人力资源战略规划步骤范文第1篇

[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

人力资源战略规划步骤范文第2篇

营销界对于企业新常态竞争中的整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。因此，所谓的跟随与发挥，时间长不了。以下文体用品行业新常态竞争中如何整合营销与规划的九个步骤：

步骤一、市场整合策略与调查定位

知己知彼，方能百战百胜，在整合营销中，许多企业对于市场整合策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有把握了市场动向，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的市场整合竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单地说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。从中国体育用品行业市场调查报告了解，2014年1～12月我国体育用品行业产销率98.3%，较2013年同期基本持平；出货值累计546.4亿元，同比增长6.0%。行业主营业务收入1284.3亿元，累计同比增长10.7%；利润总额69.9亿元，累计同比增长14.2%；税金总额42.5亿元，累计同比增长8.1%。并且现有市场定位逐渐呈现出以下特征：特征之一、市场潜力大，购买力增加。目前我国文体用品行业市场有1000多万户企业、2.9亿学生和各级政府机关等庞大的消费群体。社会文体教育投资大幅增加，文体用品行业有着十分广阔的消费市场。特征之二、文体用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档方向发展。特征之三、电脑网络技术的发展，传统的体育运动与办公、学习方式产生了新的变革。特征之四、在商品流通环节上，外资企业的进入，在电商方面有较强发展势头。特征之五、政府采购已从试运行扩大到普遍行为，较高价值的体育用品、休闲运动用品、办公用品等，正在迅速纳入政府采购范围。特征之六、文体用品专卖店、专业化市场渐趋成熟，批发市场影响力逐步减少，以品牌为主的中高档次产品将成消费主流，文体用品市场已经步入品牌时代。与此同时无毒环保可再生的文体用品也正在成为消费主流。

步骤二、ESWOT分析策略与经营战略

在经营战略的规划与整合中，要重视导入ESWOT（即Enterprise'sStrengths,Weaknesses,OpportunitiesandThreats“企业的优势、劣势、机会、和威胁”）分析策略。因为在新常态竞争中整合营销，首先要通过对市场调查信息的整理，以明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。因为市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的发展机会。有目标才有动力，才有努力的方向，整合策略导入经营战略的确定不仅仅是简单的销售额目标和利润指标，具体包括年度销售目标、赢利目标、产品规划战略、竞争战略、品牌战略、市场推广战略、渠道战略等。经营战略包括长期和即期的，具体要结合企业现状和市场动态来确定。作为文体用品的企业，首先要了解清楚自己的现状，理性地认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略，获得文体用品行业新常态竞争中的发展机会。

步骤三、营销整合策略与品牌规划

在品牌规划与整合营销策略中，整合营销是以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的策略导入，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效的达到营销全新升级。对于品牌的重新诠释，品牌定位是在对自我、对手、客户分析的基础上，打造的品牌概念、使命、目标。从这个角度出发，将品牌主要诉求定位在：由过去的单一型、分散型用品向综合型、专业型聚焦，打造文体用品一站式航母，为消费者提供“文体用品整体解决方案”，强化品牌办公个性的同时也提升了品牌的价值。在做好品牌重新诠释时，必须重视品牌规划与低成本整合营销传播策略。因为品牌建设不是简单的进行一下广告宣传而短期速成的，品牌建设是企业一切营销活动的积累，是文体用品企业长期系统营销活动的结果。品牌建设对于文体用品销量的提升不言而喻，许多企业在完成了企业的原始积累而进行发展跨越时，品牌就成了一道坎，败就败在从初期就缺乏系统的品牌规划和品牌传播。品牌规划包括品牌定位、品牌诉求、品牌视觉形象识别系统设计等，而品牌的传播要结合企业现实的资源来确定，在企业资金有限的情况下，就要考虑低成本的品牌营销传播活动，比如终端、软文等地面渗透传播，在企业具备一定的实力后，再考虑电视等的“高空轰炸”。在品牌地位打造方面，还可以通过结合官方认证的形式宣扬自身品牌的信誉度，提高公众心目中的品牌地位：如获得“国家免检产品”、“中国出口名牌”、“中国最畅销文体用品牌”、“中国驰名商标”等荣誉称号。

步骤四、产品整合策略与创新措施

在产品组合方面，文体用品行业的各家企业应设立产品淘汰创新机制，将销量逐年下滑，功能褪化，款式陈旧已无竞争力的产品考虑引入淘汰机制，继续强化具有竞争力的拳头产品、优势产品，并通过这些优势产品进一步扩大市场份额。另外，在巩固和发展现有产品市场占有率的情况下，应逐步开发创新产品。具体措施如下：措施之一、将所有产品按销量、利润率进行分类组合。措施之二、将所有产品按功能、质量、价格进行高端和低端的划分。措施之三、根据分类组合和高低端划分特征，设计相对应的销售战略。措施之四、在自身生产条件制约的情况下，将已设计开发的产品以OEM方案操作。OEM客户就意味着市场，OEM客户越多，你的产品的市场占有率就越高。

