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企业核心技术管理

企业核心技术管理

企业核心技术管理范文第1篇

关键词:技术知识管理、高科技企业、核心竞争力 

一、引言 

随着知识经济时代的到来,高科技对推动国民经济高速增长起着越来越重要的作用。由于高科技产品市场变化快、产品生命周期缩短,竞争激烈,高科技企业必须对市场快速灵活反应,持续技术创新,在战略、研发、制造、营销和服务能力上取得综合竞争优势,才能立于不败之地。技术知识管理对提高这一竞争优势有十分重要的作用,因而解剖分析高科技企业技术知识管理如何对核心竞争力产生促进作用便显得十分必要。 

二、高科技企业技术知识管理与核心竞争力的本质联系 

哈佛商学院教授Dorotny Leonard-Barton(1992)认为公司竞争力应定义为识别和提供优势的知识体系,它有四种尺度:员工的知识和技能、物理的技术系统、管理系统、价值和规范。知识具有“波粒二相性”,员工的知识和技能、物理的技术系统是作为实体的知识,自然产生了知识的获取选择、转移吸收、整合创新、扩散共享、学习积累、技术标准管理、知识产权保护等一系列问题;管理系统、价值和规范这些组织活动是作为过程的知识,则衍生出如何通过人力资源管理、学习型组织的构建、信息系统的运用等管理活动很好地发挥知识的作用。高科技企业核心竞争力正是这两个纬度的知识活动相互交叉、渗透、协调和融合的结果,形成有别于其他企业难以被模仿的技术竞争优势,并在企业的决策、研发、生产、营销、服务等领域全面发挥作用,比竞争对手更创新、更优质、更廉价地开展这些重要的战略活动来取得市场优势地位。 

三、高科技企业技术知识管理对核心竞争力的作用机理分析 

如“技术知识管理对高科技企业核心竞争力作用机理模型”(图1)所示,高科技企业核心竞争力表现为市场综合能力,市场综合能力主要源于企业技术能力,而技术能力的提高与企业技术知识管理存在着密切的联系,是技术活动和管理活动共同作用的结果。 

1、技术活动 

高科技企业技术活动是技术创新的基础,是价值创造的源泉和保证,大致可以分为以下几个方面: 

一是技术知识的获取和选择,即企业收集、评估、筛选对企业有用的技术知识。知识的收集途径包括企业内部积累和外部引入两种形式。内部积累知识指企业员工长期从工作实践中总结积累知识技能和经验。外部引入知识指企业从客户、消费者和竞争对手处,从技术颁布者和专家处,通过知识联盟、购并企业、合作合资企业和许可证贸易,以及反向工程等途径获得知识。对收集到的知识企业要进行评估筛选,根据市场需要、企业发展战略、技术发展前景、企业本身的技术能力状况以及成本效益核算选择合适的技术,并将这些知识储存起来以备创新工作中使用,或储存在信息系统中供员工查询分享,或通过员工学习将显性知识转化为隐性知识储存在员工的头脑中。 

技术的获取和选择使企业与外部市场环境紧密相联,及时捕捉对企业有用的信息和知识,并转化为企业技术能力,有利于企业提高技术水平,准确把握市场动态和前景,领先对手技术创新,率先开发潜在客户,获得超额利润。 

二是技术知识的转移和吸收。高科技企业常常与相关企业、大学和科研机构进行技术合作,建立知识联盟,或围绕企业自身的核心知识与企业、大学及科研机构就某些互补性技术进行合作开发建立水平联盟;或与供应商、用户建立紧密联系合作建立垂直联盟;或综合垂直、水平联盟的优势,整合企业内外研究开发力量进行技术合作,建立全方位的动态知识网络——创新网络。高科技企业通过知识联盟向合作方学习,不仅学习合作方的新技术和市场诀窍,还要将技术诀窍内部化为企业的内部能力;不仅学习合作方显性知识还学习能力方面的隐性知识;不仅通过学习提高技术,还要学习管理经验,缩小文化差异,真正消化吸收合作方的技术能力。 

