施工队管理
施工队管理范文第1篇
1 加强制度管理
由于施工队的人员组成大部分属于临时工，所以要使施工队具有纪律性、有生产能力、有一定竞争力，就必须有较强的制度来进行约束。使其作业能力、作业态度、作业质量、安全意识直接纳入考勤范围，这样就可以调整每个人的工作态度，使那些不管做多做少都是一天、不管质量和安全怎样搞完分配的任务还是一天的工作心态无处遁形。
1.1 明确岗位职责。明确各自的职责，使施工队的工作条理化、有序化、管控化。每个作业人员的工作范围有章可依，各自分工合作，不至于产生工作中的盲点。
队长应对本队工作全权负责，是本队施工安全、质量第一责任人，对本队安全、质量、工程进度等负直接责任；安全员应严格规范安全规章制度，及时了解危险源，与全队人员制定相关措施，把安全问题制止在萌芽状态。坚决制止和处罚违章作业行为；技术员应拟定工程质量与工艺的施工方法，拟定施工措施，督促施工人员正确保养、使用工机具，及时发现和解决施工中存在的技术问题：质检员应提高全队施工人员的质量意识。加强隐蔽工程的质量的过程控制，落实成品保护措施，提升质量工艺水平，并及时在全队的合作下，检测上道工序的质量工艺，及时发现问题并解决：各现场负责人应是施工现场安全、质量第一负责人。了解现场危险点、合理布置，正确使用工机具，不违章指挥，严厉制止违章作业；工机具及材料员应做到领用、发放有据可查，搞好工机具维护保养，按施工技术措施要求选配工机具。
1.2 规范规章管理制度。为规范施工队作业行为，提升施工队的有效管理水平，必须充分、全面的制订、执行各种规章制度。
《施工队管理制度》应认真贯彻上传下达的方针，认真执行公司下达的各种工程任务，并安全有效的实施。加强队员培训教育，提高其工作责任心和遵章守纪意识；明确施工人员的生活与工作行为，建立健全各项管理制度：如规范临时用工管理，制定《农技工、民工管理制度》；加强工机具、材料管理，制定《工机具、材料管理制度》；营造良好生活环境，制定《后勤管理制度》和寝室“值日”制度；制定《生活车管理制度》，加强交通安全管理；制定《队务管理制度》，加强廉政建设；制定《施工管理考核办法》，落实作业人员责任；制定《评分考勤计酬办法》，实行奖勤罚懒，按劳分配。
1.3 制定考勤计酬、奖惩办法。各种规章制度要很好的执行，有效控制施工成本，合理使用工时，充分发挥技工、民工的劳动积极性，就必须实行差异化管理，对其考勤按工作量、作业质量、施工安全意识、遵章守纪进行，按照“按劳分配、多劳多得”的原则进行计酬。
对作业时两极分化的员工，应奖惩分明。这可提高施工人员的工作责任心、执行力、彻实拟行各类人员的岗位职能。
2 安全施工管理
安全施工是施工队的基石，也是每个家庭美满的保证，而安全管理工作，不是作秀、表演、写写安全会议记录，关键在于落实。在工程施工开始，首要工作就是要成立安全管理小组，明确分工，责任到人，做到责权利相对应，制定安全管理制度，并进行布置落实。
2.1 普及全员安全教育。对进入施工队的所有施工人员进行安全教育，进入一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识、减少麻痹大意。对存在危险的施工点、施工项目，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，并提前向作业人员交底，警示施工人员。
2.2 安全的监督与检查。给予施工队专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强施工队的作业人员的安全意识，对施工队每周要进行安全巡查，对于查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评，还要记录考勤计酬；对好的施工点，应进行相应的奖励。对可能存在安全隐患或重要的施工，应任责任心强、仔细的员工进行安全监护和落实措施。