步骤五、促销整合策略与带动针对性销售

缺乏有效的促销策略是许多企业在市场上处于推广困境的主要原因。特别是带动针对性促销整合策略的制订，要结合竞争对手和消费者的需求，需要考量企业的产品策略、价格策略、渠道策略、针对经销商和带动消费者的促销策略、终端策略等。比如策划能够带动针对性的促销策略主要包括免费赠送、直接打折、捆绑销售、买一送一等等。促销活动的主要利用工具有促销员、产品演示会、DM海报、POP广告、会员卡等等。以上针对性促销策略的实施主要为了达到以下目的：目的之一、加快新文体用品的上市速度，带动新消费群体。目的之二、打破淡季销售，最大程度地刺激消费者重复购买。目的之三、快速清理现有文体用品库存。目的之四、带动其他相关产品的销售。目的之五、有效抵制竞争对手的攻击。

步骤六、渠道整合策略与市场推广

在整合营销与规划步骤中，文体用品企业要拥有新常态竞争优势就要制订自有市场推广的渠道整合策略。当然，是采取聚焦目标市场策略，先建立根据地以点带面地进行稳步市场推广呢，还是实行市场全面开花的战术；是采取与竞争对手正面抗衡的跟随市场策略呢，还是避开与竞争对手的正面冲突而另劈战场的战术，等等，具体要结合企业的实际资源情况确定。目前在文体用品行业，市场推广存在的普遍问题是经销渠道狭长，产品传递速度较慢；因此渠道整合是企业市场推广中最关键最急需解决的一个重要课题。最关键的是，由于这种梯式的渠道结构严重导致产品毛利率的下降，不利于文体用品企业大规模快速和长远发展。所以制订竞争性多渠道市场推广的渠道整合，可从以下策略入手：策略之一、由于批发业务的必然衰竭，应逐步削弱一级经销商的分销能力，将传统的从上向下的销售方式转变为扁平化通路结构。即通过强化各分公司的市场管理职能，逐步扶持和培育二、三线市场的经销商分销能力。策略之二、强化零售终端分销功能。通过扶持二、三线市场的经销商，在各地区培育零售终端形象分销网点，以最终达到抢占终端的目的。策略之三、突出加强重点零售客户管理模式，精耕细作维护市场。设立重点零售客户管理服务机构，以专业性的管理手段和管理政策促进与重点零售客户之间的合作。重点零售客户仅限大卖场、大超市。策略之四、启动二三级市场电商营销网络的构建，建议在国内渠道打通之后，还可适当铺设国际电商营销网络，与沃尔玛、麦德龙、家乐福、KOKUYO等在全球富有影响力的零售企业开展电商合作。策略之五、建立总部直销管理部，直接参与全国各地区的政府、企事业单位的采购招标项目，扩大企业的分销网络和市场占有能力。

步骤七、营销控制体系整合策略与管理程序

价格管理体系、营销预算与年度营销实施计划都属于营销控制体系。但是，目标制订对应的是企业现有的资源，根据企业现实的资金、资源情况来进行营销预算和费用控制，并制订具体的年度营销计划和行动措施步骤等。在营销控制体系整合中，要建立健全的产品价格管理体系，制订严格规范的价格制定管理程序，成立价格制定评估管理系统，以确保产品的价格能时刻跟上市场步伐，确保价格制定的科学性、合理性。比如在区别定价的整合策略中，应采用以下管理程序：程序之一、同类同质产品，与竞争对手价格持平或略低价格；也可根据品牌的市场反响来进行价格的适当调整。程序之二、同类不同质产品，价格应根据产品质量的差异而制定。程序之三、新产品必须是市场上非同类的产品；新产品的价格必须是经过严格的市场论证后的结果。程序之四、新产品价格顺利实施与否绝大部分将由与之相应的推广手段来决定。

步骤八、招商整合策略与经销管理

建立了完善的经销渠道，等于在战场上占据了有利的阵地！招商如同征婚，要进行系统的规划，在征婚之前首先要审视一下自己的条件，列明自己的优势，其次要考虑要找什么样的目标情人最合适，然后要考虑通过什么样的媒介途径把征婚的信息出去。在信息之前还要考虑什么样的征婚传播内容更有吸引力，等有了潜在的目标情人后，就要考虑如何沟通获得姑娘的芳心了。招商要进行系统的规划、准备和计划，许多企业都因为在没有进行充分计划的基础上，就让销售人员带上简单的产品资料冲上招商的战场，最后的结果是一无所获。招商规划要明确招商目标、招商条件、企业政策支持、招商方式和途径、招商沟通规范、招商步骤和计划等系列因素。

而经销商的管理如同婚姻的经营，如果缺乏有效的经营管理手段，老婆也可能会“移情别恋（其他品牌）”或者“红杏出墙（经营着我们的品牌而主推其他品牌）”，如果长期夫妻不和，最后只能面临“离婚”的结局。