建立知识联盟使高科技企业借助外部技术资源来增加企业核心知识,实现技术互补、专业分工和信息共享。技术的引入增强了技术实力,专业分工和信息共享降低了开发成本,提高了工作效率,增强了创新能力。 

三是技术知识的整合和创新。产品开发与创新有三个基本要素:分工专业化、内部合作集成化和外部需求集成化。各部门在产品研发中有明确的分工,研发部门、制造部门、营销部门人员共同组成整合小组,选择研发技术,交流知识经验,使不同层面的知识交叉整合,产生新的创意,形成完整的研发、制造、营销流程和方案,调动起各方面员工的知识经验排除故障和解决问题。必要时整合小组还邀请用户参加整合小组,并对用户进行技术培训。对于全球或地区间技术整合,高科技企业常常建立整合国家和地区之间技术的中心,地点靠近当地科技优势群集处或靠近大市场和生产地,选择当地杰出科学家或总部优秀的科技管理者担任负责人,以便快速获取当地的新技术或尽快实现新产品商品化。 产品创新成功后,高科技企业常常将单项技术创新发展为技术创新体系,不断使技术升级,同时构建产品平台,持续开发出平台产品的衍生产品填补平台周围的缺口,以防止竞争对手入侵。 

技术整合与创新使高科技企业可以集中技术、生产、市场等多方面知识和建议,完善产品性能,增强产品对市场的适应性,提高创新成功率。各部门共同制定研发方案,使创新工作在研发、生产、营销各部门得以顺利开展,员工主动协作配合,提高了创新效率。技术创新体系的形成,可有效摆脱竞争者的追随,长期保持技术领先地位,获得高市场份额和高额利润。 

四是技术知识的扩散和共享。该活动通过正式扩散机制和非正式扩散机制来完成。正式扩散机制指借助信息技术对知识编码化、结构化,以及通过正式的培训学习机制实现显性知识的扩散;非正式扩散机制指通过“干中学”和人际沟通网实现隐性知识的扩散。网络和交流利于人们信任合作和分享知识,是企业竞争优势的重要来源,企业常通过愿景目标驱动、工作环境营造、信息技术的采用,业务流程的简化等方法营造起“Ba” ,促进知识的扩散和共享。在知识的扩散和共享中,难免遇到一些障碍,如独享障碍、原创癖好障碍、认知障碍、表达障碍、组织障碍等。企业可采取一系列管理措施清除这些障碍,如组织结构扁平化,配备专职知识管理人员,建立培训机制,建设学习型团队,完善利于知识共享和创新的绩效考评和激励机制等,让这些管理活动渗透到知识活动的各个层面和角落,在每一个工作环节上发挥作用。 

技术知识的扩散和共享,将个人知识转化为集体知识,隐性知识转化为显性知识,外部知识转化为内部知识,提高了员工技术水平,增强了员工整体认知能力和创新能力。随着知识被重复使用的次数增加,研发成本降低,创新效率提高。 

五是技术知识的学习和积累。企业在产品研发过程中随时监测项目开发过程,并在每一阶段展开评估,从实践中学习总结知识和经验。在新产品进入用户市场实验后,企业根据用户意见反馈不断改进技术,直到产品逐渐成熟。此外,企业还通过反求工程和高标定位等方式向技术领先者学习,学习领先者采用何种新技术,如何研发、制造、吸引客户、产品测试、评估取样、信息反馈等。企业一边学习,一边将总结的知识经验积累起来备以后创新使用。一方面将企业的知识分类标准化,进行静态的知识的储备和维持;另一方面收集市场信号,引进吸收外部知识,与现有的知识重构和运用,实现知识创新,进行动态的知识积累。 

