上的误区，认为项目管理只是个别部门、个别业务系统、甚至是个别领导的事情，导致的危害是：一方面将项目管理的各个子系统孤立起来，不能对项目实施综合管理，项目的综合成本难以控制到最低水平，从而达不到项目管理的最优状态；另一方面不利于公司和项目经理部以及项目经理部各部门之间形成有效合力，相互之间的管理不协调降低了项目管理的力度，同时也降低了项目管理的效率。（2）公司对项目经理部上交比例测算不准，使公司与项目经理部的利益难以趋同，项目经理部往往采取逆向选择的方法，不但降低了风险抵押金的约束力，最终也侵害了公司的利益。（3）项目经理部内部没有建立健全明确的岗位责任制，没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，目标成本无法分解，无法真正落实到实施人和控制人身上，无法体现目标成本管理的过程控制。缺乏明确的岗位责任，导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。
3.2 做好“二次经营”，降低经营风险
项目管理一直以来都是建筑企业管理的着力点，是实现工程项目各项目标的关键环节。做好项目管理工作，一是要统一认识，明确项目管理不是哪一个部门、哪一个业务系统、更不是哪一个领导的事情，而是一项综合的、全面的管理，涉及到生产、技术、安全、质量、环保、合同、预算、材料和财务等方方面面；联系着合同交底、成本计划书编制、施工组织设计与技术方案确定、劳务招标、材料采购、变更洽商、成本考核、剩余材料处理，实际成本支出确认以及编报工程结算资料等多个环节。因此需要公司和项目经理部以及项目经理部内部加强协作，形成齐抓共管、上下联动、相互支持的良好运行机制。二是要建立健全项目岗位责任制，推行责任化管理，明确项目经理部成员的责任区域，将目标责任量化、分解到每个人，形成相互联系、相互制约的责任链条。三是要建立以项目成本管理过程考核为核心，将项目工期、质量、安全以及各项目标纳入的综合考核体系。四是要建立奖罚分明的责任和权力、利益和风险相对等的激励和约束机制。五是要规范以成本计划书为龙头的项目管理流程，抓好项目管理的各个环节，加强整个项目管理过程的民主决策，形成工程项目的标准化、程序化、透明化管理。
参考文献：
项目部门总结范文第4篇
关键词：基建工程 造价管理 工程造价
中图分类号：TU723文献标识码： A
基建工程造价管理的作用
1）合理使用人力、物力、财力和自然资源，缓解基建工程投资供需矛盾。
2）控制基建工程建设总规模，调节投资结构，防止盲目建没，重复建设。
3）加快工程建设速度，提高投资的经济效益和社会效益，加速基建工程建设投人产出的良性循环。
4）延长固定资产维修周期，减少维修开支，降低基建工程建设全寿命费用。
5）促进基建工程项目建设的成本核算、经济核算和其他经济、技术管理工作，提高管理水平。
基建工程造价管理的基本要求
1.1各级基建部门应在每年初制定造价管理工作计划；根据工程进度计划对初步设计概算、施工图预算、招标限价、竣工结算等管理进行跟踪落实。
1.2 基建项目造价应严格遵循全过程管理、分阶段控制原则。初步设计概算，应控制在可行性研究投资估算范围内。初步设计调整批复的可行性研究建设规模、初步设计概算超可行性研究估算10%及以上或低于15%及以下，基建部门与计划部门共同分析原因，计划部门调整可研及估算；初步设计概算超可行性研究估算10%以内，基建部门提出意见，商计划部门后审批。
1.3 施工图预算应控制在初步设计概算范围内。
1.4工程结算超批准的可行性研究估算，基建部门分析原因，计划部门调整项目投资计划，并在编制工程总结算报告时进行详细分析；工程结算超批准的初步设计概算未超批准的可行性研究估算由基建部门在编制工程总结算报告时进行详细分析。
1.5 凡编制、审核基建项目造价文件的单位（含工程项目设计、造价咨询、招标），必须取得国家有关部门颁发的资格等级证书，公司对基建项目造价咨询机构实行资信管理。
1.6 凡从事工程造价文件编制、审查、审核的人员及建设单位造价管理人员，必须持有工程造价执业资格证或有效的造价从业资格证，其中小型基建项目造价文件编制、审查、审核人员不少于1人须持有工程造价执业资格证。
1.7所有工程造价文件必须履行编制、校核、审核和批准程序，各级编制、校核、审核人员必须在正式的造价文件上签名并加盖本人工程造价执（从）业资格专用章。
基建工程项目造价管理措施
1.把住材料价差调整关
2.工程实施过程费用管理
1）建设单位（业主项目部）应加强基建项目实施中费用管理、规范建设预算使用，确保合规、合法使用各项建设预算；基建项目实施中应对费用进行动态管理，掌控投资状况。