步骤九、营销组织整合策略与制度流程

对于营销组织及管理（人员、业务、信息等管理）团队的整合与组建，要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述，让每个营销人员都明确自己的职责和权利，比如大区经理、省级经理、城市经理、销售主管、市场策划员等，最后要制订每个人的职位说明书。结合岗位描述，然后要确定每个职位的薪资体系。完善薪资体系的设计对稳定和培养一批能征善战的营销人员、调动其主观能动性具有重要作用。针对营销团队的管理要建立一套系统的针对人员、业务、信息反馈等的营销制度和流程，营销制度可以激励监督惩罚营销人员的行为，流程可以保障营销活动开展的效率，保证营销计划的执行力度和深度。

人力资源战略规划步骤范文第3篇

关键词：电力企业；电力企业人力资源；措施研究

中图分类号：F407文献标识码： A

引言：由于经济不断在发展，而电力企业作为经济发展的组成部分，在企业的发展当中起着重要的作用。电力企业要发展同样离不开人才科学运用的推动力对企业的人才进行管理，在吸收人才的前提下，通过集中培训的方式提高员工的综合素质，实现企业的发展与电力企业人力资源科学运用的模式，在完善电力企业人力资源管理体制的同时实现经济效益与社会效益的双赢，充分地发挥电力企业人力资源在电力企业的发展中所起到的作用。

一、电力企业人力资源规划的概念及意义

1.电力企业人力资源的内涵。

电力企业人力资源规划指的是结合企业未来电力企业人力资源的战略目标，科学地预测企业各部门在今后发展过程中电力企业人力资源的需求与供给状况，同时，制定出一套完善的电力企业人力资源开发和利用策略，以确保企业经营过程中电力企业人力资源在数量和质量上都满足最佳的要求，从电力企业人力资源角度来保障企业利益的最大化。企业电力企业人力资源规划通常包含以下几点内容：以企业中各部门的电力企业人力资源战略目标为指导和依据，确保各部门在电力企业人力资源方面的需求得到满足，将部门所确定的电力企业人力资源战略转化为企业中必要的电力企业人力资源政策措施，最终使企业和各部门的长期利益得以实现，同时，员工的目标和价值在此过程中也得到满足。

2.电力企业人力资源规划的意义。

一是通过电力企业人力资源的规划可为下一步管理工作奠定基础和目标。正所谓现有整体规划，才有具体的步骤实施，电力企业人力资源规划的可靠性直接影响着后续管理工作在企业经营过程中开展的效果，因此完善电力企业人力资源规划对于整个电力企业人力资源管理而言有着基础性的意义。二是企业经营活动中，电力企业人力资源是第一资源，也是最活跃的要素资源，这其中电力企业人力资源规划不仅有着基础性的先导作用，而且它还可以指导后续电力企业人力资源管理工作的有序、高效率进行。并且，在现代化企业管理中，以人为本和实现个人的价值往往被看得很重要，而通过电力企业人力资源规划，正是将个人的价值与企业目标完善结合在一起的有效途径之一。

二、电力企业人力资源规划的程序

电力企业人力企业规划的程序也即进行规划的流程与步骤，通常包括：信息的收集、电力企业人力资源需求的预测、电力企业人力资源供给预测、确定电力企业人力资源需求、编制规划、实施规划以及后续的规划评估和反馈等几个主要环节。

1.信息的收集。

收集完善的信息资料，是企业开展电力企业人力资源规划的基本条件。信息的收集主要包括企业内部信息和企业外部信息两部分。企业内部信息的收集主要指的是企业的组织结构、战略计划、各部门电力企业人力资源现状和未来发展计划等内容。而企业的外部信息则主要包括劳动力市场情况、行业目前的经济形势、技术发展情况以及政府相关政策等。

2.电力企业人力资源需求预测。

需求预测是电力企业人力资源规划过程中的关键性环节，它以企业未来的战略发展目标和部门、岗位需求为依据，对未来企业各部门所需求的员工数量和质量进行科学地预测。最为常见的需求预测步骤为：目前电力企业人力资源需求分析未来需求预测未来人员流失情况预测得出电力企业人力资源需求预测结果。

3.电力企业人力资源供给预测。

供给预测是指企业在未来发展过程定时期内有可能得到的员工数量和质量预测。常见的供给预测步骤为：企业中各部门电力企业人力资源供给预测外部劳动力市场电力企业人力资源供给预测内外部数据汇总、对比和分析，最终得出理性的供给数量。

4.规划的编制。

根据上述内容中信息的收集、需求和供给量的预测，并结合企业战略目标编制电力企业人力资源规划。其内容应包括规划的时间段、预定达到的目标、情景分析、具体容、制定时间及制定者。

5.规划的实施。

由电力企业人力资源部门根据编制、审核好的规划书，开展企业的电力企业人力资源管理工作。在具体实施过程当中，既要执行规划，也要做好自行监督，即发现规划与实际预测不吻合的地方及时予以调整、纠偏，不能不照顾到实际情况的变化和偏差而死板地按本本主义的思路去解决问题，反而达不到解决的目的。

三、电力企业人力资源规划制定中的要点

1.电力企业人力资源规划与电力企业人力资源管理相协调。

电力企业人力资源的管理与电力企业人力资源规划二者之间是相辅相成的。完善的规划是开展人力资源管理工作的基础条件，它可以使得企业在开展电力企业人力资源管理工作时，建立在理性的变化之上，对市场和企业中电力企业人力资源的发展有清晰的预判，从而使得电力企业人力资源的规划利用沿着更有效的方向发展。