技术知识的学习和积累使企业不断总结经验教训,完善了新产品,提高了技术水平和研发能力,在不断地技术学习积累中,企业的技术创新水平不断上新台阶。 

六是技术标准管理。高科技企业的技术标准包括企业的内部标准和行业标准两个方面。企业内部标准指将研发产品分解成若干个子项目和模块,并确定各子项目和模块的功能,物理结构的接口方式与规格,能量传输和信息传递的输入输出要求、方法或格式等,各研制小组遵循这些要求独立从事研制,创造性地开发各自项目和模块,最后统一集成、调试、检验和完善。产品定型后这些刚性的技术固定下来形成企业内部标准。这种情况扩展到多个企业共同生产一种产品,就会逐步形成“行业标准”。产品各部件的规格标准由技术领先的企业或行业中主要企业制定,其他企业必须遵循。 

技术标准管理使高科技企业在灵活柔性的组织结构下保持有序运行,保证了技术兼容和产品质量。此外,行业标准是高科技企业取得市场份额和超额利润的法宝,在竞争激烈的市场中,领先企业的产品或技术一旦成为行业标准,将取得“一招先,吃遍天”的优势地位。 

企业核心技术管理范文第2篇

[关键词] 科技型企业;核心竞争力;培养途径

科技型企业在发展过程中因其自身所特有的成长发展规律,及其内外部环境与条件的差异性,故应采用不同的策略来培养其核心竞争力。经过多年艰苦的创业,科技型企业已进入其正常的发展时期。成熟的技术和产品,以市场为导向的观念,成就了企业开始向提高知名度转变,并注重实施“名牌战略”。这一时期,培育企业核心竞争力就成为关键。传统理念认为,科技型企业的核心竞争力只在于高新技术,一旦拥有先进的核心技术,就意味着企业获得了核心竞争力。实际上,科技型企业的核心竞争力是企业的综合能力,任何单一优势因素都不能形成企业核心竞争力,其核心竞争力构成是以智力要素为基础,主要包括企业研发核心技术能力、技术知识管理能力、企业市场营销能力、文化合力和持续学习能力。企业的技术能力只有同企业的发展基本目标一致,同企业的技术知识管理能力、市场营销能力,以及其他有价值的能力进行相互协调共同发展,才可最终形成中小型高科技企业的核心竞争力。

一、科技型企业成长期核心竞争力培育的原则

1.价值性原则。科技型企业核心竞争力的培育,从可能的有价值的培养点入手,在科学分析自身优劣和外部环境的基础上确定培养重点。需要特别指出的是,实行重点与统筹兼顾相结合,综合安排。通过“系统论”和“木桶理论”可知,影响企业竞争力的培育和综合素质提高的是木桶中最短的那一部分。只有坚持重点与一般相结合,有针对性地加以培养,如在技术方面把握不准的,可对现有技术进行分解、归类、整合,把握一般技术、通用技术、专有技术、关键技术之间的区别;然后,集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术,才会有效克服核心竞争力培育的“瓶颈”和薄弱环节,迅速取得突破性进展。

2.独创性原则。科技型企业,由于实力有限,不可能像大企业那样进行多元化经营。企业的核心竞争力构成要素可以有多种,鉴于企业有限的资源,不可能对多个要素加以培养。确切地说,一个企业不要在两个不相关领域各自培育两个不相关的核心竞争力;否则,会产生资源供给短缺的危机,从而影响核心竞争力的充分培育。要集中公司资源,从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等,而这些就是构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3.动态性原则。科技型企业在成长过程中,自身经营与外部环境都是动态变化的。企业经营环境变化的因素包括:技术进步、顾客需求、竞争对手竞争力,这些都会影响企业核心竞争力的领先性和适应性,把握这些因素变化,就能及时强化核心竞争力或确定应培育的新的核心竞争力,以保证企业核心竞争力的“核心”地位。因此,科技型企业核心竞争力的培育与提高策略的制定和实施应注意其动态适应性。