2.3 抓好管理，领导是关键。各项管理措施再好，领导意识不到到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以施工队管理者必须做到：①不断学习和思考。作为一名施工队的管理者，应加强自身素质培养，不断学习专业技术知识，加强管理理论的学习。现代科技发展日新月异，新知识和新技能层出不穷，管理者们也应在实践之余，不断学习新的操作技巧，不断完善自己的管理理念，在工作中总结自己的得失。②注重团队精神的塑造。施工队要分工明确，责任到人，要公布于众，使各作业人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各人员清楚该干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝施工队成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。施工成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及作业人员的思想动态，及时交流，及时处理，互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结一致、友爱互助。实行队务公开，在分配资金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感的重大问题采取公开决定的方式，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，决不能搞一人定乾坤。③发挥模范作用。施工队领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，施工队负责人必须到场。施工队负责人要积极深入到施工现场进行安全质量大检查，了解施工队各项工作及进度，要做到心中有数，便于指挥和决策。
3 加强成本管理，不断降低施工成本
成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：
3.1 从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字。对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅
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费、业务招待费等。
3.2 各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织对计划部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各队在人员投入、材料领用、机械使用上精打细算，达到降低成本的目的。
3.3 材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍要进行先核定施工图工作量，再续订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。
4 结束语
只有将制度管理、安全管理、成本管理以及人才管理等主要因素有机的结合起来，工程施工项目管理才能抓实。只有以加强安全管理，确保企业安全生产；以加强质量管理，增强市场竞争的砝码；以加强成本管理，不断降低施工成本；以抓好人才管理，才能在当今建筑市场竞争异常激烈的环境中扬帆远航。
参考文献
施工队管理范文第2篇
关键词:施工企业劳务队伍对策方法架子队管理
自从施工企业实行项目管理以来,大部分工程都是以劳务分包的行式分包给劳务队伍,进行协作施工。而施工企业只建立项目管理机构进行管理。这样虽然有利于企业管理资源和员工的合理调配,但是如何选择合适的劳务队伍、使用有效地劳务队伍管理方法,成为了施工企业项目管理的重中之重。
1 劳务队伍的选择以及使用管理中存在的突出问题
1.1 劳务队伍的现状及选择过程中存在的问题
1.1.1 劳务队伍现状:目前建筑市场上,劳务队伍自身的水平参差不齐,资质挂靠的“皮包”队伍比比皆是,鱼目混珠的情况严重。另外劳务队伍本身组织机构比较松散,管理人员知识水平低,基本上是凭经验管理和施工。工程技术人员缺乏,绝大部分队伍根本就没有配置。其作业人员持证上岗率低,多为农村富余劳动力,文化水平低,无技术或技术水平一般,而且人员流动性大,不利于技能培训。
1.1.2 劳务队伍选择存在的问题:①长期合作队伍,虽有一定的信誉,互相了解、便于管理,但其队伍“皮包”性质严重,造成在施工中,施工企业的各部门为其免费“打工”的事情时有发生。②工程劳务分包,招投标程序走过场、直接内定,“关系户”现象严重,导致高价分包,不但不利于日常施工管理,而且增加施工企业的施工成本。③对新的、未合作过的劳务队伍,由于考察不够、了解不足,导致有实力的队伍与施工工程擦肩而过。