2.电力企业人力资源规划与企业战略目标相对应。

企业一个时期内的发展战略是在充分分析了企业内外部环境基础上，为了保证企业长期发展和在市场中占据的有力竞争优势而制定的战略。而人员是企业经营过程中的主体，人才是企业竞争的必要条件，电力企业人力资源也就成了企业战略的一部分和企业战略得以实现的基础。所以，电力企业人力资源规划应当服务于企业战略，用以支持企业战略目标的实现。在电力企业人力资源规划的过程中和企业战略的制定过程中，都要求电力企业人力资源战略规划所确立的电力企业人力资源管理必须由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，并且是建立在员工所认可的发展战略之上的。

3.关注员工个人的长期利益。

员工的长期利益，除了经济方面的利益之外，更重要的是在于员工个人价值的实现和不同层次需求的满足。企业与员工之间不应当是简单的雇佣关系，而是应当从员工切身利益着手，为其提供充分发挥自身潜能的平台，这样才能实现企

业和员工个人价值的双赢局面。为此，在电力企业人力资源规划方面，应当充分体现出企业对员工的物质、精神、身体健康、心态健康等全方面的关怀，尤其是人文关怀，会比物质关怀得到更大的精神安慰。

4.注重内外环境的变化。

企业电力人力资源规划中很重要的一个环节就是针对企业内、外部环境进行需求和供给量的预测。但事实上，环境作为一个动态系统是随时发生变化的，这也导致了预测在理论上几乎不可能完全与实际吻合。因此在预测过程中，只能充分对有可能影响环境变化的各类因素予以考虑和分析（如大学生毕业季的到来、大型招聘会的影响、员工的突发性辞职等），才能将环境变量控制在最小的范围内，从而提高预测的精确性。同时，还需要对临时性的电力企业人力资源市场变化做好防范措施。

5.完善电力企业人力资源信息系统。

人力资源系统是对企业内所有员工个人信息的收集、保存、分析和评估系统，是企业进行人员需求和供给量预测的主要依据。通过完善企业的电力企业人力资源信息系统，有利于人力资源规划的制定、实施以及控制。完善的电力企业人力资源信息系统应当包括员工在企业中的个人代码、员工的技能、特长、学历、工作经验以及绩效评估等信息，是对一个员工资料和素质的综合评价，可以辅助电力企业人力资源部门实现数据的集中管理和共享，从而优化企业的业务流程，提高电力企业人力资源管理的业务水平和工作效率。

结束语:

综上所述，电力企业人力资源管理必须制定合理的电力企业人力资源规划，要围绕企业发展的总体目标展开，完善企业电力企业人力资源管理工作，从而为企业的各项经营活动奠定人才基础，为社会主义经济做出贡献。

参考文献：

【1】黄强.电力企业人力资源规划体系研究【J】.大科技。.2014(6).

人力资源战略规划步骤范文第4篇

一、市场调查

知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。

只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。

二、SWOT分析(企业的优势、劣势、机会、和威胁)

通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。

企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。

三、市场定位和经营战略

有目标才有动力，才有努力的方向，经营战略的确定不仅仅是简单的销售额目标和利润指标，具体包括年度销售目标、赢利目标、产品规划战略、竞争战略、品牌战略、市场推广战略、渠道战略等。经营战略包括长期和即期的，具体要结合企业现状和市场动态来确定。

四、制订针对性的营销策略

缺乏有效的营销策略是许多企业在市场上处于推广困境的主要原因。营销策略的制订，要结合竞争对手和消费者的需求，需要制订企业的产品策略、价格策略、渠道策略、针对经销商和消费者的促销策略、终端策略等。

五、品牌规划与低成本企业整合营销传播策略

品牌建设不是简单的进行一下广告宣传而短期速成的，品牌建设是企业一切营销活动的积累，是企业长期系统营销活动的结果。品牌建设对于企业销量的提升不言而欲，许多企业在完成了企业的原始积累而进行发展跨越时，品牌就成了一道坎，败就败在从初期就缺乏系统的品牌规划和品牌传播。品牌规划包括品牌定位、品牌诉求、品牌视觉形象识别系统设计等，而品牌的传播要结合企业现实的资源来确定，在企业资金有限的情况下，就要考虑低成本的品牌营销传播活动，比如终端、软文等地面渗透传播，在企业具备一定的实力后，再考虑电视等的“高空轰炸”。

六、制订竞争性的区域市场推广策略

在经过市场调查了解了竞争品牌的市场策略及市场机会和现状后，企业就要制订自己的市场推广策略，是采取聚焦目标市场策略，先建立根据地以点带面的进行稳步市场推广呢，还是实行市场全面开花的战术；是采取与竞争对手正面抗衡的跟随市场策略呢，还是避开与竞争对手的正面冲突而另劈战场的战术，等等，具体要结合企业的实际资源情况确定。

