组织与管理
组织与管理范文第1篇
论文摘要：知识经济时代，组织被复杂性环境与不确定性因素包围，这就要求改变传统的机械式的组织结构，建立一种能够与环境动态适应的有机型组织。在复杂多变的组织环境中，不存在固定的管理模式，一切都应随着情景的变化，选择与具体情景相适应的权变管理模式和重视组织文化建设的柔性管理模式。
知识经济时代，组织管理面临着日益复杂的环境。组织管理必须与它所面临的时代环境与它所生存的具体环境相适应，在适应中实施组织变革。只有与环境相适应的组织结构即管理方式，才能使管理在动荡边缘保持某种暂时的秩序，而这种并不稳定的秩序就是组织生存与发展的保证。也就是说，面对着充满复杂性与不确定性的环境，组织必须学会“在混沌中求生存”。对此，组织在结构与管理方式方面都必须作出系统的调整或变革，改变传统的基于确定性环境的理性控制思维模式。
一、组织日益增长的复杂性
1.组织环境的动荡
随着时间的推移，组织变得日益复杂，而组织的复杂性主要源于环境的日益动荡。当今人类处于工业社会向后工业社会过渡的历史时期。在这一时期，复杂性和不确定性迅速增长，可以说，复杂性和不确定性就是当今时代的基本特征。愈来愈多的证据表明，当前的环境正变得更加动荡和不确定。一个基本事实是:“对人类的一个封闭的、片段的和简化的理论的丧钟敲响了，而一个开放的、多方面的和复杂的理论时代开始了。”阿尔温·托夫勒在《未来的冲击》一书中提到现代社会中不断增长的动乱，“在我们的时代里，加速变化本身就是一种基本力量。这一加速的推进具有个人的、心理学的和社会学的后果。未来的冲击是个时代的现象，是社会急骤加速的变化率的产物。它是由于新旧文化的重叠而产生的。
环境的动荡给组织带来内外两个方面的复杂性因素。第一，组织外部复杂性。这种变化首先体现在产品生命周期上的缩短。企业必须加大产品开发的力度，加强组织的创新性以跟上产品的更新速度。其次，消费者需求的多样化。随着消费者获取信息能力的增加，市场逐渐趋向于买方市场，企业以前那种大生产模式下的产品越来越难以找到合适的消费者。企业只有充分重视消费者的需求，开发出满足消费者特性要求的产品才能赢利。最后，企业竞争环境的恶化。从竞争者数量有限到现在的全球竞争，同时还面临着众多的潜在竞争者和替代行业竞争者。企业在这种环境下要生存，必然要采取一种完全不同的组织管理形态。第二，组织内部复杂性。首先，个人目标与组织目标的冲突。由于个人需求的多样化，组织的每个人各自追求各自效用的最大化，但个人的最优选择的汇总与组织的最优化目标有很大差距。其次，个人选择的限制。人的决策虽然理性，但受到信息量的限制。传统控制模式最大的弊端在于组织中信息交流不畅，加剧了组织管理的复杂程度。来自组织上层的高度控制使下级倾向于掩饰不好的信息，纵然高层管理者的管理经验再丰富，决策能力再强，但在这种情况下也往往无所适从。最后，个体的社会性增强。组织员工日益受到社会其他因素的影响，如家庭、教育、医疗等机构的高组织化和情感、价值等要素的渗透都使得组织管理呈现出一定的复杂性和非理性。
2.复杂性带来的管理问题
环境的变动对管理的对象、载体、工具与思维方式都有很大影响。组织内外环境的复杂性不可避免地带来一系列的管理问题，突出表现在组织结构与管理方式两大方面。
首先，对组织结构调整的压力。工业社会最为典型的组织形式是官僚制组织，官僚制组织形式以及管理体系中的权力分化、领域分离和专业化等，都是适应一种科学性和技术化的要求而作出的安排。而对管理体系及其管理方式的科学性要求可以归结为确定性。虽然针对不同问题和不同对象，可能会使用诸如明确性、稳定性、持续性等不同概念，但所有这些称谓都是确定性的不同表现，都属于用管理体系及其管理方式的确定性来解决社会问题以满足公共需求。复杂性是与社会运行速度相对应的，在复杂性程度较低的情况下，就只能对社会管理体系及其管理方式作出确定性的要求。后工业社会是高度复杂性的社会，它对管理体系及其组织结构的要求就不再突出确定性的问题，反而需要突出的是弹性、灵活性和灵敏性。目前正处在向后工业社会过渡的时期，用什么样的管理体系去迎接后工业社会，首先需要解决的就是组织建构原则的问题。
其次，对管理方式变革的压力。各种组织总是力图从各方面降低或减少环境的不确定性，比如使它的投人与产出常规化，获得更精确的信息等。在平静的环境里，这个过程并不困难，组织只需对一定限量的投人作出反应，在一定时间内就能相对静止。这种情况下，组织可以制定具体的政策、规章、条例来处理日常事务，可以在固定的结构、明确规定的等级和给每个参与者规定出具体任务的情况下进行业务活动。但是，在动乱的环境中，这种形式是行不通的。组织必须建立一个更有适应性的反应系统，“复杂的适应系统是开放系统，它与以千变万化和具有限制性为特征的环境进行密切交换。为封闭的物理系统提出的平衡观念对于这样的动态形势是不适宜的而且常常是不能用的。”这种动乱环境中产生的管理不适应性与不连续性要求管理必须采取更灵活的方式。
二、复杂性与组织结构调整
复杂性环境与其引起的管理复杂性问题要求改变传统的稳定、机械式的组织结构，建立一种能够与环境动态适应的有机型组织。趋于动态的灵活的结构和脱离刻板的官僚形式的动向，已经成为现代组固定的职位之上，而是具有较少的机构性与更经常的职位变化，以及具有动态性的职能之间的交互作用，它需要在不同活动的一体化方面投人更多的精力和时间。有机型组织是一个比较开放的系统，其组织设计能够接受环境影响和对付不确定性;其权力的来源不是基于职位，而是知识与专长;在任务与职能方面，一般也没有严格的界限规定。
有机型组织首先是一种扁平化的结构。组织扁平化是与组织的管理层次和管理幅度紧密相关的。一般而言，管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数，而管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。扁平式组织实际上就是组织规模已定、管理层次较少，而管理幅度较大的一种组织结构形态。扁平化组织在复杂性的环境中具有重大优势，主要体现在以下方面。首先，节省管理费用，降低管理成本是组织扁平化最为直接的优势。扁平式的组织减少了中间管理层，明显有助于节省管理开支。其次，加快信息流通，提高决策效率是组织扁平化最为显著的优势。扁平式的组织由于层次少，信息的传递速度较快，失真少，上下之间沟通方便，因而可以使上级更快地发现信息所反映的问题并及时作出可行的决策。同时，由于层次少，组织的所有部门和人员可以更直接地面对市场，发现问题，从而减少决策与行动之间的时差，也可以提高决策的效率，使组织能力变得更为柔性化，反应更加灵敏。最后，扁平化组织易于实行参与管理，增长下属士气。参与式管理使下属具有更多的参与决策权与自我表达权，下属对自己的行为直接负责，有利于增强其主人翁意识，发挥其积极性和创造性，从而解决了人的需要问题。而从根本意义上讲，解决了人的需要问题和人的士气问题，组织所面临的其他一切问题都可能迎刃而解。