1.2 劳务队伍管理过程中存在的问题
1.2.1 施工企业在劳务队伍的选择过程中,未按管理制度和招投标程序办事,不能做到客观、公正、科学,没有选择合适的劳务队伍,“皮包”队伍、“关系户”队伍、滥竽充数现象严重。
1.2.2 劳务分包合同管理办法执行不到位,未签合同即入场施工,导致“先干、后算”现象严重,直接后果造成工程成本的增加。
1.2.3 劳务分包合同双方权责不明确、可操作性差,导致合同执行过程中纠纷不断,同时,由于劳务队伍自身的原因,管理水平差、技术水平低是普遍现象,因此在施工过程中不可避免的存在一定的安全、质量隐患,施工企业管理人员责任心不强,施工中不可避免的出现了“以包代管”现象,无论是对施工进度、质量和安全,以及企业的经济效益都产生了严重的影响。
1.2.4 由于施工企业自身实力和业主投资资金到位情况影响,导致施工企业拖欠劳务队伍作业人员工资和劳务队伍假借国家“不允许拖欠农民工工资”政策的名义鼓动作业人员聚众滋事、恶意讨薪的事情时有发生。
1.2.5 缺乏长远合作目光,对有实力的新劳务队伍不能善加管理和利用,不能实现双赢的目标,导致合作的最终失败,形成“一锤子”买卖。
2 针对劳务队伍选择和管理中存在问题提出的相应对策和方法
2.1 劳务队伍的选择 首先,劳务队伍选择时,施工企业应该区分工程项目性质,将工程项目划分为多个不同的工序,根据不同工序对劳务队伍进行劳务分包的招投标。
其次,施工企业选择劳务队伍的重要指标是考虑其施工能力高低、信誉好坏、注册手续的合法有效性、施工人员的技能配置结构等。在确定劳务队伍之前,对相关队伍进行认真细致的考察,要作为一项重要工作来抓,如不谨慎对待将会留下无穷后患。在考察时,对其在建工程的质量、安全,近期已完成项目的业绩、与甲方合同,施工人员的素质、数量,施工过程中与甲方的配合态度,以及承包人的资质、管理和技术水平、经济实力,签订合同的承包人是否为“挂靠”等均要列为重要考评内容,淘汰“皮包”队伍。同时,将普遍存在的“开工容易、完工清算难”的现象,也做为劳务队伍考察的标准。
最后,劳务队伍的选择过程要公开、公平、公正,杜绝“关系户”队伍现象的发生。
2.2 劳务队伍的管理
2.2.1 严格执行施工企业劳务管理办法,在劳务队伍的选择上遵循公开、公平、公正原则,坚决执行招投标制度,对劳务队伍的“营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证”进行严格审核,杜绝“皮包”、“关系户”队伍,滥竽充数现象的发生。
2.2.2 完善施工企业劳务分包合同管理办法,必须做到:先签合同后施工,杜绝“先干、后算”现象的发生。无论选择多好的劳务队伍,在其进场施工前都需要签订劳务分包合同,只有签订了劳务分包合同才能约束双方行使权力和履行义务,以避免进场后产生劳务纠纷。有效的劳务分包合同必须签订规范、条款清晰、内容全面,同时还须附有劳务用工合同。劳务分包合同主要内容应包括承包工程范围和内容、工期、承包方式、承包单价及价款、工程价款计量及支付、安全质量管理、职工培训及健康安全管理、物资设备管理、双方权利及义务、环境保护管理、完工验收及结算管理、违约和争议处理、合同终止及解除的情形等,每个条款缺一不可,且要内容详细、表达准确、合法有效。同时,企业必须督促劳务队伍与聘用的劳动者签订劳务用工合同,将其作为劳务分包合同的附件保存。劳务用工合同须内容详细、合法有效,体现国家对劳务人员权利的保障,并明确工资标准和结算方法,以及相关福利待遇标准。劳务用工合同签订后,劳务队伍对其聘用的劳动者必须登记造册,建立档案,及时报施工企业合同主管部门备案。
2.2.3 按照国家相关规定,对劳务队伍中,作业人员工资发放的监控一定要到位,要求劳务队伍必须建立作业人员工资专户或办理工资卡,每月劳务队伍将结算的作业人员工资单上报施工企业备案,施工企业按上报工资总额直接拨付到工资专户或工资卡,并保存银行出具的相关票据,坚决杜绝拖欠作业人员工资的事件发生。
2.2.4 提高施工企业员工的自身素质,加强专业培训,增强管理水平,加强责任心,对企业、对自身的岗位负责,坚决杜绝“以包代管”现象的发生,在施工过程中做好劳务队伍管理的过程控制。