七、招商规划和策略、经销商的管理

建立了完善的经销渠道，等于在战场上占据了有利的阵地！招商如同征婚，要进行系统的规划，在征婚之前首先要审视一下自己的条件，列明自己的优势，其次要考虑要找什么样的目标情人最合适，然后要考虑通过什么样的媒介途径把征婚的信息出去。在信息之前还要考虑什么样的征婚传播内容更有吸引力，等有了潜在的目标情人后，就要考虑如何沟通获得姑娘的芳心了。

招商要进行系统的规划、准备和计划，许多企业都因为在没有进行充分计划的基础上，就让销售人员带上简单的产品资料冲上招商的战场，最后的结果是一无所获。招商规划要明确招商目标、招商条件、企业政策支持、招商方式和途径、招商沟通规范、招商步骤和计划等系列因素。而经销商的管理如同婚姻的经营，如果缺乏有效的经营管理手段，老婆也可能会“移情别恋(其他品牌)”或者“红杏出墙(经营着我们的品牌而主推其他品牌)”，如果长期夫妻不和，最后只能面临“离婚”的结局。

八、营销团队建设及管理(人员、业务、信息等管理)

营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述，让每个营销人员都明确自己的职责和权利，比如大区经理、省级经理、城市经理、销售主管、市场策划员等，最后要制订每个人的职位说明书。

结合岗位描述，然后要确定每个职位的薪资体系。完善薪资体系的设计对稳定和培养一批能征善战的营销人员、调动其主观能动性具有重要作用。针对营销团队的管理要建立一套系统的针对人员、业务、信息反馈等的营销制度和流程，营销制度可以激励监督惩罚营销人员的行为，流程可以保障营销活动开展的效率，保证营销计划的执行力度和深度。

九、营销预算与年度营销实施计划(包括营销控制体系)

目标制订对应的是企业现有的资源，根据企业现实的资金、资源情况来进行营销预算和费用控制，并制订具体的年度营销计划和行动措施步骤等。

人力资源战略规划步骤范文第5篇

关键词：创新驱动发展；创新架构；创新经营路线图

中图分类号：F263文献标识码：A文章编号：1008-2646（2013）05-0016-07

一、引言

总书记在中国共产党第十八次全国代表大会上的报告中明确指出，我国未来要“实施创新驱动战略”。要实施这一战略，不仅需要“深化科技体制改革，推动科技和经济紧密结合，加快建设国家创新体系”，而且也需要“着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系”。而实施这一战略的目的，不仅要“着力增强创新驱动发展新动力”，而且更重要的是“加快形成新的经济发展方式”。为了实现这一目的，不仅需要“使经济发展更多依靠内需特别是消费需求拉动，更多依靠现代服务业和战略性新兴产业带动”，而且需要“更多依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新驱动”。由此看出，管理创新驱动，已经成为我国实施创新驱动发展战略，增强我国创新驱动发展动力的重要保障。然而，如何管理创新驱动，却是一个非常复杂的系统工程，不仅关系到我国实施创新驱动战略的成败，而且也关系到我国能否顺利地进行产业转型升级。本文认为，我国创新驱动发展管理应针对创新驱动发展的微观主体即创新驱动型公司，创新驱动发展管理的基础在于创新架构的构建，创新驱动发展管理的着力点在于创新经营路线图的制定。为此本文首先介绍创新架构理念及其构建程序，其次介绍创新经营路线图的制定程序，最后是本文的简要结论。

二、创新驱动发展管理的创新架构

1. 创新架构的理念

创新（Innovation）是组织中产生新的增长或财富来源的过程。架构（Architecture）是通过整合、配置、转换和调整，将不同要素创造、设计或建成为有用的和持久的某些东西的学科。因此，创新架构（Innovation Architecture， IA）是整合、配置、转换和调整不同要素，导致组织的增长或财富新来源的创造、设计或建立的系统性学科。[1]

按照Tschirky和Trauffler[2]的观点，IA代表系统性的知识地图。一方面，根据客户需求的趋势和可利用的科学知识，IA涵盖了支撑现有业务和产品以及新业务和产品的所有主要知识（图1）。另一方面，IA展示了作为现有业务和产品以及新业务和产品基础的这类知识的可能的组合。IA包含六个结构层：（新）创新趋势、（新）业务、（新）产品-系统-服务、（新）产品功能、（新）技术平台、（新）科学知识领域。

图1创新架构（IA）的理念

“（新）创新趋势”层包含所有相关的社会、经济和市场趋势，比如老龄化社会、全球化、知识社会、技术市场、风险资本等。在“（新）业务”层上，补充或替代当前业务的未来业务的想法被详细列举。“（新）产品-系统-服务”层包含可能是当前或新业务一部分的现有的和未来的产品。在“（新）产品功能”层上，我们发现被一个以上产品共有的条目或产品特征。产品功能描述产品和服务的基本效果，在没有获得技术解决方案情况下，产品功能成为客户需求的“翻译”。找到最合适的技术解决方案是在识别当前和新的主要产品功能之后，并将其分配给特定的“技术平台”。技术平台列举将要被掌握的一组产品和加工技术，以便为被确定的产品功能提供具有竞争力的解决方案。技术平台的概念有战略意义，在创新驱动型和技术驱动型公司中，将要被R&D、生产和供应链管理掌握的技术数量达数百甚至数千个。尽管每项技术代表相当大的财务价值，但是为这些技术中的每一项都带来商业价值实际上是不可能的。因此，根据技术平台创造一批有意义的技术，使得管理人员能够估计战略性技术的价值。IA最后一层是“（新）科学知识领域”，该层实际上表明公司技术基础的起源。这一层次具有重要的战略意义，因为它表明“战略能力规划”是现代战略规划一个不可或缺的规划。在相应的基本知识基础被规划和确立之前，基于技术密集型产品的雄心勃勃的营销计划仍然是微不足道的。

