企业总经理个人工作总结范文第1篇

一、指导思想

高举中国特色社会主义理论伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的十七大和十七届二中、三中、四中全会精神，紧紧围绕中央企业改革、发展和稳定大局，全面检查验收中央企业“五五”普法工作情况，总结推广先进经验，查找问题和不足，进一步推动中央企业增强法治理念，提高依法经营管理水平和法律风险防范能力，为中央企业实现科学发展和国有资产保值增值创造良好的法治环境。

二、检查验收内容

（一）中央企业组织落实《中央宣传部、司法部关于在公民中开展法制宣传教育的第五个五年规划》、《第十届全国人大常委会第21次会议关于加强法制宣传教育的决议》、《国务院国资委关于在中央企业开展法制宣传教育的第五个五年规划》和本企业“五五”普法规划的情况。

（二）中央企业中层以上经营管理人员特别是企业负责人学法用法情况；中央企业职工学法、守法、用法情况。

（三）中央企业规章制度建设情况，以总法律顾问制度为核心的法律顾问制度建设和法律事务机构建设情况，法律纠纷发生和处理情况，知识产权管理与保护情况。

（四）法制宣传教育工作的组织领导、工作方案与保障措施的落实情况。

三、总结验收步骤和时间安排

总结验收工作从2010年3月份开始，到2010年年底结束。共分四个阶段：

（一）宣传动员阶段（3-4月）。中央企业按照本通知要求，结合企业实际进行动员部署，制定检查验收方案和措施，做好检查验收的各项准备工作，保证检查验收工作顺利开展。

（二）自查阶段（4-5月）。中央企业按照本通知要求组织自查，对本企业系统“五五”普法工作和企业法制工作开展情况和实际效果进行检查，查找薄弱环节，积极加以整改。

（三）检查验收阶段（6-8月）。中央企业在本企业系统内开展验收和总结（中央企业“五五”普法检查验收指导标准见附件）。国务院国资委普法办公室组织检查验收组，采取抽查的方式赴中央企业进行检查。检查主要采取实地考察、听取汇报、查阅档案材料、召开座谈会、问卷调查、抽样调查等方式进行。各中央企业请于8月30日前将“五五”普法自查、总结报告报送国务院国资委普法办公室。

（四）评比表彰阶段（9-12月）。在前期工作基础上，国务院国资委对中央企业“五五”普法工作整体情况进行总结，根据各中央企业报送的材料和检查验收结果，评选国务院国资委表彰的“五五”普法先进单位和先进个人，并于12月底前将受到表彰的单位和个人推荐给全国普法办公室，参加全国“五五”普法先进单位和先进个人的评选。具体评选工作安排另行通知。

四、工作要求

（一）提高认识，加强领导。总结验收工作是“五五”普法规划的重要内容，是保障“五五”普法工作全面落实的重要环节和措施。各中央企业要充分认识总结验收工作的重要作用，在企业党委（党组）的统一领导下，切实加强组织领导，扎扎实实开展好总结验收工作。

（二）统筹协调，全面推进。总结验收工作按照全国普法办的要求，在国务院国资委组织指导下进行。各中央企业普法领导机构负责组织、指导、协调、监督本企业“五五”普法总结验收工作。要充分调动本企业各方面力量协同推进，要注意学习其他中央企业的好做法、好经验，重大情况和问题要及时向国务院国资委报告。

（三）求真务实，保证质量。各中央企业要根据本企业普法规划的目标要求，严格按照总结验收标准，深入细致地开展检查验收，认真总结工作成绩和经验，务求实效，坚决防止形式主义，确保总结验收工作的质量。

企业总经理个人工作总结范文第2篇

关键词：继任机制；总经理；权力

现代企业理论认为，由于所有权与控制权的分离，现代企业面临着两大问题：一是激励问题；二是经营者选择问题。而许多学者认为，中国改革在第一个问题上是比较成功的，而在第二个问题上却远未解决。笔者认为经营者选择问题说到底就是如何解决总经理继任问题。近年来，我国不少企业不约而同地进行企业大换血。高层经理的更换，有时让人始料不及，如2003年7月东方通信董事长的离奇退职。因此有必要对企业有重要影响的总经理继任机制进行探讨。

一、总经理继任的作用

总经理继任是指企业中的权力中心——总经理或首席执行官的更替。其作用离不开CEO或总经理本身的特征。总经理或首席执行官是对企业的组织或战略负有重大责任的人，他们的管理能力和企业家才能作为企业重要的战略资源，在很大程度上决定着企业的成长和绩效。CEO对一个企业的组织和战略计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是权力中心，最具影响的人物，有时CEO的成败甚至会被看作是公司的成败。总经理继任的作用表现在：当企业绩效不好时，如企业出现滑波或停滞发展时，替代不胜任的CEO，使企业转危为安；二是对现任的CEO构成威胁，若经营不好，就会被解雇，加上经理人的声誉机制和人力资本价值，使得在任CEO努力工作；三是对下面的管理者能起到激励作用，如想继任CEO，你就得拿本领来。

