餐饮成本控制范文第1篇

【关键词】 酒店餐饮； 成本控制； 目标管理； 流程重组； 理念

目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。

一、酒店餐饮部门面临的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。wWW.133229.cOm

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征

追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。

2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。

通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击

经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高

对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。

（三）酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本

酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

（六）建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

结 语

控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

【主要参考文献】

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餐饮成本控制范文第2篇

从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。

一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程

厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。

二、建立严格的采购询价报价体系

在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。

三、建立并完善严格的采购验货制度

验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。

四、建立严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。

五、严格控制采购物资的库存量

根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。

六、建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。

七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性

“五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5s”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。

餐饮成本控制范文第3篇

【论文摘要】 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 【论文关键词】 餐饮业; 成本控制; 措施 餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大，效益好，因为餐饮不但面向酒店的住客，而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店，其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格，关系到餐厅营业收入和利润，同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求，从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。 餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中，管理人员按照餐厅规定的成本标准，对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将餐饮实际成本控制在计划范围之内，保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上， 在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。 一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本 原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏，必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要，又要保证不造成积压，尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料，更应根据生产的需要和原材料本身的特点，有计划地组织采购，以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。 (一)建立原材料采购计划和审批流程 1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量，并填制“请购单”报送采购部门。 2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线，也称采购线，是酒店为保证供应，减少资金积压而确定的订货点的库存量，它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。 (二)建立严格的采购询价报价体系 财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。 (三)建立严格的采购验货制度 1.设置专门的验收区域，包括验收

餐饮成本控制范文第4篇

摘 要 餐饮企业的经营管理不同于普通的商业企业或工业企业。餐饮生产的特点是先有顾客，再安排生产，且即时生产现场销售，因此给餐饮生产管理和食品成本核算带来一定的难度，餐饮生产成本的核算与其他企业相比，有其自身的特点，因此，进行餐饮生产成本管理与控制首先了解餐饮生产成本核算的特点。

关键词 餐饮企业 成本控制管理 食品原料 成本核算

一、当前我国餐饮企业成本核算存在的问题

1.菜点销售难以预测。餐饮生产很难提前进行准确安排，因为餐厅很难预测每天会有多少顾客光临，光临的顾客又会有多少的消费额等，这一切可以说是未知数，因此。最终会消耗多少食品原料也难以准确计地算出来，只能是凭客人的预订和管理人员的经验来预测，所以难免会有一定的误差。

2.食品原料的准备难以精确估计。正因为菜点的销售量难以预测，餐饮生产所需的原料数量也难以精确估计，因此需要有很多的食品原料库存作为基本保证，但食品库存过多会导致其损耗或变质，并增加库存费用；而食品原料的库存过少又会造成供不应求，并增加采购费用。这就要求餐饮具有较为灵活的食品原料采购机制，应根据客人的消耗量随时组织采购，既不影响餐饮的生产，以满足客人的需要，又为餐饮企业增加效益。

3.单一产品的成本核算难度大。餐饮所生产的菜点等产品品种繁多，每次生产的数量零星，且边生产边销售。另外，食品原料成本还会随着市场、季节、消费者的要求等经常变化，因此，按产品逐次进行成本核算几乎不可能。这就要求餐饮生产建立相应的成本核算和控制制度，以确保企业的既得利益。

4.餐饮食品成本核算与成本控制直接影响利润。由于每个餐厅每天就餐的人数及其人均消费额都不固定，也就是说每天的销售额是各不相同，餐饮销售额有较大的伸缩性。虽然通过加强管理，创造餐饮经营特色等方法可增加营业收入，但利润的多少却取决于食品成本核算与成本控制。通过精打细算，可减少食品原料消耗并避免浪费，就会自然降低餐饮生产成本，从而保证餐饮企业的应有的利润。

二、加强餐饮企业成本控制管理对策

1.建立原材料采购计划和审批流程餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准进行采购。

2.建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。

3.加强库存控制。库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。严格控制采购物资的库存量。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

4.加强厨房生产控制。厨房成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施，而提高成本控制水平。

5.加强餐饮销售成本控制。餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。要建立全面的经济责任考核制度，同时还要通过长期的、不间断的、循序渐进的培训来提高全体员工的基础素质以及增强他们的成本意识和节约意识。只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地，才能保证企业健康、可持续的经营和发展。

餐饮成本控制范文第5篇

（长沙饮食集团有限公司，湖南 长沙 410002）

摘　要：“民以食为天”的餐饮行业作为国民经济第三产业的主要行业之一，对刺激全民消费需求，推动经济增长发挥了重要的作用。在扩大内需、安置就业、繁荣市场以及提高人民生活质量水平等方面都做出了积极贡献。但是，近几年来，由于受国内外经济增长放缓、食品安全、三公消费等不确定因素增多等影响，餐饮业的销售收入与前几年的高速增长相比，已出现明显放缓迹象。面临经济形势的大气候，在外部市场环境和政策环境的双重冲击下，承受强烈震动的餐饮业，高成本低利润的时代已无可奈何地悄悄的到来。企业要生存，要发展，就要有利润，利润是企业的生存之本。从财务的角度来看，在企业的经营销售额受到一定阻碍及限制提升时，只有有效的控制成本，才能从成本中挤出利润。