2. 创新架构的构建程序

Tschirky和Trauffler[2]认为，构建IA不必遵循严格的规则。然而，经过多次实践之后，当前的业务状况首先被展示。为此，创新架构的构建步骤1中，当前的业务被捕捉到 （图2）。在步骤2中，对当前业务有影响的那些趋势被确定。步骤3涉及当前主要的产品及其与不同业务的联系。步骤4包含引入当前产品和服务共有的产品功能，并将其与这些产品和服务相联系。在步骤5中，当前的技术平台被展示，并与技术平台主要关注的产品功能相联系。当前业务状况的表现与引入的基本科学知识领域有关，后者对过去的产品开发产生主要的影响（步骤6）。

利用IA的创造性部分始于步骤7和8。由于源于早期的研究或专题研讨会，所以可能影响未来的客户行为和产生新的客户需求的新的重要趋势被引入。相应地，必须带来新的知识领域，以便促进新思想的形成。在下一步中，不一定要仿效传统的IA结构和对未来业务或产品进行头脑风暴。相反，可以形成步骤9，深入讨论新趋势和需求的可能结果，并将这些假设的新趋势和需求“转化”成新的产品功能。由于不是对未来产品和业务下结论，所以说明拥有可能新的产品功能的未来具有更少的不确定性。只有在现在，召开新产品或业务的创意会议是有意义的，然而步骤10和11可能反复地进行。当决定包括新功能后，讨论必需的技术支持是步骤12。这一步可能会提出一个新的技术平台，或新功能与现有平台一起联合发展。在第12步中，新的知识领域的问题重新被讨论。

图2创新架构的构建

三、创新驱动发展管理的创新经营路线图

1. 创新经营路线图的理念

创新驱动战略管理中利用的路线图反映的理念的灵感来自于地理路线图。当旅行者外出旅行时，地理路线图充当旅行者的工具。与此类似，创新驱动战略管理中的路线图作为一种规划工具，能够指引创新驱动型公司不断创新，增强其创新驱动的发展动力。作为一个规划工具，路线图本质上是图形化的示意图，展示规划目标、目标间的关系以及目标间关系随时间的变化状况。

创新经营路线图（IBR）可以采取各种特定的形式，取决于类型（机会、能力、产品、技术等）、特定环境（产业、科学、企业）和时间范围（短期、中期、长期）。本文侧重于技术路线图，对于给定企业而言，创新经营路线图突出中长期的三个目标层：创新驱动器、业务和技术（图3）。

创新驱动器层包括公司外部和内部驱动器。外部创新驱动器是来源于公司外部环境的因素，可以表述为市场或客户要求（需求）。那些要求和需求由法律法规的变化、技术变化、竞争、社会趋势等引起。内部驱动器常常产生于公司的战略目标或者公司的内部约束因素，比如产品策略、公司的优势或劣势、成本降低目标、利润目标、重组计划等。

业务层包括公司的战略业务及其子层中那些交付的业务相应的产品和服务。除了产品和服务外，该层可能也包括别的子层实际规划的产品或服务的特征。第三层致力于技术。这一层进一步分为技术平台和实际技术子层。

创新经营路线图所有的层次及其相应的子层，比如实际创新驱动器、技术、产品、产品特征以及那些层次的内容和层次本身，不能被认为是孤立的，只有当它们的配置代表一个整体性的、相容的战略规划时才是有意义的。这种配置是通过对所有三个层次及其相应的内容以某种方式进行时序安排和相互关联产生的，以满足设定时限内的创新战略目标。

图3创新驱动发展管理工具：创新经营路线图（IBR）

需要强调的是，IBR不能取代创新战略分析和创新战略目标设定。在开始制定创新经营路线图之前，创新战略目标必须是清晰的，否则就会出现创新经营路线图与创新战略规划无关的问题。事实上，创新战略目标需要包含在IBR中，作为公司内部的创新驱动器。

此外，需要对创新项目和创新经营路线图加以区别。创新项目是高度具体化的活动，在时间上是界定好的，通常在一个较短的时期，具有低水平的不确定性。当与其他创新项目分开考虑时，某个创新项目的内容可能是有意义的。项目规划具有可操作性，并遵循项目管理和控制的规则。然而，IBR被当作是向复杂性和不确定性的战略层次的进步。当IBR符合自身及整个战略环境时，它的内容才有意义。因此，IBR不仅仅是一个纯粹的创新时序安排工具；相反，它根据大量的战略选择支持创新战略评估和决策。这些选项在制定IBR过程中可能是组合式的。