此外，企业要做大、做强、做长，过去的领导者总要淡出企业，就不可避免地会发生总经理继任，而且，在企业危难时刻更换总经理可能会挽救一个企业，使企业转危为安。例如，艾柯只在危难中解救克莱斯勒，郭士纳重整IBM，斯隆挽救通用，这些都是美国企业总经理继任成功的例子。在我国企业总经理继任成功的例子，有联想集团。不成功的例子有我国的长虹集团。总而言之，总经理在什么情况下被继任，继任如何进行以及继任者的特征会影响企业经营的各个层面。首先，对企业内部来说，总经理继任会对组织绩效产生影响。组织领导的变化会导致组织目标和经营的变革。继任者的选择必定会导致组织的权力平衡；其次，从外部来讲，总经理的继任会影响包括顾客、供应商、外部权力机构之间的关系链。因此，总经理继任深刻地影响着企业的内外部环境，并直接影响企业的绩效。

二、影响总经理继任的因素

总经理继任可以分为：总经理的退休，这是继任前可以预测的行为，总经理自愿离职和强制更换（非自愿离职）。影响总经理继任（非自愿继任）的因素有以下几个方面。 2． 所有权结构。公司控制权的争夺，管理者持股比例等等都会影响总经理继任。一般来说，所有权结构与公司控制权结构是一致的。理论界一般把公司控制权结构分为三种：一是管理者控制型；二是委托人控制型；三是混合控制型。控制权结构之所以能影响总经理继任机制的原理在于谁掌握了控制权。谁的权力就越大，权力的大少不可避免地会影响继任程序。权力与继任之间的关系为权力越大，被继任的可能性越小。 与公司控制权相对应，一些研究发现，管理者持股比例高时，即使公司业绩不佳，他们也很少会被更换。因此，考虑合理的管理人员持股比例时，必须在管理者防御与股东和管理者利益协调统一之间权衡利弊。因为管理者持股比例不仅会影响公司控制权机制的作用发挥，进而影响管理层更换，最终还会影响到公司的价值。 三、我国企业尤其国有企业继任机制存在的问题

2． “内部人控制”问题严重阻碍经理的继任。在现代企业中，经营者的激励和选择问题是靠公司治理结构来解决。其中，在寻找和培养合适的总经理候选人，做好总经理的继任工作方面，起关键作用的是董事会，这也是董事会最具决策性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。形成了“强管理者，弱所有者”的内部人控制现象。

由于所有者的缺位导致企业中总经理（或CEO）的权力高度集中，而本应属于所有者的选择继任者的权力在事实上常常落入他们手中，一方面，他们会努力避免总经理以维护自己的利益；另一方面，在不得不继任时，他们所选的人往往不一定是企业最需要的人，而是让他们可以继续获利的人。

3． 总经理任免的错位。在谁任免总经理问题上，我国企业的董事会常常不能有效履行这一责任。我国国有企业虽然形式上有董事会，但董事会与总经理兼任一人，再者从任免程序上，一般由组织部门考察，那么组织部门能选择一个合格的经营领导者吗？中国国企改革出现中的问题就是例子，行政人事任免一方面造成权钱交易；另一方面增加了经营者候选人的权力斗争。权钱交易是国有企业改革中绕不开的一个圈，造成了国有企业经营者选择上出现了许多问题，权力斗争及权钱交易的一个后果就是把不胜任的人选上了经营者岗位。按照权力理论，一个CEO除了要有权力外，更应该要有权威性，而靠权力斗争选上的经营者会叫人看不起，也就没有权威性，加上有的人不服，开展工作起来就比较难了。因此，不可避免地造成了国企效率低下。

4． 缺乏总经理继任规划。西方非常重视总经理规划，并将此作为治理结构的一部分。就拿美国通用电气公司来说，刚刚选择好CEO以后就着手研究此CEO的接班人，董事会每年都要对管理人员进行详细的审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。对接班人的考察要用好几年。例如：2001年杰克·伟尔奇离任，在1994年就开始考察接班人问题，历时七载。而我国青岛啤酒的总经理彭作义遇到突发事件身亡以后，青岛啤酒才开始寻找他的接班人。今年东方通信董事长退职一事，青春宝集团董事长冯老在谈到继任问题时，却是无可奈何，只是说，要是民营企业的话，早就确定了人选了，并栽培了好多年了，他还说，为什么万向节集团那么成功，就是早早地确定了继任者。