有机型组织还是一种网络型组织。网络型结构是近年来发展起来的一种组织形式。它是人们目前探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。因此，在既非市场又非等级制度的组织模式中，网络型是一种独特的经济组织模式。它代表的不只是一种将源于更传统模式的因素结合起来的杂交或不完全形式，而且带来了比市场联系更持久而分散、比等级制度更互惠平等的组织绩效。从运行机理上看，网络型组织结构不是依靠合同、授权、资本运作等方式形成的，它所依靠的是设计规则的吸引力，并且，这种设计规则在广义层面上包括技术标准、文化认同等。网络型组织在复杂性环境中也具有独特的优势。首先，网络型组织促进了分工和专业化的发展。在知识经济时代，科学技术的发展和更新速度大大加快，同时其复杂程度也大大提高。这在客观上要求企业将有限的资源专注于特定的领域，以获取专业化带来的利益。网络型组织是为了共同的目标而紧密联系在一起的员工群和企业群。在网络型组织内部，作为组织成员的个人和企业各有其特定的分工。网络利用其特有的价值整合功能，使网络成员能够专心在各自的专业领域不断改进技术水平和生产方式，提高经济效率。其次，网络型组织降低了交易成本。利用网络型组织形式，可以将经常易对象组织起来，建立长期的信任和合作关系。在此基础上对网络成员之间的相互交换关系进行管理，有助于降低契约谈判费用，简化冲突的协调过程，增加关系性专用资产投资，最终降低总体交易成本。最后，网络型组织有助于优化资源配置。在知识经济时代，信息、知识和智力等无形资产取代了资金、设备和土地等有形资产成为经济增长的主要投入要素。如何充分、有效地利用有限的生产要素将直接决定经济效率的高低。
三、复杂性与管理方式变革
1．权变管理
由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征，从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法，只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式，做到随机应变。在复杂多变的组织环境中，不存在固定的管理模式与管理方法，一切都应随着情景的变化，选择与具体的情景相适应的恰当的管理模式。管理的任务就是寻求组织与其环境之间的以及组织内各分系统之间的一致性。权变管理要求管理者必须要有系统的观念，从事物的全局出发考虑问题，将企业看做一个统一的、各部分相互联系的整体。因为权变管理是以系统观点来考察组织的，与系统管理理论有着十分密切的关系。它的理论核心就是将组织视做“开放系统”。权变管理理论通过分析组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
权变管理的关键是决策行动的权变。决策行动的权变观，是改进管理和使组织获得更高的效益和效率的一种适应的、实用的理论方法。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且它的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动。实际上，管理现代组织所包含的复杂性决定了没有任何一种办法是最好的，所以只能运用现有的全部知识来将环境与组织决策设计联系起来并相适应。管理决策的成功应该取决于在对或然的客观环境进行科学的判断后，所采取的行动合理的成功率。决策的权变方法需要决策者的关系思维，“运用决策观念的人必须认识其组织有更多和不同的目标与需要；必须研究与决策有关的更多要素；必须运用多种多样的制定和执行决策的方法，必须不是逐个地而是在相互关系的基础上评价决策。”
2．柔性管理
与传统的静态环境中的刚性、硬性管理方式不同，知识经济时代的复杂环境需要一种软化的柔性管理。组织所处的客观环境在不断地变化，这就要求组织提高管理柔性，提高响应能力来应对这变化莫测的客观环境。知识经济时代，外部环境的易变性与复杂性，要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧，并反应迅速。这也就意味着组织必须实行柔性管理，打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力和独立履行职责的权利，而不必层层请示，以塑造一个能适应现代经济发展的团队，来迎接客观环境变化带来的挑战。所谓“柔性”，是指柔软性和灵活性。对企业来说，就是适应内、外环境变化的能力，包括感知变化和调整应变的能力。所谓“柔性管理”，是一种与以往制度化、程序化的“刚性管理”相对立的新型管理方式。
组织与管理范文第2篇
关键词：组织传播 班级管理
班级授课制由17世纪捷克著名资产阶级民主教育家夸美纽斯在《大教学论》中提出来后，班级就成为学校教育教学活动的基本单位，为学校教育教学活动的开展提供了组织保证。班级管理顾名思义就是班级管理者运用教育管理学的相关理论，结合班级特点，采用科学合理的教育管理方法，按照学生身心发展规律，以教育为手段，以培养人才为目标，对班级进行的计划、组织、协调、指挥、控制等综合性管理活动。
班级管理是为学校教育教学活动服务的，良好的班级管理是学校教育教学活动顺利进行的基础，离开了班级管理，学校教育教学活动就无法正常开展，教书育人的目标就难以实现。班级管理是为学生成长成材服务的，班级管理简而言之就是对人的管理，良好的班级管理有助于形成良好的班级氛围，而良好的班级氛围又有助于学生的健康成长，有助于学生正确的世界观、人生观、价值观的形成和发展，有助于学生树立团队合作精神、竞争意识和责任感等。学校的教育教学活动大都是以班级为单位来进行的，而教育教学活动又是学校教书育人的基本途径，因此，班级管理效果的好坏就直接关系到学校教育教学活动的顺利开展与否，关系到学校人才培养目标的实现与否。