如上所述，IBR的三个主要层次及其子层与IA中描述的层次具有较大的相似性。事实上，IBR可以看作是动态的IA。然而，两者的目的不同。IA主要集中在现在和未来状况的简单印象，以便增强创造者搜寻创新时的创造性。IA提高公司的创新资产的透明度，并展示两者间的关系。IBR的目标是，通过展示其目标随着时间变化的动态关系，提高创造者的规划和决策能力。这种展示目标的动态方式使得规划目标如何能实现以及需要做出什么决策的战略选择形象化。[2][4]

2.创新经营路线图的制定

IBR的制定实际上需要以IA为基础。下面以旨在获得具有个体机动性的经济适用型飞行器的公司的IA（图4）为例，说明制定IBR的具体程序。[2][3]

第1步：决定IBR的时间范围。该时间范围通常是指有效的技术和创新战略必需的时间范围。一个有意义的战略性IBR的规划周期是中到长期，而不是短期。由于依赖产业，所以这种规划周期的年数变化相当大。

第2步：客户细分和创新驱动器。这里需要界定公司所希望拟定的IBR的客户群。清楚的界定客户群是重要的，因为这为搜寻创新驱动器提供基础。讨论谁是这种客户群的关键客户以及为什么也至关重要。如果某个IA包括选定的市场客户群，那么来自“创新趋势”水平的数据可以作为外部创新驱动器的来源。一般来说，当我们搜寻外部创新驱动器时，还要包括以下方面：市场变化、技术变化、竞争对手的行动、产业合作和联盟、能力和财务、法律法规、行业规范或环境要求。竞争对手通常代表非常强大的外部创新驱动器。因此，请识别竞争对手并讨论他们的竞争状况。当这样做时，集中在最重要的竞争对手和选定的细分市场是重要的。请考虑那些竞争对手的优势和劣势，并讨论细分市场的竞争对手的行动的战略含义是什么。

进行SWOT分析或者短的头脑风暴会议，能够进一步识别外部和内部创新驱动器。内部创新驱动器可能源于公司的优势和劣势，以及公司的战略目标。请将全部的那些创新驱动器列举出来，并将它们分组，最后再区分它们的优先次序。请将对公司和客户群中的关键客户均有重要影响的那些创新驱动器包含在IBR中，并按照预期出现的时间对其进行时序安排。在如图5中，我们改变图4中IA的两个外部创新驱动器：“零排放倡议”驱动器源于“环境保护”趋势，“不受约束的移动性”驱动器源于“日益增加的全球旅行”。

第3步：界定产品特点。产品特点需要做出选择，以便它们能够响应内部和外部创新驱动器，我们建议界定三到四个关键特征。例如，图5中选择导航、再利用和样式，然后在那些类型中沿着IBR的时间表进一步寻找具体的规范要求。这种时间安排应当被设定以便与创新驱动器的产品特征规范要求相匹配。对于那些关键特征的界定来说，寻找来自于IA的“功能层次”的灵感通常是有益的。如前所述，在没有先行采取的技术解决方案之前，功能成为客户需求的“翻译”。在图4和图5的例子中，来自IA 的“创造形象”、“识别方向”和“再利用原料”的功能，已经被转化为IBR中的“导航”、“再利用”和“样式”的关键特性。

在这一步中，我们建议彻底讨论实现选择的产品特征必需的风险、可行性和成本。这需要评价各个驱动器相应的规范要求的每个产品特征的增加值和效果，以及驱动器背后最初的客户需求。成本-收益分析可能是这种评价的正确工具，因为这种分析能够识别哪些关键特征对驱动器有最大影响，以及对多个驱动器有哪些影响。在IBR业务级别的产品特征层需要包括哪些关键特征。

第4步： 根据时间表将业务添加到IBR中。在进行第4步之前，集中讨论公司业务的战略目标以及怎样/何时实现这些目标必须已经得出结论。当将业务包含到IBR中时，它们应当以某种方式选择业务并将其列入计划，以同时响应之前讨论的战略业务目标和创新驱动器。在这里，IA再次作为提供未来业务的灵感的来源。例如，三种业务“长途飞行”、“绿色流动性”和“大规模定制”已经照原来的样子从IA被改编到IBR。

第5步：对产品战略排队。这一步包括讨论所有可能的产品战略，它们同时满足之前确定的产品特点和业务。讨论的其他方面可能包括：基本的产品战略决策的选择，比如“高端”或“低端”产品类型、产品族的概念、平台战略、样品的截止日期、市场推广和新一代产品的时间表等。例如，三个产品“绿色飞行”、“轻松飞行”和“定制飞行”按照现状从IA改编到IBR。

第6步：对技术解决方案制定时间表。这一步包含两个主要的任务：第一，识别技术解决方案，第二，根据它们对实现步骤3决定的所有的产品特点的贡献，评估这些解决方案。这一步的最终目标是，对IBR中做出的决定有关的潜在的技术发展或收购活动增加透明度。因此，潜在的技术解决方案的确认与对它们的评估密切相关。在评估中要澄清的最重要的问题是：潜在的技术如何适合给定产品特点的实现，公司自身对产品特征的知识水平怎样，有关产品特征的一般知识水平如何。