三、结论与建议

1． 建立明晰的产权制度。总经理继任决策是一项管理制度，而管理制度向来都建立在产权制度的基础上。如产权总是不清晰，许多方面的关系也理不清、顺不开。由于产权问题才造成所有者缺位，所有者代表不以所有者的利益最大化而以自身利益或小集团利益为导向，这将导致许多企业中的总经理继任更像一项政治活动，是在进行权力斗争。

企业总经理个人工作总结范文第3篇

关键词：国有企业 工资总额 计划管理 工效挂钩

中图分类号：F275.4 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）07（b）-0140-02

广东省国资委成立后，延续了原劳动厅对企业工资计划的管理，对所属企业的工资总额进行专项调控，采用两种方式确定企业的工资总额：工效挂钩和工资总额计划管理。前者将工资总额与企业效益或工作量等指标挂钩，主要适合于竞争性企业；后者适用于非竞争性企业，参考省人社厅的工资指导线，结合企业经济效益、人工成本承受能力和现有工资水平确定工资增长水平，确定工资总额。从2009年开始，广东省国资委所属企业全部采用工资总额计划管理。

1 工资总额计划管理的目标及实现方式

1.1 合理控制人工成本

工资总额计划管理将除计划生育奖金等明确单列的项目之外以现金形式发放给员工的各项收入均纳入工资总额管理，工资总额一般占人工成本的70%上下。人工成本中除工资总额之外的其他项目多数是与工资总额或者与员工具体工资水平挂钩，譬如按工资总额一定比例计提的福利费（现已经改为据实列支，但一般是根据工资总额测算控制比例，一般不突破工资总额的14%）、培训费用、工会经费等，基本上按员工实际工资水平计算的社会保险、住房公积金和企业年金等。因此，控制工资总额对控制人工成本有着关键的意义，能够起到纲举目张的作用。

通过分析企业近几年的工资总额占人工成本比例、人工成本占营业总成本比例、人工成本占营业总收入比例，对比例发生了相对突出的变化的具体分析原因，从而确定工资总额的增长变化是否合理，特别是工资总额的增长是否与营运总成本的增长相匹配，是否能够得到营业总收入的增长的支持。

1.2 引导企业合理配置工资资源

工资总额计划管理是一个强有力的工资资源分配调控工具，省国资委可以将调控工资资源分配的意图通过工资总额计划贯彻下去。这种调控包括两个层面。

1.2.1 效率层面

工资资源系稀缺资源，应该合理配置，讲究效率优先。

首先，工资总额应该向效益增长较快的企业倾斜，对于效益下滑甚至出现亏损的企业，工资总额原则上不允许增长，甚至要结合效益下降情况适当调减。省国资委确定了工资增幅调控线，在考虑企业现有工资水平的情况下，将企业工资增长水平与企业效益增长水平挂钩，引导企业减员增效。

其次，在保障各工种人员的工资水平和市场薪资水平相平衡（确保企业能够在市场上招募到各工种人员）并保持内部公平前提下，工资总额有剩余的，应该向为企业创造价值作出主要贡献和对企业未来发展至关重要的核心员工倾斜，确保企业吸引和留住核心人才，保持企业的竞争力。

1.2.2 公平层面

国有企业承担了一定社会责任，在构建和谐社会过程中起到中坚力量的作用，因此在坚持效率优先的基础上，还要强调工资分配的公平性，不同企业之间工资水平的差距应该相对合理，要让企业的各层级员工都能够享受企业发展带来的好处。

省国资委在确定省属企业工资增长时，考虑了省属企业之间的工资差距，对不属于效益差别造成的工资差距偏大的情况进行合理平衡，保障企业间的公平。

在企业内部，省国资委明确要求工资增长向生产一线倾斜，让生产一线人员能够充分享受企业效益增长的好处。

2 省国资委核定工资总额计划的具体方式

2.1 分级核定，充分授权

省国资委将省属企业分为省属企业本部、正常经营企业和退出企业三个层面，省属企业本部的工资总额由省国资委具体核定，省属企业所属的正常经营企业工资总额由省属企业在省国资委制定的框架内具体核定，退出企业原则上工资总额不增加。

2.2 分层管理，加强调控

省国资委将企业员工分为企业负责人、中层管理人员和其他人员三个层级，三个层级人员的工资总额相互之间不得挪用，在下达增长计划时，一般向较低的层级人员倾斜；企业负责人根据经营业绩考核确定薪酬，确定工资总额，其他两类人员据实核定工资增长，要求人均增幅和总额均不突破下达的工资总额计划。

2.3 严控增人增资，核实翘尾工资等其他合理工资

企业的增人增资要据实核定，增人未到位的必须相应核减工资总额；其他合理工资原则上仅限于上年增人翘尾和经过审批确认的其他合理工资，晋升翘尾和递延奖金等原则上不予确认，一律在下达的工资增长中解决。