作为组织的班级要生存和发展，当然离不开组织传播（以组织为主体的信息传播活动称为组织传播）。如何运用组织传播原理进行有效的班级管理？本文结合实际，简要剖析了高校班级管理中班级（组织）传播的两种基本形态：班级内的传播和班级外的传播。
一、班级内的信息传播
1．班级内信息传播的正式渠道
班级（组织）内传播的正式渠道是指信息沿着一定组织关系环节（如班主任、班干部和普通学生）在班级（组织）内流通的过程。可分两种类型：即横向传播和纵向传播。而根据信息的流向，纵向传播又可分为下行传播和上行传播。
下行传播：即有关班级目标、任务的信息，自上而下得到传达落实的过程，是一种以教育说服和灌输为主的传播活动，具有强制性。主要包括：关于教学管理任务和内容的指示或说明（如安全教育）；班级内的重要信息（如每周班级、卫生等项目的考评通报）；学生权利和义务的信息（如办理人身保险、申请勤工俭学和助学贷款）；关于部门和岗位（如班委和团支部）职责、权限及相互关系的信息（如明确规定班干部不是学生贵族，在班内不得享有特权，必须对同学、班主任负责）：班主任（或其它方面）对学生的评价（奖惩）信息。下行传播中，班主任要以身作则，言传身教，为人师表，树立权威，尤其要很抓主题班会，做到有的放矢。比如：适时引导新生适应新环境，端正他们对学校的看法，学会处理复杂的人际关系，学习方法的改进，适应不同的教学模式，从而克服心理失调；引导学生树立正确的名利观，正确处理崇尚个性和维护集体荣誉的关系等。
上行传播：是指学生或班干部向班主任（或上级领导）汇报情况，反映班级同学的呼声和愿望，提出建议和意见的一种信息传播活动。在高职院校，班主任一般不会天天到学生寝室或教室和学生见面，师生之间经常需要通过电话联系，了解情况。对学生反映的问题（如反映科任老师粗暴处罚学生，学生干部滥花班费以及学生上课讲话、逃课、上网等现象），班主任要及时解决。上行传播的意义在于：第一，它是中枢管理部门获得信息反馈的重要渠道，班主任乃至校系有关领导能够及时了解班级目标或任务在第一线的贯彻落实情况，并据此对既定决策（如班规或校规）进行修改，使之更符合实际。第二，学生干部是班级的窗口，对班级内部情况的变化感受更直接，有丰富可靠的第一手信息，能够成为班级进行新的应变决策（如班干部改选）的依据，班主任必需随时对他们进行监控。第三，上行传播是把握学生心理和精神状态的重要渠道，充分利用上行传播便于及时采取措施，把他们的情绪和士气调整到理想状态。
在现实中，上行传播和下行传播总是相伴而行，很难截然分开。
横向传播：是指同学（一个班的或班与班）之间互相来往，相互了解，交流和沟通情况，形成和谐的关系。这是一种最经常和最大量存在的传播活动。在这种活动中，传播双方不具有上下级隶属关系，平等的协商与联络是传播的主要形式。如果横向传播不顺畅，轻则造成学生之间（包括班干部）相互猜忌，互不合作，互相推委，严重影响班级的办事效率；重则带来矛盾重重，自由散漫，甚至形成条块分割、各行其是的局面，使班级（组织）限于瘫痪状态。因此，在一个班级内，横向传播必须得到制度保证。比如：一个学期定期或不定期搞一些集体活动，使班集体的个性因素与集体因素相结合，为发展学生个性创造条件，培养学生的集体归属感，增强班集体的凝聚力。
2．班级内信息传播的非正式渠道
非正式传播渠道是一种摆脱了班级或班级以上组织的制度性结构压力的传播活动，主要有两种形式：一是班级内的人际传播（如班集体正式活动以外的各种私人交往）：二是非正式的小群体传播（如各类自发的兴趣小组活动）。非正式渠道的传播有以下几个特点：一是交流的信息广泛，内容不仅涉及班级或学生工作本身，而且很大程度上包括个人私事、兴趣等，可以谈天说地。二是交流的双向平等性。师生都作为普通一员参加传播活动．没有身份贵贱和地位高低，相互理解，相互尊重，大多以面对面的方式进行交流，每个人都有机会阐述自己的观点。二是本意交流和感情交流的成分多（如学生生病入院，班主任主动到病房探望：学生受了委屈，班主任耐心开导等），许多在正式渠道不便明说的观点和态度，都可能在非正式传播渠道中以某种方式表达出来，是师生相互沟通感情的重要手段。
对于班级来说，能否充分发挥非正式传播渠道的作用，畅通言路，具有重要意义。传统的班级管理往往只关注班级内部分工、职责划分和规章制度的作用，学生往往被异化为班级这部机器上的一个个零部件。而现代教育管理学则强调，人的积极性是制约班级管理工作效率的一个重要因素，它不仅受到物质条件的影响，还受到社会和心理条件（如感情、情绪）的影响，而非正式传播渠道恰好能弥补正式传播渠道的缺陷和不足。加强和疏通非正式传播渠道，如：班主任多下班、学生宿舍，了解学生的学习、生活情况，了解他们的喜怒哀乐，切实为他们解决问题，就能够赢得学生的信赖和拥戴，能够在班级内部营造一个积极、健康、活跃的人文环境，使班级成为一个温馨的大家庭，增强学生的团结和向心力，使他们在班级中的行为更多地建立在自觉自愿的基础。而每个学生的良好精神状态和积极性的发挥，也必将对班级的目标实现（如建立优秀的班集体）产生巨大的推动作用。
二、班级外的信息传播
按照组织传播原理，班级（组织）外传播的过程是班级（组织）与其外部环境进行信息互动的过程，包括信息输入和信息输出两个方面。
1．班级的信息输入活动
孙子兵法云：知己知彼．百战不殆。为有效进行目标管理和环境应变决策，积极投身班级间的竞争，班级〔组织〕需要从外部广泛收集和处理信息，如：学习先进的教育管理理论，吸取他人的治班经验，取长补短，不断充实和完善本班的管理制度，使其趋向规范化和科学化。班级（组织）的信息输入渠道是多方面的，凡是与外部保持联系的学生，可以说都是班级（组织）伸出的触角，担负着一定的信息收集义务。此外，班主任及时跟踪了解学生、任课教师、家庭乃至社会的信息反馈，以及校系相关部门对班级各项任务完成情况的信息反馈。
2．班级的信息输出活动
从广义上来说，班级（组织）任何与外部有关的活动（如学生的精神面貌）及其结果都带有信息输出的性质，但有目的、有计划进行的信息输出活动（宣传活动）主要有三种：
（1）塑造和维护班级形象
重点是加强班级理念的教育（如本班提出的“团结和谐，自强不息”），正确引导班级舆论，大张旗鼓地表扬先进．树立健康向上的班风。如：教室、卫生区的打扫和宿舍卫生、早操等，都要一丝不苟，有条不紊地进行：上课不无故缺席或迟到早退，积极配合教师，活跃课堂气氛，考试不弄虚作假；建立团结友爱的同学关系，等等。这些既需要一定制度的制约，更需要对学生动之以情，晓之以理的开导。此外，班级形象并不都是通过有目的的活动创立和维护的，外部环境的人们会根据大量各方面的信息形成对班级（组织）的认识，所以班级（组织）还得注意在外面的表现，在可能的情况下，要竭力对环境施加影响，而不只是适应环境。