2.2.5 建立信誉档案,施工企业对每个劳务队伍采取季度、年度及所施工的工程业绩进行考核,不合格者坚决清退,同时建立信誉档案,做为审定优秀与合格劳务队伍的依据,并方便各项目经理部调阅,在选择和评标时参考。建议考核内容如下:个人道德、工序安排、工人技术含量、对技术交底和管理要求的执行情况、自有机械设备、内部质量、外部感官质量、进度、安全、文明施工、工人工资发放及自购料付款情况、与当地村民关系、保质期内修补情况、保质期外修补情况。每次评分时劳务队伍所在项目经理部所有管理人员无记名评分,并综合汇总后上报(平均分制)。
3 对架子队管理模式的认识
为解决现阶段劳务队伍选择与管理过程中存在的诸多问题,从企业实际需要出发,提出了架子队管理模式。架子队是一种施工生产组织方式和劳务用工管理模式,是以企业管理、技术人员和生产骨干为施工管理与监控人员,以劳务人员为主要作业人员的标准化作业队。这种新的管理模式,在运行过程中,也存在着其自身的优缺点:
3.1 优点 采用架子队设置这样有利于施工企业强化对作业层的管理和控制,确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行;减少劳务用工纠纷,有利于提高外部劳务人员的技术素质,为工程建设积累人才;有利于工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现,确保劳务用工的规范化。
3.2 缺点或不足之处
3.2.1 剔除所谓的“大包工头”后,没有完备的劳务人员招聘渠道,如果通过劳务输出公司招聘劳务人员,其管理费较高,同时,所招聘人员对施工企业的施工作业内容了解不够,加之流动性较大,导致施工企业教育培训支出成本较大。
3.2.2 通过“小带班”引进劳务人员,并入架子队管理,最终有可能导致“小带班”成长为“大包工头”。
3.2.3 劳务人员的工资结算,再加上“窝工”、“待工”情况的时有发生,将不可避免的导致劳资纠纷。
3.3 几点建议
3.3.1 作为过渡阶段,成立施工企业自己的劳务输出公司,专门进行人员的招聘、培训和调配输出管理。
3.3.2 加强本企业正式员工的岗位技能培训,逐步降低架子队管理模式中的劳务输出人员占有比例,并最终取代。
施工队管理范文第3篇
一、指导思想
以实现总公司下达的年度工作目标为中心，在努力推进管理工程与大队实际管理相结合的同时，努力提高稽查和管理水平，夯实管理基础，突出重点目标，规范常规管理，狠抓落实，确保管理工程目标的实现。
二、重点工作目标
1、稽查管理。为确保完成总公司下达的2006年经济指标，实行中层干部岗位轮换管理制度，加强稽查及清欠工作管理。
2、设备管理。健全完善设备基础资料，落实帐、卡登记及设备核对管理，确保设备设施完整。
三、主要措施
通过继续完善“阳光稽查”创建活动，强化执法办案的管理体系，通过岗位轮换进一步加强稽查管理。
四、方法步骤
稽查大队管理工程的实施由大队统一策划，组织，根据本方案组织实施。整个管理工程分三步推进；
（一）策划阶段（1月底完成）
1、由大队综合办制定稽查大队管理工程实施方案，由大队领导班子审定后实施。
2、根据总公司专项管理实施细则，制定稽查大队专项管理实施细则。
3、根据总公司管理工程实施方案和专项管理实施细则，按照总公司绩效考核系统的要求，研究制定大队考核奖惩细则和考核办法。
4、稽查大队管理工程实施方案。
（二）实施阶段（2月初——11月中旬）
1、大队根据总公司管理工程实施方案和专项管理实施细则的要求，结合管理现状，分解目标，研究制定实施方案，落实责任。
2、大队组织落实总公司管理工程实施方案、各专项管理实施细则及各实施方案。精心部署，加强检查，强力推进。
（三）验收阶段（11月中旬——翌年1月末）
大队组织自检自查，并将各专项管理工作完成情况呈报总公司各专项管理推进组。
五、组织领导
稽查大队成立管理工程领导小组。
组长：
副组长：
成员:
领导小组下设办公室，具体负责管理工程实施过程中的综合协调工作。
主任：
成员：
六、几点要求
1、管理工程是大队六项工程重要内容，对于确保实现大队年度工作目标和提升大队整体管理水平具有重要意义。各部门要提高认识，加强领导，精心部署，狠抓落实，确保管理工程顺利推进，取得预期效果。
2、管理工程是一项系统工程，各部门精心组织、周密安排、通力协作。各部门要本着“全员参与”的原则，以管理工程为载体，整体谋划，系统推进，确保各项目标顺利实现。
施工队管理范文第4篇