3 企业层面的工资总额管控手段

省国资委在工资总额计划管理上对省属企业本部是微观控制，对省属企业所属企业的工资总额属于宏观把控，对具体子企业的管控基本上由省属企业负责。典型的大型省属企业一般拥有一批二级企业和大量三级企业，甚至四五级企业（以下通称正常经营企业）。省属企业所属的正常经营企业往往包含了竞争性企业和非竞争性企业两类，因此在审核工资总额计划时，应针对不同类型的企业给予区别对待。

3.1 竞争性企业

竞争性企业的工资总额应该与企业效益紧密挂钩，企业效益增长，工资总额增长，企业效益下滑，工资总额缩减。竞争性企业客观上更适合采取工效挂钩的方式确定工资总额，这样工资总额与企业效益密切挂钩，并且可以搞工资总额储备，以丰补歉，适合于效益上下波动较大的情况。省国资委取消了工效挂钩这种方式，但省属企业可以可以模仿工效挂钩的方式确定竞争性企业的工资总额，只要合理，也能够得到省国资委的认可和支持。

3.2 非竞争性企业

非竞争性企业往往人工成本占总成本的比例相对较低，或者承担了较多政策性任务，不适合采用工效挂钩的方式确定工资总额，企业往往存在一种增人和增资的冲动。对非竞争性企业工资总额的控制手段主要如下。

3.2.1 分类比较，分层管控，重点岗位监控

省属企业分解工资总额到具体企业的时候，一般将非竞争性企业根据业务类型进行分类，同类企业同层级人员进行对比，根据薪酬水平的高低结合企业任务繁重程度和效益差别，确定不同企业不同层级人员的薪酬增长水平，合理平衡，缩小不合理差距，并适当体现多劳多得。

在分层管控中，一般要求企业负责人薪酬增长不高于中层管理人员的薪酬增长，中层管理人员的薪酬增长不高于其他人员的薪酬增长，其他人员中的核心生产人员的薪酬增长不低于其他人员的薪酬增长水平，当然，本身薪酬结构不合理的企业除外。

3.2.2 合理控制人员编制

非竞争性企业由于人工成本约束较小，往往有无限制增人的冲动，因此要对其人员规模进行控制。最理想的状态是，每个企业都应该确定编制，各岗位核定工资标准，根据编制和工资标准算出各企业的标准工资总额，对于工资总额已经超过标准工资总额的，原则上不再增加工资总额，对于少于标准工资总额的，可以合理增长，这样兼顾了历史因素，考虑了工资刚性，又让企业有减员增效的积极性和主动性。

但实际情况可能是很多企业并没有确定编制，或者编制是自己确定的，存在不合理的地方，在这种情况下，企业增设机构和增人往往很难核定，因此只能采取一个简单的原则：业务量没有明显增长的，原则上不予增设部门和增人，特别是管理人员不允许增加，或者增人不增加工资。

4 加强工资总额申报的举措

4.1 加强工资总额申报业务人员的配置

在申报工资总额过程中，经常发现一些问题，比如理解能力差，对文件的理解有误，不理解各种口径，出现申报错误；对数字敏感性不强，比较粗心，出现明显的统计错误；文字功底差，申报文件条理不清，特别是对增减原因等关键事项的说明词不达意或者不充分，难以得到认可；欠缺基本的财务知识，看不懂财务报表，申报的数据和财务报表数据存在较大出入，也解释不清楚。

工资总额计划管理岗位需要配置一名素质相对较高的专业人员从事该项工作，确保工资总额申报的顺利：一般要求具备经济、会计等相关专业中级以上职称，工作细心，责任心强，并且文笔流畅、数据敏感性强、具备一定的财务基础，最好要对企业的整体运作相对熟悉。

4.2 加强对从事工资总额申报人员的培训

为了减少申报错误的出现，除了加强人员配置外，还可以通过加强对从事工资总额计划管理具体工作人员和人事部门负责工资总额计划管理的负责人的培训，将工资总额申报的政策调整内容予以强调，将既往容易出现错误的地方列举出来，提高业务人员的业务水平，减少失误，并提高人事部门领导对工资总额计划管理的认识。

5 建立稽核机制和奖惩制度

工资总额计划管理能否实现目标，很关键是要确保申报数据的准确性，如果存在误报、漏报甚至瞒报等情况，那会影响工资总额控制决策的符合实际程度，进而影响控制目标的实现。因此，应该建立稽核机制和奖惩制度，以保障各项数据的准确申报。

5.1 稽核制度

5.1.1 审计

审计是强有力的稽核工具，可以联合审计部门，将工资总额计划的执行情况作为一项重要内容，纳入审计范畴，请外部审计部门予以审计。这种方式的稽核力度最强，当然，成本也最高。