关键词 ：餐饮成本；控制；餐饮链；出入库管理

中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0130-02

一、餐饮成本控制的内容

餐饮成本控制是以餐饮目标成本或标准成本为基础，以纠正偏差，控制消耗，提高经济效益为目的，对各种餐饮成本要素进行检查、监督和指导的成本管理技术和方法。餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成本中具体的材料费用；所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用。

原料成本是餐饮产品成本的主要内容。它包括食品原材料成本和饮料成本两种。其中，又以控制食品原料成本为主，其食品原料成本平均占总成本的50%，原料成本的形成要先后经过进货、储存、加工烹饪和餐厅销售等过程，因此其成本可控制的具体内容也必然与此相适应，必然包括采购成本控制、库存成本控制、厨房成本控制和餐厅成本控制等。餐饮人工成本控制的内容包括用工数量和工资消耗的合理程度。除原料成本和人工成本外，餐饮费用还包括水、电与装饰等日常费用，具体项目多，但每一项消耗又相对较少，属于间接成本，餐饮费用消耗的内容以可控制费用为主。

二、当前我国餐饮成本控制存在的问题

1、控制方法因循老旧，缺乏针对性。餐饮企业控制成本基本上都是用毛利率管理法，方法单一，弊端也多，没有针对各个环节使用不同的方法控制，这样就无法揭示成本变动的实际原因，成本控制工作也很难落到实处。

2、缺乏严格规范的采购和库存管理机制。餐饮企业原材料采购不仅种类多，而且质量标准难以掌握。尽管构成餐饮成本的主要是原材料的采购价格和相关的采购费用，但我们企业的采购制度有些只是纸上谈兵，采购成本管理基本上处于失控状态。同时，餐饮材料库存管理没有形成比较系统的制度，没有严格按照库存商品制度先进先出的制度，经常出现的物品买来却一直留在库里，直到过了保鲜期才发现的现象。 缺失菜品出品率，成本价等有效的控制指标，管理方法老旧，遵循经验行事，使企业经营处于被动地位。

3、缺乏对原材料生产加工阶段的重视。原材料从采购到出品需要一个过程，肉类在解冻、切、煮等操做过程中会产生大量损耗，或者解冻方法不当、煮制时间过长、火力不稳定，也会降低出品率，增加成本。配菜在摘拣、削皮、清洗、切配等环节也会由于人为手法产生大量损耗，加大成本，降低净料量率。在现实中我们企业很少在原材料生产加工阶段精打细算，缺失菜品出品率、单位产品成本等控制指标，管理方法守旧。

4、忽视餐饮运营费给企业带来的压力。采购原料的成本和水、电、气等主要能源价格的波动影响着餐饮企业成本的高低。目前受大环境影响，餐饮运营费用不断上涨，使得本来就微利的餐饮行业利润越来越微薄，但企业往往是低估其带来的压力，促使经营状况更是举步维艰。

三、餐饮企业加强成本控制实施策略

1、甩掉中间商，直接与材料生产供应商合作。与材料供应商合作，没有中间商的层层盘剥，就能以最低价成交，能省不少采购成本。直接与生产商那里采购材料能否降低购成本，这取决于采购原材料的多少，或者与材料供应商的距离远近而花费的运费多少。我集团去年直营销售近2.2亿元，按平均毛利率55%利计算，购原材料成本近1亿元。如果集团成立采购中心，对原材料进行集中采购，集中配送，每天根据各店经营的销售额情况储备原材料数量，不但减少了中间流通环节，也为提高各企业的经营利润将提供了一个发展空间。

2、建立集生产、供应、销售为一体的规模化的餐饮链业。企业发展到一定的规模时，可以不与生产商产生供销关系，以另一经济模式出现。如我集团拥有十几家中华老字号的品牌，可以整合这些品牌资源，以评估的无形资产及一定资金额与生产商成立股份公司的方式发展企业，不但让企业节省了大量采购成本，而且也为企业开辟了新的发展方向。

3、加强和提高采购人员素质。在与供应商做买卖的过程中，供应商基于商业目的，经常会出现给采购人员从中吃回扣的现象。最终的回扣是由企业承担这部分成本。除了建立严格的采购制度，我们可以要求采购人员做到：第一，不要让采购员单独与对方定价格，即采购员不能最终确定价格，应建立企业内部的采购委员会，进行民主评论和决策采购价格。