4.持久性原则。企业核心竞争力的建设,更多的是依靠经验和知识的积累,而非某项重大发明导致的重大跃进。因此,很难“压缩”或“突击”实现。即使产品周期越来越短,核心竞争力的培育仍需数年甚至更长的时间。这将使竞争对手很难模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒。已构建核心竞争力的领先企业是很难一时被赶超的。

二、科技型企业成长期核心竞争力培育的内部途径

1.企业技术创新能力

科技型企业技术创新能力是其企业成长的主要动力及自身培育核心竞争力的主要源泉。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争,决定了企业必须保持较强的研究与开发能力,不断进行技术创新,形成自己与众不同的技术,不断开发新的产品或提供更为优质的服务,为企业适应不断变化的市场环境提供条件,最终打败竞争对手,提高产品的市场占有率,保持长久不衰的竞争优势。科技型企业之间竞争和实力上的差距,其实就是技术创新的差距。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率能否充分发挥,主要依靠核心技术和技术创新。一个企业的技术创新水平直接影响其在市场中的生存地位。从实践中看,技术创新不仅使科技型企业赢得发展的机遇,更使企业的核心竞争力拥有强大的内核——企业核心技术能力。核心竞争力强的企业无不具有上述特征。如果没有技术创新,中小型高科技企业的核心竞争力也就成了无本之木。

2.积极进行管理创新

管理创新是指企业为了实现目标综合运用多种资源的计划、执行、指挥、监督、控制等新的行为过程。管理创新表现为在技术经济目标驱使下,将各种物质技术因素运用于某种管理中,科学合理地组织起来,使其转化为新产品或新服务,并推向市场的组织行为过程。管理创新的内容包括管理观念创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新、管理模式创新等,它们都将影响到企业核心竞争力的形成。可以说,管理创新是通过对技术创新过程的有效管理,确保技术创新的成功。技术创新形成企业核心竞争力,管理创新能保持核心竞争力持久,观念创新则是管理创新之首,是企业一切创新活动的动力之源。

3.加强人力资源管理

作为知识、能力和资源总和的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和,是企业核心能力的根本。因此,核心能力归根到底是人的能力,人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本,还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势,竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。英国经济学家哈比森曾指出:人力资源是国民财富的最终基础,资本和资源是被动的生产要素,而人是积累、利用资本,开发自然资源,推动国家向前发展的主动力。随着知识经济时代的到来,高素质、高学历、稳定的知识型员工日益成为企业发展的动力。市场竞争,就是人才的竞争,充分发掘、利用和发展知识型员工的创造力和潜力,提高他们的工作热情,是科技型企业人力资源战略的重要组成部分。企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工各种能力的匹配、整合过程,即使现有的人力资本最大程度地发挥其作用,把短缺的人才资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。企业在成长的过程中所依据的是富于创新与开拓精神的人才,而非企业的物质资源。但是,人才虽不是核心竞争力,却是企业核心竞争力的操作者、培育者,是创造核心竞争力的最活跃因素。所以,企业应当从人力资源的管理入手,如充分、合理地利用薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等调动、激励、发挥人才的现有能力和潜力,建立基于团队和知识贡献的激励制度等。因此,加强对人力资源的有效管理,是提升科技型企业核心竞争力的关键。

4.培育优秀的企业文化

从文化建设入手,创建自己富于个性和独具特色的企业文化,是培育企业核心竞争力的关键所在。构建一整套行之有效的文化体系,把握企业文化塑造的核心,就是要提出和统一价值观,规划企业愿景以及经历的过程,以塑造优秀的企业文化。另外,通过构建学习机制和面向知识共享的企业文化,可以促进个人知识转化为组织知识,未编码技术知识转化为编码技术知识,促进企业对技术知识的管理。企业文化建设应围绕新技术革命的挑战和经济的全球化、信息化,用新的价值观、新的视角来谋划和构建优秀的企业文化,为培育和提升企业核心竞争力提供全方位的服务。形象地说,建设优秀的企业文化应从四方面进行培育:首先,明确公司使命和愿景,建立共同价值观,并让企业员工广泛参与、理解和接受。其次,对企业精神正确地把握和传播,发挥企业在成长过程中的重要作用。再有,建立规范化的行为准则。最后,创立一个独具特色的视觉识别形象。