5.1.2 抽查

人事部门联合财务部门对子企业工资总额计划执行情况进行抽查，可以每类抽查一至两个单位，将工资总额申报情况与工资台账对比稽核，还可以各层级抽查一些有代表性的员工，了解他们的实际收入水平，甚至可以与员工个人纳税单稽核。这种方式相对节省精力和成本，但稽核力度稍弱。

5.1.3 差异分析

对各单位上报的工资数据进行进一步的分析，比如对比同类同规模企业的人员配置情况、管理人员配置情况、专业技术人员比例等；对比同类企业各层级人员的工资水平。从这些数据的对比分析中，如发现明显异常的应深入调查，这样也能发现问题。

5.1.4 报表勾稽

为了确保一个单位上报的数据准确，可以在工资总额申报要求的报表之外要求单位申报一些校核报表和证明。比如在人员相对较少的情况下，可以要求其提交某个月的工资报表复印件和个人年度收入统计表，可以印证其上报的各层级的收入准确性。

5.2 奖惩制度

为加强工资总额计划管理，促进各级领导及从事工资总额具体申报工作的人事工作人员高度重视工作总额计划管理工作，企业应该建立奖惩机制：对工资总额申报过程中出现的误报、漏报、错报、瞒报等差错以及工资总额超计划使用、不按计划使用等情况应有明确的惩戒措施，以有力地防范这些问题的出现，强调工资总额计划管理的严肃性；对工资总额申报及时、准确、工资总额按计划使用和严格控制等良好行为给予表彰，鼓励工资总额计划管理的具体负责人做好申报和执行工作；对大力支持工资总额申报的企业负责人给予表彰，确保企业负责人对工资总额计划管理的支持。

由于对工资总额计划管理是跨企业行为，企业的内部奖惩制度往往不会规范类似行为，结合企业实际，奖惩可以有以下几种方式。

（1）要求企业更换负责工资总额申报的办事人员，主要针对申报过程中出现较多差错的情况，特别是多次申报都出现较多差错的情况。

（2）剔除不合理工资总额基数调整因素和增长因素，主要针对基数调整和增长理由不充分，或者未提供详细资料的情况。

（3）降低工资总额增长幅度，主要针对提供虚假资料和瞒报的行为，并且程度较轻的。

（4）通报批评，主要针对相对严重的瞒报、超计划使用或者不按计划使用工资总额等行为，除了降低工资总额增长幅度之外，还予以通报批评，甚至可以要求对具体负责人进行相应的处分，对于不按照计划使用的工资总额部分，应予以追回。

（5）通报表扬，对于申报工作完成较好的企业，应对办事人员、人事部负责人进行通报表扬，对于工资总额计划严格按计划执行的，应对企业负责人进行通报表扬。

6 结论

工资总额计划管理是一个系统工程，涉及人力资源规划、组织结构设置、人员编制控制、人员配置和绩效考核等人力资源职能模块，工资总额计划管理对企业人工成本控制和工资资源合理配置有着重要的作用，企业应该从战略的高度看待工资总额计划管理，高度重视工资总额管理，充分发挥工资总额计划管理的重要作用。

参考文献

[1] 贾理奇，廖辉.国有企业工资总额调控的问题及对策分析[J].华北电力大学学报：社会科学版，2008（3）：44-46.

[2] 张华鹏.集团企业对工资总额进行管理的设计与探讨[J].经营管理者，2012（17）：104-105.

企业总经理个人工作总结范文第4篇

大部分企业的半年总结是这样做的：统计各项数据，计算完成比例，回顾工作历程，总结几条经验，吸收几点教训，展望未来，表表决心。这样做总结，往往流于形式，对于经营目标达成起不了多大作用。

我在企业管理实务岗位工作了十三年，为企业提供咨询工作也有十二个年头，在企业管理二十五年实践中总结了一套企业半年总结的工作思路，现将操作方法呈现给各位读者。

企业经营的阶段性工作总结最好的办法，就是对前一阶段执行任务的复盘，围绕“目标-责任-计划-资源”四要素进行逐步检讨。

第一步：回顾目标。企业绩效是要求每项工作都必须达成整体目标，每位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体成功之上。

第二步：审视责任。企业组织是通过分工来定位每个岗位的工作职责，通过协作来完成整体目标。

第三步：调整计划。目标是长期性的，计划是阶段性的。无论目标达成率是否实现，都不应该修改目标，而是调整计划。

第四步：激活资源。所谓的“资源”就是企业生产要素的总称，是企业达成目标的过程投入。企业目标有没有达成，除了人的主观能动性外，还要看“物质资源”“信息资源”和“能量资源”有没有充分激活。