第二，要注重采购人员的选择和管理工作。要做好三件事：用人重人品、用人重绩效、轮换与审计。轮换主要是内部轮换，是指采购部门内部成员之间分工的变化。内部轮换既能防止腐败，又有利于加强人员专业度的培养与提升，审计主要是内部审计，两者是管理采购人员的有效辅助手段。

4、建立严格适时可行的原材料采购计划和审批流程制度。餐饮企业采购部组织厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序，并且根据企业日销售情况，制定周期性的原料采购计划，严格控制采购数量，坚持做到“以销定进的”原则。一般来说，容易变质的食品原料需每天或每周采购几次，如海鲜、果蔬等，保证食材新鲜度。不易变质的食品原料或干货可在仓库里存放一段时间，如粮食、油料、配料等，采购的次数较少，可以每两周采购一次，有的一个月或几个月采购一次。

除了采购数量控制，减少无计划采购，还需要细化并建立审批流程制度。重要的原材料要经总厨申报，餐饮财务总监审核报总经理审批。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准再进行采购。

5、建立并完善采购询价报价体系。

如果说产品的质量是企业的生命线，那么企业中的成本控制如流淌在企业生命中的血液般犹为重要。因为原材料采购价格的控制，将直接影响企业的直接成本耗用。在财务部设立专门的物价员，其职责就是监督，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，并对物资采购的报价进行分析反馈，发现同市场的平均正常售价相比有差异及时督促纠正。定期召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

6、加强并建立原材料验收管理制度。验收控制是保证食材质量，减少毛料的损耗，提高净料量率的重要环节。总厨应根据本单位的菜单，制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准，并把原材料制作成图片贴在验货室内，厨房负责人与保管人员对对采购的品种、数量、质量、价格等，要及时进行严格验收，当即开具购货证明签字，完善报账手续，做到票物相符。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

7、定期盘存监控库存。存货量的把握，不但能加速企业的资金周转，而且对于餐馆业来说能保证原材料的新鲜度。餐饮企业要通过定期的盘存严格控制采购物资的库存量。要求厨房仓管人员每天进行盘点控制。一般每半个月要进行一次二级仓库的盘存，以明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法来减少库存资金占用，节省成本开支。同时，还应注重月底盘存工作，要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量和在库饮料、在用饮料酒水。

8、加强出入库及领用管理。对出入库及领用进行管理的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。餐饮企业要制定严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台账登记工作，这样可以很明显地看到每日经营情况与原料领出的数量比。严禁无单领料或白打领料，严禁涂改领料单，由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。

9、严格规范报损报丢制度。餐饮企业要制定严格的报损报丢制度，并制定合理的报损率。有些物料（酒水、香烟、饮料）保质期短，尤其是夏季，避免存放时间过长，造成腐烂、变质浪费。针对物料的变质、损坏、丢失，报损由部门主管上报，按品名、规格、称斤两填写报损单，对于超过规定报损率的要说明原因。报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报送财务，报损单汇总每天报总经理。

库存少，占有资金的也相对减少，不但优化应收和应付帐款，也加快了资金周转，降低库存管理成本，以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险。

10、控制加工切配与烹调程序。要控制好菜品的生产过程。企业也可制定标准菜谱。标准菜谱列明某一菜肴再生产过程中所需要的各种原材料、辅料、调料的名称、数量、成本价、加工标准、切配标准和烹饪标准，使得加工切配与烹调程序做到数量化、具体化、标准化、科学化。通过标准菜谱的制定和实施，可节约制作时间和精力，避免浪费，也为餐饮企业生产过程的成本控制提供了数据参考。

11、重视及搭建餐饮财务人员和厨师人员之间互动交流的平台。

对于餐饮的成本，财务人员会从专业的角度去计算、去考核各项财务成本指标的完成情况，只知道在笔尖上舞动，不知道餐饮中真正的控制成本是在“刀尖”上跳舞，如果一条同质量同品质的鱼分别让一位厨房老师傅和一位小师傅进行粗加工，鱼可利用价值分别是80%和60%，所以在实践中我们不但要通过技能培训提高厨师们的技术能力，更重要的是财务人员和厨师人员之间的交流，通过会议、课堂培训及实践等形式，让厨师们事前知道怎么专业计算毛利率、出成率等财务考核指标，了解成本的理论依据，从而有效地把理论联系实践，真正做到面对一盘菜的出品且能心中有数地做到符合标准的菜肴，达到理想的毛利率。财务人员在实践中了解毛利的具体形成过程，从实践中发现成本的形成并抓住形成成本环节中降低成本的关键点。

四、结束语

成本控制也是企业自身的要求，任何一个企业都要努力降低成本以达到提高利润的目的。在微利时代，我国餐饮业将面临更严峻的竞争，探究餐饮企业的成本控制策略有其深远意义。只有懂得采取一切办法努力控制餐饮成本，挖掘提升餐饮企业利润空间，我们的餐饮行业才能在持续健康发展的道路上阔步前进，立于不败之地！

参考文献：