管理项目如同居家过日子一样从中标那一刻开始，要从点滴做起不要大手大脚的花费，即使有金山银山，长此以往也将会“家徒四壁”；在现今国家政策严管、建筑市场缩减的情况下，中一个标很艰辛,在这中标期间不知要投入多少精力与血汗，当中到一个标要倍加珍惜、精心管理,力求实现经济效益最大化。在社会经济发展越来越好的情况下，招投标也逐渐透明化，加之合同单价低、物价、工人工资逐年攀升等不利因素，昔日推行的大包、总包、分包等靠抽取极少管理费,粗放式的传统管理模式已经不能适应企业发展的需要，甚至将企业逼进“死胡同”，故企业要生存发展必须要探寻一条新的“生命之路”———架子队模式管理。此模式于2009年下半年伊始，由局各级领导带头向下属各分公司推行,至今已有相当多的工点取得显著成效。
2架子队模式的特点与组成
架子队模式的特点是由内部职工直接管理一线施工，减少了昔日繁琐重复的各级管理层,具有针对性；施工过程中发现问题能够及时处理，这种模式好管理，效率高；材料把关严格，工程质量可以得到良好的控制。
3现场各施工作业面管理及分工
首先由各工区技术员担任各工班班长，施工队带班任副班长。俗话说“事故来源于瞬间麻痹，悔之晚矣”，工班长不仅要懂管理、懂技术更要重视安全，要高度重视“质量为本，安全第一”这一基本方针。工班长每天要进行早点名交代当日工作的重难点以及相关安全知识，这也给各点面工人打一剂“提醒针”；同样这也是我们施工作业安全、顺畅有序进行的一种保障；实践证明早点名效果很好，不仅可以保证施工安全进行，同时也与项目荣誉、效益直接挂钩，除上述之外建议每周工区由架子队长组织召开至少两次以上中层干部会议；全体员工不少于一次例会。大家共同坐下来分析过去一周工作的得与失以及下周工作计划与安排。其次是人员及队伍选用，建议对现今专业技术强、经验丰富、不骄不躁、务实能干、稳扎稳打的队伍予以保留加以培养长期雇佣；对能力不强且在其中捣乱、拉帮结派、浑水摸鱼、中饱私囊的队伍坚决清除，以树正气之风，使企业施工进入良性循环健康发展；对有责任心、能吃苦、专业知识强、一心为企业着想、不欺上瞒下，有事抢在前的干部及员工要予以重用并给予相对应的经济、福利待遇。以开挖施工这一工序，有几点需要考虑：a.开挖的人员分配；b.掌子面地质如何、是否与设计相符？c.围岩设置参数与炮眼打多少，周边眼、辅助眼为多少？d.怎样控制超欠挖，现场实际地质与设计的合理调配等诸多问题有待解决。假如不合理有效掌握、熟悉现场掌子面情况，不仅影响我们的施工进度与衔接，也会增加下一工序的材料损耗，导致超挖或别的因素产生这样直接就把成本拔高。
4材料管理细则
在施工过程中，工程材料费用几乎占成本的60%左右，能否管好这个成本的大头，对项目降耗增效具有举足轻重的作用。因此，架子队领导和全体员工必须高度重视物资管理，要以最低的成本、最好的效益、最佳的方式确保施工生产的需要。施工物资数量大、品种多、规格复杂、物资供应难度较大，为确保工程顺利进行，适时、适地、经济合理地提供强有力的物资保障，有效地降低工程成本，提高项目部经济效益。我们要制定出适应本项目的物资管理办法和各项规章制度，要依据这些规定具体操作。关键是要抓制度的落实，不要总是“纸上谈兵”，要落实在行动中。另外，外购材料必须由材料员、工程部、财务部，统一核定后工地确实需要方可采购，不要盲目采购。购买的材料、配件统一放入工区库房由物资部保管员保管，凡出入库材料必须要有台账；要有材料员、领用人双方签字。对可循环利用的器具，物资部有追回权。对人为损坏的要按原价赔偿，对于现场工程废料要定期由物质部统一处理、入账，严禁他人私自倒卖。综上所述：针对物资管理归纳为以下几点：
4.1认识到位，夯实基础，增强物资管理责任心
它和工程技术、计财、安质、试验等部门是密不可分的整体，而物资管理既是质量的源头，又是效益的源头和安全的源头。
4.2搞好成本控制
成本管理的重点是工、料、机，要严格控制物耗，紧紧抓住物资这个成本大头，工程完工后要加强整修、保养、维护延长其使用寿命，入库登记放置，以便下个标段循环使用降低成本费用。
4.3根据工程涉及类型
可在施工现场适宜的地方设材料库和钢筋加工厂。集中验收，统一将钢材加工成半成品供应给作业点。
4.4现场机械设备配备管理
各工区要根据自己的现有设备组织上场，现有设备不能满足要求的，一是需要购买大型专用设备一定要购买；二是要利用社会上的大型设备，能租用的尽可能租用，以满足施工需要；三是要充分利用分包单位的大型设备，在工程分包合同中强制性要求配备相应的施工大型设备。
4.5明确分工、责任到人