5.建立创新发展型组织

发展型组织,就是通过员工成长、利润和生产率的提高来实现经营目标,强调持续发展的竞争力和再造能力。在一个充满竞争的市场中,挖掘出员工的全部潜能是企业生存并发展壮大的最佳途径。故将所有的资源要素用于加强员工的集体智慧,从而为顾客提供更有效率的服务,形成—种员工成长和发展至上的氛围。此时,管理者已从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色。员工除了学习更精深的技术之外,还要担负起更多的责任,包括获取新知识,并在工作中理解、转化、整合这些知识的能力。这时,员工自身培养自己才是最重要的过程。所以,发展型组织的真正含义是要创造条件去鼓励、奖励和表扬员工的个人成长和开发,从而形成一种员工成长发展至上的氛围。企业由传统型组织向发展型组织演变的过程是自觉的,通过全面的组织变革,企业获得了更高的效率和活力,企业核心竞争力从而得到培养和提高,并促进了成长。

三、科技型企业成长期核心竞争力培育的外部途径

通过内部途径培育企业的核心竞争力由于依靠自身经验和知识积累的积淀,有企业独特性,故较难被仿制,这种较长的自我积累时间过程,可能会影响企业的未来发展。因此,不少企业采取通过外部途径来培育核心竞争力,以此作为企业内部核心竞争力培育的有力补充,既能缩短企业核心竞争力的培育时间,又将大大增加公司的竞争优势,并减少核心竞争力的培育成本。

1.组建知识联盟

可通过知识联盟获得企业核心竞争力。科技型企业常常与相关企业、大学和科研机构进行技术合作,建立知识联盟;或围绕企业自身的核心知识与企业、大学及科研机构就某些互补性技术进行合作开发,建立水平联盟;或与供应商、用户建立紧密联系合作,建立垂直联盟;或综合垂直、水平联盟的优势,整合企业内外研究开发力量,进行技术合作。科技型企业通过知识联盟向合作方学习,不仅学习合作方的新技术和市场诀窍,还要将技术诀窍内部化为企业的内部能力。不仅学习合作方显性知识,还学习能力方面的隐性知识。不仅通过学习提高技术,还要学习管理经验,缩小文化差异,真正消化吸收合作方的技术能力。建立知识联盟使高科技企业借助外部技术资源来增加企业核心知识,专业能力优势互补,专业分工和信息共享。技术的引入增强了技术实力,创造新的交叉知识,专业分工和信息共享,降低了开发成本,提高了工作效率,增强了创新能力。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者广泛;具有巨大的战略潜能,等等。因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。知识联盟的形式主要有三种:资源互补型、能力互动型和知识共享型。第一种形式特点是互补缺陷,一般双方均拥有不同且互补的资源和能力,主要包括生产作业与研发、生产作业与营销网络、生产作业与商业连锁、研发生产与销售等方式。第二种形式特点是以能力增强为目的多方位联盟,联盟企业在多个方面进行全方位合作。在原有能力基础上,进一步占领更多市场,提高市场份额和利润,合作双方的核心竞争力均得到培育和提高。第三种形式特点是知识智力优势企业的强强合作,相互建立起知识共享合作体系,不仅开展企业硬件能力和互动协助,而且在经营概念、文化教育、员工培训、信息交流等软件方面互相支持,构建合作平台,提升相互间核心竞争力。知识联盟可使企业获取互补资源,增强核心竞争力。能获得学习机会,培育新的核心竞争力。提高规模经济和实现范围经济,拓展核心竞争力。降低投资风险,保护核心竞争力。有利于技术创新,培育、巩固和提升核心竞争力。