我把上述套路命名为“经营分析四步法”，接下来结合情景案例让大家掌握其中要领。

A公司是一家为中国移动、中国联通和中国电信三大电信运营商提供外包服务的股份制企业。公司业务包括通信工程施工、通信网络维护和系统集成业务。目前A公司在北京、山东、湖南、广东、广西、贵州和海南等地设有30多家地市级分公司，拥有7000名员工，营业收入达10多亿人民币。去年年底，A公司引进了中旭股份“绩效100工程”内部培训，业务经理级别以上的经营管理人员共228位参加了培训。作为通信服务行业中的领先企业之一，A公司在培训中全员达成共识，按照行业中平均增长速度的3倍确定新的一年的主营收入目标。同时，也采用了其他确定目标值的方法论确定了毛利率、应收账款周转率、人均产值等经营指标。公司的业务收入的主要来源是通过投标获取的，大家觉得靠天吃饭，哪能实施目标管理呢？

如果用过去的经营方法推测3倍于行业平均增长水平确定的目标是否合理，那么这种推理其实是站不住脚的，因为新的目标要用新的方法来完成。《绩效100工程》课程里有一个“4014法则”，意思是把40%的工作落实到第一个四分之一阶段。对于A公司来说，就要把完成全年目标的各项准备工作的40%任务要在第一个季度完成。因此半年工作总结首先是要看看这40%的任务有没有画上句号，同时各项经营指标有没有达成上半年的任务分配比重。如果指标完成得不好，就要将亏欠目标滚动到下半年开始的头一个月，并且要制定新的措施。

A公司发现上半年收入目标达成了，但是回款目标却很糟糕。A公司迅速在总部经营管理部组织应收账款工作小组，梳理每一个项目的构成回款障碍的节点，并采取“攻其一点不及其余”的行动策略，先把容易收尾的工作做完然后快速向运营商验收结算。当然，A公司也充分分析了影响应收账款的原因，从完善应收账款的制度和流程入手，寻找标本兼治的应收账款管理方法。

A公司在毛利润目标分解上采取项目部-地市级分公司-省级公司-总公司四级责任制，有些利润中心毛利润目标完成很好，积累了很好的工作经验。于是，A公司成立专门的办公室，组织人员深入一线，采集许多开源节流的情景案例，提供给其他经营管理者学习与借鉴。这种做法实际上把内部资源的效应最大化体现出来了。

A公司在半年总结会上，不像过去那样仅听取大家完不成目标的原因分析，而是把精力放在新的举措上面，总部领导和职能部门认真审核各经营单位新举措的可行性。这样，各部门负责人的总结报告里一方面突出上半年各目标达成的占比情况，各责任人在工作执行中的履职情况，另一方面，总结报告里还要对胜任能力做一个充分的衡量，根据上半年工作的基础提出下个阶段的新举措。A公司认为，半年总结的目标不是为了评价上半年的业绩，而是盘点那些资源还没有充分地挖掘出来，下阶段如何充分利用资源达成目标是各位经营者的总结重点。

企业总经理个人工作总结范文第5篇

什么样的企业需要总会计师？

总会计师在企业当中到底应当处于一个什么样的地位？总会计师在企业领导班子中应当扮演什么样的角色？对于企业的会计作假与防范，总会计师起着什么样的作用？这些问题，都是经常萦绕在国企总会计师们心头的现实困惑；也是他们不得不面对、不得不考虑和解决的重要工作内容。

最近，在中国总会计师协会与北京国家会计学院联合举办的第五期国有重要骨干企业总会计师岗位培训班上，来自全国各地大型及特大型国有企业的一些总会计师有幸与中国总会计师协会副会长兼秘书长丁平准教授就这些与如何做好总会计师密切相关的问题在课堂上展开热烈地讨论。在两天的小组讨论中，丁平准教授和14个小组的260余名学员倾心座谈，深入交流意见。丁教授还用他渊博的学识和长期在政府部门担任要职的工作经验，回答了学员们所提出的各个问题。由于这些学员都来自国民经济建设的第一线的不同行业，他们所提出的问题更具有代表性，反映出了中国总会计师整体队伍的心声。

通过这些热烈地讨论与真诚地交流，参加培训的总会计师们对许多问题有了更为深刻的认识，他们增强了做好总会计师工作的信心，明确了自身的责任与使命，为自己的事业规划好了新的蓝图。

一、什么样的企业需要总会计师？

虽然国务院于1990年12月31日颁发的《总会计师条例》第二条明确规定：“全民所有制大、中型企业设置总会计师；事业单位和业务主管部门根据需要，经批准可以设置总会计师。”2003年5月13日国务院最新颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》也将总会计师列入国有独资和国有控股企业的企业负责人，但包括参加培训的一些国有企业在内，许多企业到现在总会计师配置不齐全。这主要是因为一些政府部门和企业“一把手”对总会计师的认识还停留在计划经济的阶段，把现代企业中的总会计师与原来计划经济下照搬苏联模式的企业“三师”（总会计师、总工程师和总经济师）混为一谈，认为总会计师是计划经济的产物，是一个摆设，所做的工作无非是会计主管的职责，市场经济条件下企业不必设立总会计师。