（2）开展公关活动，展示班级形象
公关宣传是班级（组织）对外传播的一种重要形式，其意义在于让外界充分了解班级自我形象，提高班级的知名度，协调班级与周围环境发生的矛盾与冲突，取得广泛的支持和理解。可以在班级内设立宣传联络小组，由专人负责与学生会等部门保持经常联系，争取一些展示自我的大型活动机会（如参加大型的文艺演出和演讲竞赛）：鼓励学生积极参加各种学生协会组织的活动（如青年志愿者行动、捐助贫困生等公益活动、迎新生送老生活动等），参加对外服务性活动（如开学接待新生，为相关各种讲座或会议提供服务），献出一份份爱心。另外，还可通过校广播台、校报、网站等新闻报道扩大自身影响。
（3）协调班级之间的关系
班主任之间、同学之间，定期不定期地联合开展一些活动（如联欢或各种竞赛活动），或利用合班上课的机会，进行交流和沟通，与别的班级建立和睦共处的友好关系，为自己营造一个宽松的外部环境。
参考文献
[1] 郭庆光．传播学教程．中国人民大学出版社．1999年版．
组织与管理范文第3篇
一、建章立制
宏观上已有《国家公务员录用暂行规定》，但在微观上还要根据《国家公务员录用暂行规定》，制订好“三个办法”，予以充实、完善，使面试工作管理更具可操作性。一是面试暂行办法（规定）；二是面试考官管理暂行办法（规定）；三是面试监督暂行办法（规定）。面试暂行办法要明确面试的主管机构，面试评委的组成，面试方法，面试程序，面试规则等等。面试考官管理办法要明确考官资格条件、义务与权利、资格的授予、管理与培训等等。面试监督暂行办法要明确监督工作的组织、监督工作的内容与方法、对违纪的处罚、以及监督人员的纪律等等。
二、完善环节
1、试题命制。试题是面试三要素中的重要要素，关系选拔公务员的素质。根据实际需要，面试试题可以分非专业试题（公共试题）和专业试题。非专业的面试试题的命制一般由设区的市以上组织、人事部门负责组织拟制。命题人员一般由考录工作部门的具体负责人、既有理论又懂业务的骨干、命题专家共同组成。面试题应具有思想性、针对性、科学性、规范性、鉴别性、灵活性、延伸性、可行性、确定性。试题要能测试考生的综合素质。如果是结构化面试，其试题的拟制要包括：问题（即题干）、出题思路（命题缘由）、主测要素、参考答案或评判标准等内容（以供考官评分时参考）。
2、试卷组合。在试题组合上，无论新拟制或从题库中生成的面试题，都要注意做到：面试与笔试的分工协作，思想性与科学性有机结合，趣味性与启迪性不可分割，针对性与可测性相互配合，难易程度与考生实际水平以及职位需要力求适应。根据不同层次的考生组卷，一般可按不同对象的考生分为：有工作经历的考生和无工作经历的（应届毕业生）考生两类。前一种考生以测试特殊素质为主，后一种考生以测试智力发展潜力为主。组卷要针对测评要素，一套试卷中，大概有4至5道题，一般包括测试考生的理论素养、逻辑思维能力、分析判断与应变能力、公关能力（沟通能力、协作能力、协调能力）、依法行政意识和适应职位要求的工作能力等，同一内容的题目不重复，如测评公关能力的试题，一套面试题中只能有1道题，不能有2道题以上。
3、考生排序。考生是面试的三要素之一。组织全省性的统一考试，参加面试考生是根据笔试成绩，从高分到低分确定的。为了保证质量，笔试成绩合格线应由省人事厅统一划定。参加面试的考生，要从笔试成绩上省定合格线的考生中，按照每个招考职位数的3倍，从高分到低分严格依次确定。如果个别职位考生成绩上笔试合格线的人数达不到录用职位数3倍的，按照上线考生的实际人数参加面试。如果个别职位只有一名考生进入面试，没有对手与其竞争，为把好人员素质，对该位考生则要求其面试成绩必须达到一定的分数（如70分）以上才能进入下一个（考核、体检、录用）环节，但这一要求须在面试前告知参加面试的考生及面试评委（考官）。
4、考官管理。面试考官是面试三要素的关键要素。加强考官管理，建设一支政治过硬、业务精通、能对考生进行准确、客观、公正地评判的高素质面试考官队伍，对于把好公务员“进口”，巩固考试录用制度具有重要意义。
(1)选好考官对象。拟担任考官的人选主要应从各级组织人事部门、干
部（人事）处、各类业务职能处（室）、各机关单位、高校（科研）机构的领导和工作人员中选拔，在组合上应注意性别、年龄、职务、职称结构，在具体要求上考官人选必须是政治、业务、身体、心理素质好的，并通过培训、考核等程序确定。
(2)明确考官资格。对面试考官的资格可以进行分级。比如，由低到高可以分为三级、二级、一级（或初级、中级、高级）三个级别，必要时也可以设四级、特级，并规定面试考官必须具备的基本条件以及各个级别应具备的相应的资格条件。
(3)强化考官培训。对新任考官，进行任职培训；对老考官，进行知识、技术更新培训以及晋升级别的培训，以及当年有关面试工作具体要求的培训。
(4)把好资格授予关。可以成立全省面试考官资格评审委员会（临时），对面试考官的资格进行严格评审把关。其成员一般由：省人事厅分管领导、公务员管理处负责人、著名考录专家等若干人组成。评审委员会负责全省各级面试考官资格的评审、授予、晋升、取消。
(5)加强业绩考核。建立面试考官业绩考核制度，包括建立工作业绩档案，记载参加面试工作的主要情况。每年或两年考核一次，并填写面试考官业绩考核表。考核结果作为面试考官资格审核和晋升的依据之一。不合格者随时淘汰。
5、评委组织。面试考官可实行分层分级组织、选派。考官的选派及其组合的形式有：一是部门组、统一组、专业组、划片组、1+X组。二是面试评委由人事部门选派的考官与用人单位选派的考官组成，考官人数一般以7名或9名为宜。在考官选派中，实行考官队伍电脑化管理。
6、面试方法。录用国家公务员面试方法有许多种。例如：面谈法、情景模拟法、实际操作法、小组讨论法、心理测试法、背景调查评价法、文件筐测评法、人机对话测评法、脑像图测评法等。为了使面试更加客观、公正，广大考生更能接受，现阶段，采取结构化面试和情景模拟式的面试方法比较多见。
7、成绩计算。经过几年的实践、探索和研究，目前公务员考试总成绩中，多数人认为笔试成绩、面试成绩的权重比例均为5：5（即1：1）比较科学、合理。根据总成绩从高分到低分严格依次确定参加体检、考核人员的名单，并予以公布。