2.进行综合资源的整合

这包括外部购买和企业兼并,是指从市场上购买培育核心竞争力所需的资源,包括购买专利权、特许经营权、雇用有特殊专长的人才、设备等。外部购买方法对于迅速获得企业未充分开发但容易理解的要素能力特别有效。当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时,企业通过并购、收购股份等方式,对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资源,构造新的企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新的企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心竞争力的一条重要捷径。并购、收购股份的优势在于它的快捷性及排他性。

3.建立产业集群

众多的企业集结成群后,解决了单个企业资源十分有限的问题,“群体效应”可以增强企业核心竞争力。核心竞争力蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中,体现企业有形资源和无形资源的有机结合是企业的一个学习过程。集群有利于企业学习能力的培养并激发创新 ,促进核心竞争力的充分发挥与提升。企业的核心竞争力要得以充分发挥与提升,就必须建立一个健全、完善的产业集群网络。产业集群内企业之间的关系除市场交易关系外,还包含了信任、合作、嵌入、相互锁定等特征在内的网络关系。集群可以整合外部诸多因素,垂直和水平产业联系的供应商、生产商、销售商、顾客之间,企业与当地政府、中介机构等相关支撑体系之间,通过竞争和合作形成本地化网络。在一个功能比较齐全的生产——销售——服务——信息网络体系中,各种正式非正式关系频繁地进行贸易性或非贸易性地交易、交流和互动学习。群内企业借助这种网络关系以实现资源共享,特别是对无形资源的共享,是企业保持创新和核心竞争力的源泉。

参考文献

[1]黄继刚.核心竞争力的动态管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[2]李品媛.企业核心竞争力研究[M].北京:经济科学出版社,2003.

[3]徐琳.培育我国中小企业的核心能力[J].工业技术经济,2000,(6).

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[5]胡振鹏,陈华,傅春.技术知识管理提升企业竞争力的机理分析[J].江西社会科学,2004,(9).

企业核心技术管理范文第3篇

关键词:高新技术企业;核心技术竞争力;培育;保持

一、 高新技术企业和核心技术竞争力的内涵

1. 高新技术企业的内涵。高新技术企业是由高新技术的概念延伸而来的。《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和办法》(2000)中划定高新技术为:电子与信息技术、生物工程和新医药技术、新材料及应用技术、先进制造技术、航空航天技术、现代农业技术、新能源与高效节能技术、环境保护新技术、海洋工程技术、核应用技术、其它在传统产业改造中应用的新工艺、新技术。

高新技术与传统的技术和产业相比有着许多显著特点。主要体现在:(1)知识密集、技术密集、智力密集和r&d资金密集是世界高技术及其产品的主要特征。高技术及其产品的知识、技术、智力和r&d资金密集程度决定着其水平和层次;(2)创新性。高技术是以世界最新科学成就为基础,通过代价高昂的研究和探索,使技术不断创新;(3)高风险性。开发高技术产品要应用新工艺,需要投资较大,要求水平较高,风险也很大;(4)时空性。当代科技发展日新月异,高新技术从研制、开发到生产应用的周期迅速缩短,高新技术产品的生命周期也在缩短,竞争更加激烈,时空特性更加突出。

2. 核心技术竞争力的内涵。核心技术竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的技术资源和能力。虽然国际上对不同高新技术企业的核心技术竞争力有不同的描述,但较为一致的共识是,决定一个企业的核心技术竞争力有四个维度:有价值的技术竞争力(能为企业在外部环境利用机会、降低威胁而创造价值的技术能力)、稀有的技术竞争力(极少数现有或潜在竞争对手能拥有的技术能力)、难于模仿的技术竞争力(其他企业不轻易建立起来的技术能力)、不可替代的技术竞争力(不具有战略对等资源的技术能力)。