其实，这是对现代企业条件下的总会计师工作的误解。我国目前所实行的总会计师体制是参照了市场发达国家的CFO（首席财务官）模式，根据我国企业的具体情况，按照现代企业法人治理结构的要求所推行的一种企业管理制度。总会计师的职责不仅是日常的会计核算与监督，还肩负着企业理财人和作为财务专家参与企业决策的重要使命。他们的作用已经渗透到了

现代企业经营活动的各个方面。

现代企业管理的核心是价值管理，企业追求的最高经营目标是股东财富的最大化。财务经理。作为企业中层管理人员，在参与企业经营决策中很难到位，而企业当中财务工作的重要性越来越突出，所以现代法人治理结构中设置了总会计师岗位，从财务角度参与企业决策。总会计师作为财务会计方面的专家，在企业的财务战略、财务控制、投融资管理、业绩管理、成本计划与预算和税务处理等企业的价值链活动中都承担着关键性角色。总会计师不但进行着价值管理，还积极通过资本运营和资产重组等形式参与着价值创造。

建立和完善现代企业法人治理结构和发展壮大企业规模，离不开总会计师的作用。就连一些发展迅速的民营企业，也意识到了这一点，他们不仅积极寻找合适人选建立和充实总会计师岗位，还积极开展对外交流，学习和借鉴其他企业的总会计师工作的先进经验。固然，对于中小型企业，可能设置总会计师岗位具有一定困难，但也不可能缺少类似总会计师职能的发挥。在中小型企业中，企业老板或者类似主管财务的副董事长或副总经理实际承担着总会计师的角色。

按照市场经济的内在要求和现代管理模式进行改造的中国当代企业的经营，不能缺少总会计师们的参与。

二、总会计师在企业中的地位

尽管在新颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确提出了总会计师是企业负责人之一。但是在现实当中，似乎已经约定成俗，总会计师在企业领导班子排名中居于末席，任命任何一个副总经理，其排名就肯定会在总会计师之前；或者即使总会计师具有了名分享有领导班子成员待遇，却不是党委班子成员，不能参与企业重大决策的讨论协商。但是，总会计师实际管理的工作和承担的责任却非常重大，比起一般领导班子成员有过之而无不及。比如总会计师的重要性远远大于一个主管后勤保障的副总经理，但在企业领导排名中，副总经理要比总会计师靠前。

西方发达国家的企业，在公司管理当局的就职仪式上往往要求CEO（首席执行官）与CFO（首席财务官）同时宣誓，这既表明他们在企业中的地位应当是平等的，是战略合作伙伴的关系；也是由于他们共同承担着为企业创造经济价值和防范经营风险的责任。

在我国，目前总会计师的责任重大，在企业的国有资产保值增值、项目投融资决策、会计信息批露、资本运作等方面承担着与总经理同样重大的责任。总会计师的工作往往也会得到总经理的支持和配合，但是由于总会计师在企业领导班子中的尴尬地位，不能参与企业人事任免和一些其他决策活动，使他们在企业中实质性的权利和待遇可能受到削弱和损害，造成总会计师在企业中责、权、利的不平衡。这即会影响总会计师工作积极性的发挥；也将影响总会计师工作的顺利进行，降低总会计师的实际工作效能。

因此，在讨论中，很多学员建议国家应当通过立法，提高总会计师在企业地位，保证总会计师责、权、利的均衡，使总会计师真正起到企业理财人的作用。

三、总会计师在企业中扮演的角色

有人提出：总会计师在企业的主要作用就是监督企业总经理的工作，牵制企业主要领导可能的营私舞弊和侵吞企业资产行为。他们认为国有企业中的监事会和稽查特派员是从企业外部对企业领导班子的工作进行监督，而总会计师就应当承担从企业内部对总经理进行监督。看住了企业总经理，就等于看住了企业领导班子；看住了企业领导班子，也就等于看住了这个企业。这种观点在讨论中遭到了广大学员和丁平准教授和广大学员的反对。

在讨论中，丁平准教授和广大学员都认为：虽然会计工作本身包含了监督的职能，有些企业也将总会计师称作财务总监，但是这种监督应当是对企业日常经济事项的反映和企业内部的财会控制，监督的是企业整体对财务会计法规和制度的遵守状况。对总经理个人的违法乱纪行为进行监督并非是设置总会计师的题中之义。