8、考场设计。要注意以下几个环节：面试考场设置；考场布置；席位设置；候考室设置；以及制定评委守则、主考主持词、考生须知、旁听人员须知、评分表、评分参考标准等。
三、组织领导
1、健全机构。省市委组织部和省市人事厅局是全省市录用党群机关工作人员和国家公务员的综合管理部门，按照职责和分工，负责全省市公务员的综合管理工作。市、县党委组织部和人事局按照职责分工，负责本辖区内公务员的综合管理工作。面试工作必须在综合管理部门的统一领导、组织、指导、监督下实施。省、市级综合管理部门应按照《录用国家公务员面试考官资格管理暂行办法》，组织面试考官培训，建立面试考官库，以及评委工作业绩档案，将评委在每次面试中所承担的工作、面试的人数以及面试的绩效等纪录在案，并定期进行面试考官工作考核。
2、加强领导。为保证面试的客观、公正，面试工作中，必须加强对面试工作的领导。
四、监督检查
现阶段可以成立非常设监督机构（监督委员会），其成员包括人大、政协、纪检监察机关、组织、人事部门的负责人。也可以聘请社会监督员。还可以通过新闻媒体监督，允许他们对不公正面试进行曝光；以及群众监督，允许推荐群众代表到场旁听面试。甚至让已面试过的考生旁听后面的考试。为规范监督必须制定各类监督、旁听人员守则。
1、加大监督力度。面试工作监督的重点是，严格把握好易发或多发违纪违法的主要环节：一是面试试题的拟制、押运、保管、领取、启封、签收等，监督人员要按照有关保密规定认真实施监督，并验证签名，以示负责；二是监督面试考官临场随机抽签上岗，最大限度地遏制考生与考官在考前的接触机会，责成有条件的地方或单位实行考官入闱或异地交流上岗，发现需要回避或其他不适宜担任考官的人员，有权建议立即撤考试#大&收集换；三是监督考生的分组和出场顺序必须采取临时抽签的办法确定；四是监督检查面试考场的设置是否规范，没有监督人员在场的，不能进行面试，面试成绩须经监督人员确认无误后予以签名，否则不予办理录用手续。
2、提高监督人员素质。为避免和防止监督形同虚设，应对监督人员进行严格培训。要求学习和掌握国家公务员录用面试的有关政策规定、工作程序和基本要求，熟悉相关业务。做到持证上岗，依法办事，忠实履行公务员录用面试监督人员守则。
3、拓宽监督渠道。在监督人员的选派上，除了用人单位的主管部门选调精兵强将外，同级组织、人事部门要主动邀请纪检、监察和邀请特邀人事监督员参加，加强对面试工作全过程的监督。面试考场设立监督席，必要时增设旁听席、记者席。同时，设立举报箱，公布举报电话。
组织与管理范文第4篇
[关键词] 知识管理组织知识管理个人知识管理
21世纪是知识经济时代，在知识经济环境下，人们日益认识到知识管理的重要性。“知识资本”将成为创造财富的实际推动力。谁能创新知识和善用知识，谁就能制胜，就能获得较大的利益。因此，知识管理将成为企业和个人竞争的关键。
一、知识管理的概念
知识管理是建立在信息管理基础上的更高级的管理，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。它强调如何设计一种有效的制度安排，使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，通过改变员工的思维模式为方式，建立起知识共享与创新的企业思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体智慧提高应变和创新能力，最终达提高企业业绩的目的。
二、知识管理的分类
知识管理分为组织知识管理和个人知识管理。组织知识管理是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换，以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。
个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效地管理飞速增长的信息，是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架，它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用的和可扩展的个人知识提供了一种策略。
三、组织知识管理与个人知识管理的关系
组织知识管理和个人知识管理是相辅相成的。组织知识管理可以对个人知识管理提供帮助，而个人知识管理也可以对组织知识管理有所裨益。
组织知识管理有如下特点及要求:(1)成本高。进行知识管理的企业其内部必须要有先进完善的计算机和通信系统用于知识的收集、传输和处理，而且还要有各类专业技术人才充分发挥其才能去开发和利用知识。因此，知识管理必须要以大量的资金和人才投入为前提。(2)高度市场化。知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值最大化。(3)企业员工间的需要相互信任。进行知识管理的企业要求在企业内实现知识共享与创新，需要企业员工必须积极协作、充分信任，营造良好的环境，在保守企业秘密的前提下促进企业内部知识互动。(4)需要人员和技术的高度藕合。知识管理在拥有先进技术设备的基础上，需要充分发挥人的主观能动性，使人和技术有机地结合起来，进行有效的开发、创新，才能产出最大效益。因为企业员工的灵感随时随地产生，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们随时随地与他人交流而不局限于办公室，因而企业的系统知识平台应全天候地开放。企业必须满足这些要求才能实施组织知识管理。
目前，国内只有少数大型企业具备以上要求，而大部分中小型企业则不能完全达到这些要求。所以根据国内企业的形势，可以将个人知识管理作为企业实施组织知识管理的一个突破口。因为个人知识管理靠的是个人发展的需要产生的强烈推动力，涉及的东西比较少，实施起来比较简单和容易操作。如果大部分人了解、理解、实施了个人知识管理，那么组织知识管理的实施就可以摆上日程。