2）建设单位（业主项目部）负责根据费用性质分解施工图预（概）算,明确并下达各分项控制目标，基建项目招标按招标方案采用预（概）算标准编制招标限价；工程物资类招标以概（预）算中设备材料费用作为采购费用控制的目标价。
3） 建设单位（业主项目部）应根据合同和项目进度计划编制资金使用计划，定期跟踪调整，及时掌握资金使用情况。
4） 建设单位（业主项目部）应根据资金计划、工程实际完成工程量（工作量）及合同约定审核工程进度款，提高进度款支付的准确性和及时性。
5）费用变更包括设计变更费用、与设计相关的工程签证引起的费用变更、其他原因引起费用变更。建设单位（业主项目部）要充分掌控变更发生数量，严格控制变更费用支出，及时确认工程量以及变更量。
6）设计变更管理执行先审批、后实施原则，对应一项变更，应编制一份预算书（含费用对比表）。设计单位负责核实实施后的设计变更费用及与设计相关的工程签证引起的费用变更，监理单位负责核实费用变更，建设单位负责变更的确认。
7）与设计相关的费用变更总额应控制在批准初步设计概算（配网为施工图预算）基本预备费的三分之一以内，超过基本预备费三分之一的，应进行详细分析，属设计失误的，相关处罚执行公司基建项目承包商管理办法。
8）单项工程超出概算投资的，在工程整体控制费用中平衡，确需动用基本预备费的，须由建设单位提出申请报分子公司审批后方可使用。
3.工程造价的监督
基建工程造价的监督是基建工程造价管理的重要职能。建设单位财务、审计等部门要密切配合，认真执行国家有关工程造价管理的方针、政策和法规，形成完整的工程造价监督体系，健全完善的工程造价管理规章制度，建立明确的工程造价监督责任制，充分发挥各自的监督职能，分工负责，综合运用法律监督和经济监督的手段，通过对投资决策、造价估算、概算预算、竣工结算、包干造价、合同造价及中标造价等指标的审查监督；对设计文件、年度计划、建设标、施工质量、建设进度等的检查监督。
4.工程结算管理
1）工程结算分为单项工程结算和建设项目总结算，结算可按已竣工投产的单项工程分别进行，工程总结算报告在建设项目整体竣工投产后编制。
2） 建设单位应在工程竣工投产后规定时间内完成工程结算，若确实无法在规定时间内完成结算，需提请公司对结算时限进行批准。一、二、三类小型基建项目要求分别在项目竣工投产后九、六、三个月内完成工程结算。工程结算完成后一个月内完成总结算报告。
3）建设单位基建部门负责在工程竣工投产后组织工程结算；负责施工、设计、监理及其他相关费用结算；负责总结算报告编制。
4） 建设单位计划部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程项目前期费用的结算工作并将结果抄送基建部门；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。
5） 建设单位财务部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程项目贷款利息的结算并将结果抄送基建部门；负责设备材料增值税抵扣；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。
6） 建设单位物资部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程物资的清算、结算工作并将设备材料增值税抵扣前的结算结果抄送基建部；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。
7） 施工单位应在工程竣工投产后提交工程结算书及完整的结算依据资料报监理单位、建设单位审核。
结束语
综上所述，通过以上对基建工程的造价管理与控制的浅析，我认为基于我国国民经济的迅速发展，国际和国内的市场竞争日益激烈，结合我国目前相对落后的基建工程造价管理控制的现状，实现对基建工程造价的有效控制，现代化的管理理念――全过程的造价管理与控制势在必行，其也是我国的基建工程的造价管理与控制跟国际惯例接轨的必由之路。
参考文献
[1]龚淑萍.医院基建项目全过程管理探讨[J].科技创新导报.2007(35)
项目部门总结范文第5篇
【关键词】工作分解结构(WBS)；房地产；项目管理
1 什么是WBS结构
1.1WBS的定义
工作分解结构(work breakdown structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较
某放射性废液输运系统建设项目WBS分解结构图
小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述（见图1-某放射性废液输运系统建设项目WBS分解结构图）。