二、 高新技术企业核心技术竞争力的培育

1.制定科学合理的发展战略是培育高新技术企业核心技术竞争力的前提。战略是企业在未来很长一段时间内的发展方向,它是企业组织结构设计、资源配置的依据,战略选择的准确与否,将对核心技术竞争力的培育产生决定性的影响。因此,企业要把战略的制定和核心技术竞争力的培育结合起来,使二者的发展方向与市场趋势相一致。而对市场趋势的把握,则要求企业既要有长远的战略眼光,又要以最快的速度从市场上获取信息,并迅速做出反应。

2.塑造以人为本的企业文化是培育高新技术企业核心竞争力的灵魂。高新技术企业所具有的内在特性决定了企业必须要加强企业文化建设。一是高新技术企业最大的内在特性就是它的创新性。坚持以人为本,建设企业文化,关键是营造“学习、创新、超越”的氛围,建立优秀人才脱颖而出的激励机制,为员工创造事业需求发展空间,把个人发展与企业发展融为一体,充分展示作为,提高员工的创新能力。二是高新技术企业最关键的内在特性就是它的智力密集性。人才聚集和员工主观能动性的发挥是关键在于团队精神的培养。坚强的企业团队精神,是企业获得巨大成功的基础条件。在现代化大生产的条件下,企业内部的分工越来越精细,这就要求现代企业的管理者和员工必须具备较强的合作能力,而合作能力只有通过相应文化氛围的培养和相应价值观的陶冶才能养成。团队精神的养成是形成合作能力的基础。在知识经济的条件下,企业员工只有相互协调,才能整合各类知识资源,形成合力。三是高新技术企业最突出的内在特性就是它的开放性。高新技术企业的技术、管理等的创新,必须不断吸收外界的先进技术、知识和智慧,在此基础上形成自己的原创能力,打造自己的专利和核心技术。高新技术企业能在不断变化的市场环境中生存下来,就必须不断创新企业文化建设,形成与经济全球化进程相协调的新的经营理念、发展方向、价值观和组织行为,以适应科学技术和信息化的加速发展带来的变化,适应全球性市场竞争时代的到来。

3.建立适合知识型员工的人力资源管理模式是培育高新技术企业核心技术竞争力的内部保障。高科技企业的核心工作人员皆为知识型员工。人力资源管理要关注知识型员工的特点,其重点是如何开发与管理知识型员工,对知识型员工采用不同的管理策略。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们,而应从以下几个方面着手:(1)营造相互尊重及和谐的工作环境,实行弹性工作制。(2)把严格的刚性管理和柔性的人文关怀有机结合,增强员工执行规章制度的自觉性,培养员工对企业的归属感。(3)形成完善的激励机制,激发员工的主动性和创造性。

4.持续技术创新是培育高新技术企业核心技术竞争力的决定性因素。高新技术企业只有实施持续的技术创新才能推动产品和产业结构升级,实现技术发展的跨越,取得市场竞争优势和企业长远发展的动力。

高新技术企业实施持续技术创新可采取如下模式:(1)自主创新。以企业自身力量为基础独立进行研究开发,实现新的科技成果的商品化,拥有原创性的核心技术对于增强竞争优势具有十分重要的意义。(2)加入研究联合体。高新技术企业可出资建立研发联合体,利用行业技术优势降低企业研发的成本,其性质是风险投资。依靠雄厚的科研实力,可以在那些已形成产业集群的高科技企业间建立研发联合体。(3)并购。为了保持由高新技术所产生的差异化的竞争优势,降低本企业研究与开发的成本,高新技术企业应多考虑兼并那些有很好产品创意的或高素质的技术开发设备的人员,但缺乏资金和管理经验的初创企业。(4)外包。当高新技术企业决定开发新产品时,无法保证一定能成功,而借助业务外包,企业可以把制造和研发的风险分散到一个或多个外包商身上,从而降低企业的运营风险。(5)建立技术联盟。与发达国家建立技术联盟,引进国际先进技术并转化为自己的技术优势。