个人知识管理可以推动企业实施组织知识管理，(1)组织更多的是要求知识的共享，对自己实施知识管理的个人要比没有实施个人知识管理的个人更明白共享的意义，因为个人知识管理中很重要的一块就是个人必须充分利用各种渠道，包括人际圈子、组织提供的信息平台、报纸杂志，而个人要想在自己的人际圈子得到他想要的知识，他必须能给别人提供价值得到别人的认可，即他必须能分享自己已有的知识，因此在这个过程中知识共享将成为个人的一种习惯。(2)如果每个员工能对自己的知识进行有效的管理这样就能提高员工个人的竞争力，再加上组织内有效地实施组织知识管理，那么整个组织的竞争力自然比没有实施个人知识管理的合力要大。(3)在工作中，有效的个人知识管理加快了信息的处理过程，降低了旷工和流线操作的费用，提高了工作效率竞争性。因此，如果企业首先推行个人知识管理，那么组织知识管理就指日可待了。
组织与管理范文第5篇
随着时代的发展，传统模式下的企业与企业之间的竞争已转变为企业所在供应链与其他供应链之间的竞争，企业日益注重与供应链上其他企业之间的合作。为了保持和提升自身的核心竞争力，大多数企业选择通过将非核心业务进行外包，即通过有选择地将一些功能及其日常管理转交给第三方供应商来围绕核心能力进行企业重新设计，以此来降低成本。由此也使得成本管理的范围超越单个组织的边界进而扩展至整个供应链，企业与企业之间有必要加强合作，一起面对成本的管理和控制问题，共同降低供应链的总成本。以往的成本管理只局限于企业内部，企业与企业之间的成本管理没有得到应有的重视，因此开展组织间成本管理就显得尤为重要。同时，组织间信任和开放会计在组织间成本管理的过程中发挥着重要作用，对二者的探讨研究有助于企业更好地在生产作业中实施组织间成本管理。
二、组织间成本管理研究概述
（一）组织间成本管理概述 传统的成本管理只注重企业边界以内的成本管理，甚至只注重企业生产转换阶段的成本降低，而忽略了那些与企业经营过程联系日益密切的外部企业群落的成本管理。而组织间成本管理则是在一个以上的组织之间进行的成本管理，它是一种协调供应链企业的结构化活动，目的是降低供应链上的总成本。之前大多数组织间企业的活动只侧重于企业以单独组织的身份与其他企业去合作交易，但这种形式缺乏深入的协作沟通，因此不能完全发挥企业与企业之间成本协同管理优势。为了寻找降低企业成本的突破点，组织间的协调合作必须打破组织边界，建立科学的合作机制，进而才能有效地完成成本的协同管理。企业长久竞争力的保持不能仅仅依靠企业的自身优势，组织间成本管理能帮助企业借助资源和异质的互补优势建立有效的协同，在市场上获得长期竞争优势。在供应链中，企业可以通过组织间成本管理在三个方面来协调降低成本活动：帮助企业及供应商与客户发现设计产品的新模式，从而减少生产成本；帮助企业及其供应商在产品的生产阶段找出降低生产成本的新方法；帮助企业更加高效地与其他企业协调合作。综上所述，组织间成本管理是对供应链中存在合作关系的相关企业实施的一种成本管理方法。其目标是通过供应链上各企业的共同努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应做到“齐心协力”，同时各个企业也要意识到增强供应链总体效率的重要性。只有提高供应链的整体效率，企业才有获得更多的利润可能性。所以，组织间成本管理属于提高供应链整体利润的一种有效方式。由于组织间成本管理在很大程度上依赖于供应链上企业之间的相互协调，所以其更适用于对信息共享程度要求较高的精细型供应链。为了切实有效地开展组织间成本管理，任何对组织间成本管理过程中的改进措施所取得的超额利润都应让所有参与其中的企业共享，而这种共享可以刺激企业与企业之间更好地开展合作。
（二）组织间成本管理的起源与背景 组织间成本管理的系统性实践开始于20世纪60年代的日本。为了有效控制企业成本，丰田公司基于价值工程（VE）与全面质量管理（TQM），开创性地提出了目标成本法（TC）。此方法主要是以价格为导向对成本实施控制。通过开展目标成本控制，丰田公司获得了丰厚的利润，奠定了日后成为世界汽车业巨头的基础。随后，制造行业开始大规模地应用成本控制法，并且逐渐开发出一系列应用工具，如质量功能展开（QFD）、改善成本法（Kaizen）等。到了20世纪80年代，整合与集成成为企业管理的研究重点。价值链理论于1981年由Porter正式提出，Porter认为纵向关联存在于企业及其供应商与买方的价值链之间。供应链管理理论在90年代初期开始广泛传播，于是物流管理理论被逐渐替代。Naylor（1999）等人在敏捷制造与精益思想的基础上，提出精敏供应链（ASC）概念，认为在市场不确定性日益突出的情况下，为了增强供应链整体的系统柔性与响应速率，企业应将自身的各项职能与外部供应商进行合理的对接。在众多思想与观念的影响下，人们开始意识到降低成本的关键并非在企业内部，减少企业成本的核心在于企业与企业之间的成本管理。
（三）组织间成本管理研究现状 交易成本经济学对组织间成本管理的研究具有较大的影响，主要针对企业及外包之间的制度规定和交易成本进行协调与分配开展研究。组织间成本管理的最初阶段主要建立在两个问题基础之上：组织之间是否存在降低成本的可能性；企业的服务或者产品是属于外包还是自产。组织间成本管理概念来源于Porter（1985）和Shank（1989）两人的合作研究，他们认为组织间成本管理是一种混合体，这种混合体由组织内部价值链分析和组织间成本动因共同构成，必须对组织与其合作伙伴的有关活动成本给予足够的重视。根据Porter和Shank的观点，组织间成本管理隶属于管理会计的研究范畴，通过实施组织间成本管理，能够达到降低组织间联合成本，优化和整合组织间成本管理系统的目的，并最终将组织间成本管理定义为“为了完成降低共同成本的目标，企业与企业之间所做出的协调行为”。总结前人的研究成果，著名会计学专家Cooper和Slagmulder对组织间成本管理问题进行了系统的讨论研究，标志着组织间成本管理在管理会计研究领域成为一个独立的分支。其在开展调查研究时发现：有关目标成本法研究的大多数文献都将目标成本法定义为一种企业内部成本的管理方法，其他组织间企业不会主动地被目标成本法融入企业成本管理的具体项目中。然而，在企业成本关键的管理体系中含有设计信息，当产品目标价格满足此系统的要求后，其他组织间企业就能够借助设计信息寻找到降低成本的部分。所以，Cooper和Slagmulder（2004）在组织间成本管理中引入目标成本，对合作企业与自身企业开展成本识别以期待能够共同处理成本问题。目标成本法在各个组织之间的扩展，意味着其进入了组织间成本管理的领域，这种扩展也标志着成本的处理、管理与识别行为由其他组织间企业与核心企业共同完成。