WBS 是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法――解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS 得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。
1.2WBS分解原则
WBS分解的实际过程就是按照可控制的原则对整个项目工作进行不断的分解, 直到可以充分控制项目的进度、成本和质量。WBS分解操作中的难点是要充分掌握分解工作的“度”, 既不能分解得过细, 也不能分解得过粗, 以致难以控制。WBS分解应遵循以下原则和要求:
1.2.1 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在一个地方出现。
1.2.2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
1.2.3 一个WBS项只能由一个人负责, 即使许多人都可能在其上工作, 也只能由一个人负责, 其他人只能是参与者。
1.2.4WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
1.2.5 应让项目团队成员积极参与创建WBS, 以确保WBS的一致性。
1.2.6 每个WBS项都必须文档化, 以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
1.2.7 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时, 也能适应无法避免的变更。
2 WBS结构在房地产开发中的应用
作为项目管理中最有效的工具之一，WBS在例如制造业、软件工程、建筑工程、船舶制造等数十个领域都得到了广泛的运用，其中在制造业和建筑工程领域的应用尤为普遍。对于房地产项目而言，其本质也符合项目的特征，即在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。从生产到交付的过程来看，房地产项目与制造业没有太大的区别，制造业交付标的是物件，房地产交付标的是建筑产品。因此，房地产的开发过程本身就是一个产品的生产过程。由此可见，WBS是完全能够运用在房地产开发全过程中去。
通常，我国现行的房地产项目管理模式，主要可分为4种：部门制、公司制、事业部制和专业管理制。根据项目的复杂程度和项目管理程度，可将项目组织结构分为5种类型：职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型（见表1）。由于，本文所讨论是WBS模型运用于房地产项目开发全过程，需要各个职能部门在项目（总）经理领导下参与项目运作，因此，主要以组织构架为矩阵或项目型的房产公司为背景。
表1-组织结构类型及其特征
2.1房地产项目WBS结构模型建立
一个项目从拿地至交付再到项目后评估阶段，一般都会历经2-5年的时间，更有甚者时间跨度会更长，项目运行期间需要完成的证照办理，工程建设，后期交付手续等过程，因此，一个完整项目的运营过程有着时间长、步骤多、不确定性大等特点。WBS能把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，集成各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任部门（人）、工作范畴说明、限制条件等，这些将会为房地产全过程管理中的有效工具。
2.1.1 设定项目总目标以及参与部门
根据《施工、房地产开发企业财务制度》的第八章第六十二条中的规定：房地产开发企业开发的土地、商品房在移交后，将结算账单提交买方并得到认可时，确认为营业收入的实现。即，项目必须在取得入户许可证之后，才可将之前的销售金额确认为营业收入。根据《施工、房地产开发企业财务制度》的规定结合国内大多数企业的实际运作情况，本文也将地产项目总目标设置为项目的交付，交付之后的工作，如产证办理、业主委员会成立、后评估等以交付时间为基础来设定。
2.1.2 项目层次分解
项目的结构分解是一个树型结构，以实现项目最终成果（即交付）所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来愈详细的若干级别(层次)、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。房地产项目的结构分解由上至下共分为四个层次三级分解，分别是集团（公司）、项目公司（部）、项目职能部门、专业人员，由下对上级负责，受上级的监督考核。
2.2进行房地产项目的工作任务分解
以交付事件为项目的总目标，分别从集团、项目公司和项目职能
集团对项目公司考核内容