在实际工作当中，总会计师也根本不可能有力量去监督企业总经理的工作。首先，目前总会计师的任免权虽然在于国资委或企业董事会，但一般都是企业总经理提名或建议。由于总会计师在先天上对总经理具有依附关系，所以总会计师很难起到对总经理的制约与监督。其次，从总会计师的职责而言，他决不仅是一般意义上的会计主管的角色，总会计师真正的价值应当体现在企业领导班子中财务专家的身份和作用，总会计师应当为企业的资本运作、战略决策、经营风险管理、企业业绩的衡量与控制等重大经营行为提供财务技术支持。

在西方发达国家，企业中的CFO（首席财务官）的工作重点主要在于投融资等理财活动和财务管理等技术要求更高的事务，而不是会计核算和会计监督这些低技术含量的工作。由于CFO所从事工作的复杂性和重要性，CFO也就具有了企业中崇高地位。

在我国，由于计划经济对企业管理方式的影响，加上总会计师名称本身给人带来的误解，总会计师的角色定位一直还偏离于会计主管、财务主管上，而没有把总会计师的职责上升到市场价值运作和企业战略决策需要的高度进行考虑。

让总会计师去监督总经理，这只能使总会计师象一只风箱中的老鼠，成为矛盾的聚焦点，两头受气。在企业内部，将得不到企业领导班子其他成员的信任；在企业外部，由于很难胜任这种监督职责而遭到任命者的怀疑。这不但背离于发达国家先进的CFO体制，也不符合市场经济条件下的现代企业管理模式的内在要求。

四、总会计师与做假帐

当前在我国，假帐确实成为一大公害。不仅扰乱了社会经济秩序，影响国家宏观经济决策的正确性；也导致了国有资产的大量流失。并且败坏了社会风气，助长了行为的漫延。而假帐又很容易让人联想到是会计人员之所为，包括总会计师在内似乎都难逃其咎。

但是，假帐一定都是会计人员的责任吗？许多学员在讨论中提出了自己的见解和体会。他们认为会计上的假帐主要有三种情况：一种情况是会计人员直接做假帐，第二种情况是是会计人员本身并无过错，而会计所反映的经济事项本身不合法或虚假所造成的，例如使用假发票，会计人员很难分辨出一些制作精良的可以以假乱真的会计凭证；第三种情况是体制作假。

会计人员直接做假帐的情况并不普遍。首先，我国各个企业都建立了较为完善的内部控制制度，使会计单独作假几乎不可能实现。其次，我国当前会计人员的主流是好的，大多数人专业素养、职业操守和法律意识都很高，他们自身比一般人更加痛恨假帐。另外，从技术角度讲，单纯的帐目作假而想不被发现难度也很大，而会计作假所承担的风险和法律后果往往也令会计人员不敢越雷池一步。

因此，大多数假帐产生自企业内部经济行为本身的瑕疵和体制作假。这往往取决于企业的内部管理体制和法人治理结构的完善程度、国家的监管体制、对企业的业绩考核办法以及企业“一把手”的道德操守。其中，体制不严，监管力度不够和处罚过轻又是主要症结所在。比如一些国有企业在股份制改造时，为了达到国家对股票上市的指标要求所采取的操纵利润行为，这固然是企业本身利益的驱动，但也是由于我国在这方面的监管不严所造成。虽然我国在对企业监管方面制定了许多政策法规，而且规定国有企业每年都要有社会中介审计和监事会的审查，但现实情况往往如同“有红绿灯而没有警察站岗”，监管和处罚的实际力度远远不够。十天半个月的中介审计根本难于查出企业的真正问题。即使真的查出了假帐，由于方方面面的原因，往往对责任人和作假企业也是处罚轻微，只是点到为止，象征性大于惩罚性。在如此低廉的作假成本下，企业的“一把手”往往会命令会计人员制作假帐。而作为一个下级，总会计师和其他财会人员为保住自己的职位和其他利益，根本不可能顶住这种压力不作假。

从这里我们可以看出，假帐问题不仅是一个会计人员诚信与否的道德问题，它更主要的是一个体制问题。在一个体制不健全，生存环境恶劣的状态下要求总会计师能够独善其身其实很难；在重重压力下，会计人员参与体制作假也是无奈之举。

五、会计信息真实性与会计假设

在回答学员对衡量假帐标准的问题时，丁平准教授阐述了自己的观点。他认为：从严格意义上讲，假帐有时往往难于界定。因为评价会计资料的好坏主要在于它能否真实反映经济核算单位的经济事项；但是由于会计本身存在许多的假设条件，所以很难找到一个精确的标准来衡量会计信息资料的真实性。比如在政策允许的情况下，多提“8项准备”，折旧实行加速折旧法，从而计算出的较小的会计利润，很难说它是真是假。所以在符合会计真实性、一贯性和合法性要求的前提下，根据会计政策所允许的方法进行有利于自身企业的会计处理并不能算作假帐。