国内有关组织间成本管理的研究文献目前相对较少，只是简单地探讨了组织间成本管理的基本理论知识。桂良军和张玉忠（2004）研究了组织间成本管理的方法与模式，介绍了组织间成本管理的诸多手段与工具。张子刚等（2006）详细考察了一些具有代表性的组织间成本管理的运用形式和协作成果，对组织间成本管理相互交流与协作的特点进行了总结；同时借助非正式协调、制度化协调、界面协调及自我协调四个关键维度探讨了组织间成本管理整合活动的内容。狄为（2010）整理与归纳了国内有关组织间成本管理的研究文献，对组织成本管理的四种方法进行了解释与分析。总体来看，由于我国引入组织间成本管理相关理论的时间较晚，所以国内对组织间成本管理的研究还处于起步阶段，研究体系尚不完善，只有少部分学者从实证分析的角度对我国企业组织间成本管理问题开展了研究。
（四）组织间成本管理的基本思想 Cooper认为，以往都是在企业内部执行与探究管理会计，致使管理会计的发展步伐受到了阻碍，同时也与经济发展背道而驰。因此，企业有必要突破企业的边界，基于供应链进行成本管理的协调与合作。如果企业所生产的产品能达到“物美价廉”的标准，那么企业就能满足激烈的市场竞争及多类型客户的需求。同时由于产品制作和生产工序变得日益复杂，导致进行产品制作与生产的企业日益增多，从而在空间与时间上导致了产品质量与成本的分割，因此就要求企业在作业链上进行整合，对设计与生产的产品的质量和成本实施系统监控，此即为组织间成本管理的基本思想。组织间成本管理的重点是在控制或达到一定质量目标的前提下，有效地控制与减少成本。这就要求企业在产品或服务的设计阶段就应将成本因素考虑进去，并在制造过程中持续贯彻这一理念，直到提供的产品或服务结束，也就是说成本管理计划必须贯穿整个供应链。
三、组织间信任对组织间成本管理的作用
（一）组织间信任的概念 19世纪末20世纪初德国社会学家Simmel作为开拓者最早对信任问题进行了研究，认为信任是社会生活中一个非常关键的综合性力量。随着时代的发展，学术界直到20世纪中期才开始普遍重视信任问题，同时社会心理学家借助相关的实证研究方法，从行为、性格、感知、情感等几个心理方面对信任发生的原理和机制进行了阐述。组织间信任主要涉及合作伙伴关系、企业组织管理与组织信任。目前学术界对组织间信任的定义尚无明确说明，组织间信任理论仍处于蓬勃发展之中。由于信任是一种复杂的社会与心理现象，涉及很多层面和维度，学者们也对信任展开了多方面的研究，从不同的角度阐述了自己对信任的理解与界定。Anderson等人（1990）认为，信任是一种预期，这种预期是其他公司将采取对本公司有利的行为，且不做损害本公司利益的事情。Ganesans（1994）对信任进行了定义，认为信任体现了对交易伙伴的认同和对该交易伙伴依赖意愿的表达。Barney和Hansen（1994）认为，相互信任是企业保持竞争优势的核心，也是提升企业绩效的关键要素。Mayer（1995）对信任的理解是：基于另一方将采取对施信方有益行为的预期，一方所持有向对方暴露脆弱点的意愿，取代了对另一方行为的管理和控制。Chow等人（1997）认为，信任体现了对某人或某物的可依赖性与忠诚度水平。Sako（1998）认为，组织间信任是一个多维概念，信任的产生基于组织间的可靠性，机会主义行为在组织间得到了避免，而且企业与企业之间愿意互相合作帮助。Blomqvist（2002）认为，信任能够加深组织间企业的沟通和理解，便于冲突管理、风险管理，在一定程度上达到信息共享，同时建议将一定程度上的信任作为发展企业间合作的一个条件。Pavlou（2004）对组织间信任的理解是，组织内成员集体共同认同的一种主观存在的理念，组织的人员将依据自身所确定期望实现可能达到的绩效，有能力却放弃控制其他组织。国内学者刘永胜（2004）认为，信任是企业之间在面对未来不确定时所表现出来的彼此之间的信赖，而正是由于这些未来的不确定性使得组织间的信任显得更为关键和重要。
一般认为，仅依靠单方面组织的意愿难以建立起组织间牢固的信任关系，信任关系的建立必须依靠多方组织的共同参与。信任是企业建立合作关系的基础，是进行组织间成本管理的前提，没有组织间的信任，就难以真正开发供应链潜力，从而无法提升企业自身核心竞争力。可以说，信任是组织间企业开展合作的条件。组织间信任基于组织间合作来考虑信任问题，组织间良好的信任关系，有助于组织间成员的相互沟通和信息共享，能够降低风险和突发事件的发生概率。组织间各方的信任程度越高，则信息共享的范围就越广，关于产品成本和核心技术等信息得到共享的可能性就越大。组织间信任不但彰显了对战略合作伙伴的认可和依赖，也表达了对其核心竞争力及运营理念的认同。
（二）组织间信任对组织间成本管理的作用 激烈的市场竞争环境下，任何企业都无法做到“独善其身”。供应链上既有竞争又有合作，企业需要在相互合作和各自独立之间寻求平衡。彼此间的相互合作就要求企业之间相互信任、相互尊重、彼此忠诚、信守承诺，由此就产生了组织间信任。交易成本对企业的经济效益有重大影响，降低交易成本有助于组织间成本管理。依据Coase（1937）的定义，交易成本即市场上发生的每一笔交易费用，主要包括谈判、签约以及利用价格机制存在的其他方面的成本。Williamson（1975）认为，对交易各方而言，信任的重要作用是能够降低由于不对称信息所增加的交易成本。所以，组织间的信任程度越高，组织间成本管理的效率就越高，组织间企业所在供应链的整体竞争力便会越强。企业一旦与合作伙伴之间建立了忠实可靠的信任，建立了战略合作伙伴关系，不仅能够降低供应链总成本，而且有助于降低企业自身的交易成本。首先，在信任条件可靠的情况下，组织间合作各方可以在事前准备事项方面降低时间和成本的投入。组织间企业无需为可能发生的突发事件制定所有环节的方案以应对风险。当风险或突发事件出现时，由于已经建立了良好的信任关系，各个企业会积极合作，及时应对，以最有效的方式应对风险或突发事件。组织间信任提升了企业与企业之间的合作效率，在一定程度上降低了未来成本。其次，组织间合作各方进行的谈判协商的有效程度依赖于组织间信任。当出现不可预见的突发事件或干扰事件（如各类契约中无明确指定的事项）时，高程度的信任关系能够促使各方及时达成有效统一的意见，在最大程度上减少谈判协商的时间。高程度的信任关系，也促使组织间企业能够提供包括成本、库存等敏感数据在内的相关信息，使得合作各方能在许多核心问题上达成一致，同时也能够防范故意歪曲信息的做法带来的机会主义行为倾向，达到降低谈判成本的目的。第三，组织间信任降低了组织间合作各方的激励成本、监督成本。现实环境中，由于信息不对称，环境的不确定性与复杂性等原因，组织间合作各方之间存在着逆向选择、道德败坏等问题。对合作伙伴进行有效的监督和激励能够很好地解决这些问题。组织间信任能够有效地保证企业相信合作伙伴在合作过程中不会违反既定的合约，组织间企业可以在相互监督和激励的基础上投入相对较少的资源，实现成本优势。第四，高程度的信任关系能够建立稳固的战略合作伙伴关系，降低更换合作伙伴的可能性。当外部环境发生变化时，对原有合作关系能否继续的调查分析和对原有合作关系的调整要求企业投入相当的时间和精力来解决。高程度的信任关系能够大大降低合作关系破裂的可能性，保证供应链战略合作伙伴关系的稳固，从而降低寻求替代伙伴所要投入的信息搜寻成本和转换成本。