物资消耗是与施技、计财、物设、试验部门密切相关的整体，单个部门是无法控制整体消耗水平的。项目部要明确材料消耗的分工，责任落实到每个部门。架子队长是材料消耗和物资管理的第一责任人，要高度重视物资总需求计划的核算，项目上场后，架子队长要立即组织技术人员认真查找图纸，核算材料数量，要加大各部门协调力度，确保上场后尽快提供材料需求数量。
4.6严格验收，加强储运
验收是把住进场材料质量和数量的关口，验收把关不严是项目亏损重要因素之一，材料虚方验收或采购不合格的材料，将会导致重大经济损失。建立健全验收制度，明确材料员和保管员的职责，验收由材料员、保管员共同进行，材料员不能同时兼任保管员。工程所需材料，必须到达施工现场卸车存放到位后进行验收，禁止到供方仓库或途中验收。
4.7总量控制，限额发料
严格控制材料消耗。现场材料消耗是工程项目的重要环节，是物资需求信息最基本的提供者，也是控制消耗，降低成本和提高经济效益的关键。现场工程所需材料，一律由项目部集中采购统一供应，严禁施工队伍自行采购材料。项目部供分包队的材料要单独建立收支明细帐，发料单由分包队伍经办人和负责人签字认可，作为工程结算扣款的依据。工程开工前，各工区必须核定工程材料数量，按实际量发放。工程变更要按程序及时核算增加或减少消耗数量。材料消耗是工程质量和经济效益的源头，是降低成本的重要因素之一，严格控制材料消耗，有效降低工程成本，提高项目整体效益。
结束语
施工队管理范文第5篇
关键词：物探施工管理；质量；安全
【分类号】：TU416.2
前 言
在地震采集项目管理中，最重要的管理内容是地震项目的施工质量与安全。对于施工质量，地震队有专门的内部质量监督人员及质量体系。物探采集项目能否在预定的时间内完成，直接关系物探采集的经济效益。
一、现场质量管理的重要性
产品质量是设计和制造出来的，设计质量往往决定了产品的实用性质量，而制造质量则决定了产品的符合性质量，也就是通过控制产品的制造或加工过程确保产品符合标准，或者通过控制服务提供过程确保服务符合服务规范，从而能够稳定地向顾客提供符合要求的产品和服务。而且通过现场质量管理采取的控制手段，能够减少质量的波动，可以降低因废次品和不良服务造成的损失，有利于降低成本，提高产品交付能力和降低顾客不满意的程度，从而使企业稳定地向顾客提供符合要求的产品和服务，增强企业的市场竞争能力和提高经济效益。
1地震项目进度计划的检查与评价。在地震项目实施中，由于经常受到各种干扰，总出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。一般应采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。通过生产项目部的管理施工进度的旬月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解，并定期与不定期地参加现场会议，了解施工实际进展情况，同时协调地震测线经过处临时出现的相关方面涉及的进度关系。
2建立一个严密的合同网络体系。一个较大的物探采集项目工程，比如三维采集，是由很多施工组（放线、钻井等）参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系以调动大家的积极性，从而避免相互推卸。
3地震采集施工设计的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。地震采集施工设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
二、如何解决好生产进度、质量和安全三者的关系
正确处理进度与质量关系的具体措施
1质量是“做”出来的，不是靠检验出来的，因此一开始就要做好，从来源上杜绝对于资料质量所抱的侥幸心理。
2先有了“人”的质量才会有“产品”（地震资料）的质量。积极主动的个体行为和追根究底的工作态度，是我们物探员工质量（素质）的体现。
3过程好结果自然好，方法佳效益自然高，因此生产质量先要求采集生产过程的控制质量是尤为重要的方法。
4生产在抓进度、促进度、赶进度的同时，务必要保证质量与安全兼得。要求地震队在施工期间严格执行各专业采集技术标准、监理程序。要求生产项目部和地震队正确处理进度与质量关系。进度是效益，质量是生命；没有进度的质量，是无效益的质量；没有质量的进度，是有危害的进度。进度毕竟暂时，质量与安全确保永恒。