第7步：成形技术平台。技术平台的形成表明，再次分析前一步选择的技术，以便将这些技术划分成有意义的战略实体。技术平台的指定应当符合前一步的战略讨论。从根本上讲，根据公司在一个特定的技术领域发展独特能力的雄心，以及能够利用平台在多个业务单位的协同效应，技术平台应当集群发展。在IBR中的技术平台形成过程中，需要对IA中的平台进行细化。经验表明，在这一步中可能的技术平台的内容应当包括想要建立的新技术（前一步中进已经讨论的），以及现有和已掌握了的技术。这一步会给出有关可能的平台及其影响的最完整的图像。然而，这一步仍不建议在IBR中包括现有技术。一般而言，第6步进行的技术的识别和评估，以及这一步中有关技术平台的决策，是一个耗费时间的反复进行的过程。

第8步：资源的规划含义。IBR中长期规划活动在执行时需要付出较多的努力。因此，我们也建议在IBR中包括公司的单位资源的含意。要讨论的主题通常是：增加资本或更高的预算、R&D或物流的战略联盟、建立新的项目结构和组织结构的必要性等。

最后一步：只有在IBR的所有层次被正确地精心设计后，我们才建议通过连接器开始每个层次的条目的联系，并用箭头表示它们随着时间推移的直接关系。这样做意味着明确地设置和排列与时间表相关的转折点和发展。链接项目的最后一步突出给IBR的规划活动的总体准确性带来巨大的价值，因为所有条目在整体规划环境比如所有目标、活动、时间表和层次间的交接方面通常严密地被审查和考虑。

图4公司当前的创新架构状况

图5创新经营路线图的形成

四、简要结论

在技术变化迅猛发展和竞争性创新日益加强的今天，技术和创新不再是特定个人或部门的问题，而是整个公司关心的问题。在这样的背景下，对新技术和创新表现出良好的开放心态，公司管理者和员工需要有天生的好奇心和承担风险的意愿，公司内部和外部均具有较低的沟通障碍，就成为公司文化的新特征。沟通障碍是公司普遍存在的一种事实，这主要源于由于公司的各个部门“说”的不同“语言”。例如，在R&D部门中，以自然规律、工程原理、数学规则进行的思考和演讲居于支配地位，其语言可以称之为“研发语言”。生产部门则是由具体的生产技术、生产量计量标准和质量观念构成的“生产语言”。在市场营销中，人们说“客户语”，被客户利益、销售价格和独特的销售主张之类的表达所支配。公司的财务部门的思想和行动以盈利能力、流动性和利润率等“财务语”为基本语言。这种巴比伦式的语言混乱已经成为公司达成共识以及适时做出决策的主要障碍，公司的创新驱动发展管理也因此受到挑战。

创新驱动发展管理过程一方面需要考虑可能影响主要决策的大量所有因素，另一方面需要不同专业岗位的相互了解，接受这些岗位的变化，并根据做出的恰当的单个决策最终达成共识。多样性和单一性间的这种相互作用，实际上反映出处理复杂性的一种方法：当开始某个决策过程时，故意地考虑到所有基本的决策因素，反映出有意增加复杂性。相比之下，随后对要做出的最适合的决策达成一致的过程，相当于有意降低复杂性。成功地管理复杂性是对创新驱动型公司一个特有的挑战。个人或公司创新的雄心本身意味着征服客户需求的新领域，以及能够满足这种需求的技术。因此，创新性特别依赖收集想法阶段最初增加的复杂性的能力，以及随后再将复杂性降低到合理数量的、有前途的创新项目的能力。

对创新驱动发展管理日益重要的、更大的挑战是更加开阔的创新意识。目前，普遍被接受的创新主要集中在新产品、新技术或新服务方面。然而，“卓越创新”已经远远超出普遍被接受的创新的范畴，还包括组织创新和业务创新，这表明创新需要具有整个行业或全球视角的管理创造性。创新的另一个主要趋势是“开放式创新”和“分布式创新”，这种结构模式创新的特征是，跨越并超出组织边界或区域边界的共享R&D资源，这表明创新需要具有结构化或系统化视角的管理创造性。

针对全球创新驱动发展的新趋势以及我国创新驱动发展的实际，本文提出我国创新驱动发展管理的对象应针对创新驱动型公司，创新驱动发展管理的基础在于创新架构的构建，创新驱动发展管理的着力点在于创新经营路线图的制定。在此基础上，本文用图解法阐释了创新架构的构建和创新经营路线图的制定，以便为我国创新驱动发展管理提供决策依据。

参考文献

[1]Lynch， R. P.（2006）. Architecture of innovation： Creating a “School of Thought”[EB/OL]. http：///Architecture_of_Innovation_V1.1.doc.

[2]Tschirky， H. and G. Trauffler. Developing innovation strategies： how to start？ - a systemic approach using the innovation architecture[Z]. in H. Tschirky et al.（eds）， Managing innovation driven companies. Palgrave Macmillan， 2011： 3-36.