四、开放会计对组织间成本管理作用及与组织间关系
（一）开放会计的概念 1979年史塔克（Jhon P.Stack）提出开卷管理方式，这种管理方式主张公开企业的财务账簿，与企业员工共同分享财务信息，由此引申出开放会计（Open book accounting）的概念。开放会计是一种法律意义上彼此独立的商业伙伴，突破组织界限，借助某种正式的机制对成本信息进行合理披露的方法。时至今日，开放会计在日本和西方的部分企业中得到了运用，国内外很多学者都对开放会计进行了研究。Seal（1999）认为：一方面，开放会计可以被看做是企业之间的信息共享，另一方面，也可以将其看做是组织间成本会计或组织间成本管理的一个要素。开放会计目的是使买方能够更好的帮助供应商通过确定关键领域尤其是改善研发方面的内容而降低成本。开放会计不仅用于成本信息的披露，同时也涉及了与成本相关信息的交换（Mouritsen等，2001）。Dekker（2003）指出：由于企业担心涉及敏感性的数据被用作他用，开放会计的做法协调了企业之间的成本管理。Ellram（2006）指出，开放会计适用于高度合作的长期的或至关重要的关系，或者用于两种关系并存的情况。国内学者霍亚楼（2008）提出，开放会计的核心思想是供应商与其客户以某种正式机制互相公开自己的成本信息，包括单件成本、工资水平甚至边际利润等；双方致力于从这些公开的成本信息中发掘削减成本的机会，并分享成本节约的收益。开放会计是对会计信息共享制度安排的一种概括性表达，目的是对成本信息进行披露，参与交易的双方或多方之间通过协商等方式把各自的成本信息与其他组织成员共享，期待通过这种方式来发掘出削减成本的机会，分享成本节约的收益，最终使得企业的整体竞争力获得提升。
（二）开放会计对组织间成本管理的作用 目前国内对开放会计的理论研究并不多，企业间的开放会计实践也处在探索阶段，尚未形成完整的理论体系。现有的研究主要通过对已有的经验性成果进行探讨分析，来加深对开放会计与组织间成本管理之间关系的认识。总的来说，开放会计作为一种新型的管理方式在一定程度上促进了组织间成本管理的发展，主要表现在：
第一，开放会计的出现在一定程度上改变了传统观念意义上的财务管理模式。以往的财务数据由财务部门收集并进行公开下发，相关信息流单独由顶层向底层传达，底层部门只能被动接受财务信息和指令。当实施开放会计以后，产生了一个全新的会计环境，买方和供应商主动地由下向上传递会计信息，信息的交流方向由单向转变为双向。财务管理模式也由被动变成主动，供应链成员之间的信息交流变得更加快速、有效。
第二，开放会计增强了合作企业之间成本信息的透明度。一般认为，企业外界很难通过常规手段获取有关企业成本的信息。开放会计解决了这一问题，成本信息透明程度的增强，使得买方和供应商能够共同降低成本。开放会计服务于组织间成本管理，通过创造条件来推动会计管理变革，促进组织间成本管理。组织间成本管理在实施过程中涉及到各类技术方法，如目标成本法、成本调查、并行工程、功能价格质量权衡等，这些方法的成功应用，离不开组织会计信息的透明化。通过信息在一定程度上的交换来实现合作企业之间成本信息的开放性和透明性，已经被看做一个有竞争的供应链所必须的组成部分。
第三，开放会计对企业的管理控制范围进行了拓宽，为组织间成本管理提供了新的思路。开放会计使得成本会计管理透明化，在一定程度上能够帮助供应商在诸多核心领域如改善研发内容和产品制造方面来降低成本，提升企业整体竞争力。组织间成本管理主要通过提高买方与供应商之间的交流效率、协调供应链产品设计流程和整个生产制造过程等方式来有效控制供应链的总成本，提高组织间成本管理效率。
（三）开放会计与组织间信任的关系 组织间信任是开放会计的前提，没有相互间的信任，开放会计就无法很好地实施。供应链各企业之间的信任水平随着关系生命周期发生变化，信任伴随着时间逐渐增长，在此期间，合作双方的信息共享程度也会逐步提高。成本信息的公开是建立在买方与供应商之间相互信任的基础之上的，当供应商愿意将成本信息（尤其是敏感的成本信息）与买方共享时，这本身就是对买方意图的一种信任，如果买方滥用所获取的成本信息或者利用其进行价格谈判，由于供应商此时处于从属地位，此时开放会计的做法将会不利于组织间信任的建立。相反，买方如果不滥用信息，此时的互惠行为则会加强彼此双方的信任程度，从而促进开放会计的顺利实施。买方与供应商之间通过开放会计实现了会计信息的交流，降低了各自的成本，而这种信息交流反过来又会增强买方与供应商之间的信任程度，从而一个“信任开放会计更高程度的信任”的良性循环得以形成。因此，组织间信任与开放会计互为因果，互相促进。信任是提升开放会计的机制之一，开放会计有助于增强供应链成员之间的相互信任。
五、结论
外包行为使成本管理的范围超越单个组织的边界，由此出现了组织间成本管理。伴随着组织间成本管理的发展，开放会计应运而生。开放会计实现了供应链合作企业之间的成本信息透明化，优化了整个供应链的成本管理。合作双方只有在相互信任对方的基础上才能切实有效地进行信息共享，因此在生产管理过程中对组织间信任的培养与维护就显得尤为重要。同时处于供应商地位的企业也要对组织间信任把握好“度”，防范买方利用组织间信任所带来的信息不对称优势损害自身利益，杜绝买方产生机会主义行为，保证战略合作伙伴关系健康良好的发展。
[本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目（编号： 10YJ
A630027）、江苏科技大学人文社会科学重点基金资助项目（编号：33041005）阶段性研究成果]
参考文献：
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