5因地震队做为生产单位，人员势必较多，施工条件艰苦，为了提高队伍士气，便于管理，适时提供宽大为怀的管理方法。纪律涣散也是一种严重的质量和安全隐患。诚然，管理队伍需要人文关怀，但纪律维持也需要理性与法治，两者运用轻重分寸要适当，否则反受其害，若能公私分明，于公首先重纪律，于私多加感性关怀，则生产管理中的质量与安全大可以做到防患于未然。
除了综上所述的这些因素外，地震采集项目的成功还需要先进的物探装备做保障。除了基础材料、原料等以外，物探设备的能力、能量就很重要了。目前，设备成为物探生产力的重要指针，例如地震仪器等设备的误差、精度等技术先进性因素。然而设备也是由人操作使用保养维修、由人设计改进的，说起来还是离不开管理的范畴，所以物探生产设备是否先进是否经常保持最佳状态也是野外生产管理的一部份，物探设备管理与质量和安全也是息息相关的。
然而，要做好生产管理，保证质量及安全兼得，不只是处理好上述种种关系就能使项目成功的事。还必须注重质量和安全的全过程监管。要规范员工的质量意识和施工质量行为，从源头抓起，从工程设计到竣工验收的各个环节加强质量和安全监管。
地震采集项目质量控制和质量保证的一系列活动是相互关联的，质量保证如果不能有效实施，仍然达不到预期的质量目标，从而也使施工进度失去其应有的意义。地震采集项目的质量控制活动，贯穿于生产管理、施工设计、物资采购等施工全过程的每一项工作中。所以采集项目质量控制的职责，应落实到项目实施的每一个岗位和参加项目工作的全体人员。
三、解决好生产进度与安全的相互作用关系
物探采集施工在追求生产进度和质量优先的同时，要保持生产的安全状态，必须采取多种措施，以预防为主。由于物探施工极具危险性，而安全与危险在同一事物中又是相互对立、相互依赖而存在的。因为有危险才要进行安全管理，防患于未然。随着事物的运动变化，安全与危险每时每刻都在发生着变化，进行着此消彼长的斗争，事物的变化也将向斗争的胜利方倾斜。可见，在事物的运动中，不会存在绝对的安全与危险。危险因素是可以控制的。
所以首先，还是要求安全第一，预防为主。施工生产中如果人、物、环境都处于危险状态，生产则无法顺利进行，自然，生产质量及产品质量也因而无从保证。因此，安全是生产的客观要求；当然，生产完全停止，安全也就失去了意义了。就生产的目的性来说，组织好安全生产就是对国家、社会和公司最大的负责。生产有了安全保障，才能持续、稳定地发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱，甚至处于瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动就应停下来，经整顿、消除危险因素后，生产形势才会变得更好。“安全第一”的提法，决非是安全摆在生产之上，忽视安全自然也是一种错误。
其次，质量包含安全工作质量，安全概念内也包含着质量，交互作用，互为因果。安全第一，质量第一，两个第一并不矛盾。安全第一是从保护生产因素的角度提出的，而质量第一则是从关心产品成果的角度而强调的。安全为质量服务，质量需要安全的保证，生产过程丢掉哪一头，都要陷于失控状态。
第三，安全就是速度。生产中蛮干、乱干，在侥幸中求得的快，缺乏真实与可靠，一旦酿成不幸，非但无速度可言，反而会延误时间。速度应以安全作保障，安全就是速度。我们应追求安全加速度。从另一个意义上来讲，安全与速度又是成正比的。一味强调速度，置安全于不顾的做法，是极其有害的。当速度与安全发生矛盾时，暂时减缓速度，保证安全才是正确的做法。
第四，安全技术措施的实施，会改善劳动条件，调动职工的积极性，焕发劳动热情，带来经济效益，足以使原来的投入得以补偿。从这个意义上说，安全和效益完全是一致的，安全促进效益的增长。在安全管理中，投入要适度、适当，精打细算，统筹安排。既要保证安全生产，又要经济合理，还要考虑力所能及。单纯为了省钱忽视安全生产或单纯追求不惜资金的盲目高标准，都是不可取的。
第五，从单纯注重施工现场的安全监管，转移到既注重施工现场又注重与项目实施相关环节的安全监管，也是不容忽视的问题。随着专业化程度的提高和勘探开发深度的加大，物探施工过程中安全监督的范围也越来越细，监管难度也越来越大。处理好以上几个主要方面的关系，就可以在采集项目开工前，针对物探生产的特点，制定风险控制计划和HSE管理方案，在生产过程中有效地控制不安全因素的发展与扩大，把风险控制到最小，并在不断变化的地震采集生产活动中摸索出新的规律；在物探项目管理中不断总结掌握进度、质量与安全的控制办法与经验，指导新的变化后的健康安全卫生环保管理体系，从而获得不断提高的物探采集项目管理绩效。
四、结束语