5.专利战略是培育高新技术企业核心技术竞争力的桥梁。所谓高新技术企业的专利战略,指高新技术企业从长远的发展和全局的利益角度出发,为了抢占或维持技术创新的制高点,运用专利制度,在技术竞争和市场竞争中谋求最佳经济效益,并能保持自己技术优势的谋略。

实施专利战略,在企业决策层面上,要使企业高层管理人员放眼全国乃至全球范围,洞察市场和评估技术的变化所产生专利产权的价值变迁,在其中辩识机会,规避风险,发现新技术发展方向或重新界定企业主导产品的业务范围,运用专利制度对技术创新战略做出科学决策,并确定企业技术创新发展方向和专利工作目标。

三、 高新技术企业核心技术竞争力的保持

高新技术企业核心技术竞争力的弱化或丧失,会直接影响到企业市场竞争力的提高、核心产品和最终产品的开发,从而影响到企业的可持续发展。因此,高新技术企业应采取有效的措施,保持企业的核心技术竞争力。

1. 提高企业的反应能力和战略决策能力。企业的反应能力是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力。企业的反应能力取决于企业的市场竞争意识和信息反馈系统。增强企业的反应能力,就是要增强企业的市场竞争意识,建立高效的信息反馈系统,使企业具有敏捷的反应能力。

企业的战略决策决定了企业主要资源的配置,从而决定了企业未来的发展方向。在社会主义市场经济体制条件下。企业高层管理者在制定战略决策时,更应考虑如何有利于企业核心技术竞争力的培育、成长和积累。

2. 克服企业技术创新核心刚性。高新技术企业在技术创新成功后,常常会形成技术创新核心刚性,阻碍企业形成新的创新模式。高新技术企业可从以下几个方面入手克服核心技术创新的核心刚性:(1)建立同质价值观与异质价值观和谐共处的企业文化。一元的价值观非常容易形成组织结构刚性。其主要原因在于同质价值观把异质价值观拒于企业之外,从而使得企业的组织在一个方向上发展,最终形成刚性。因此,首先企业应克服人力资产的固定的心智模式,允许并且鼓励异质价值观的存在。其次,企业应正视组织内部非正式组织的存在,并加以适当引导,鼓励全员参与,使得非正式组织与正式组织在企业内部和谐共处。第三,鼓励一种创新、容忍企业与员工犯错误的文化。要鼓励创新,必须保持一种宽容的态度,特别是要允许下属员工犯错误。(2)促进企业学习,建立学习型组织。通过建立学习型组织,可以使企业拥有终身学习的理念和机制,形成终身学习的习惯。建立多元回馈和开放的学习系统,开创多种学习途径,运用各种方法引进新知识,形成学习共享与互动的组织氛围,建立优良的组织文化。因此,学习型组织能够使得全体员工共同参与,促进组织内部的信息共享,及时更新企业的技术创新能力。(3)积极创建柔性化组织,进行组织管理创新。创新组织管理方式,建立更具活力和竞争力的柔性化组织,才能使企业更加适应环境和市场的变化,及时地对外界环境做出反应,有利于企业管理效率的提高,从而预防技术创新核心刚性的产生。(4)大力发展企业技术战略联盟。由于受到企业内部资源的约束和传统观念的束缚,有时仅仅依靠企业自身的努力无法克服其技术创新核心刚性。企业可以通过发展技术战略联盟来培育自己的核心技术竞争力,与外部企业实现有效的信息共享。

3. 防止企业核心技术流失。导致高新技术企业核心技术竞争力丧失的常见原因是核心技术的流失。防止核心技术流失的方法是实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密一级管控,知晓和掌握的范围愈小愈好。二是建立健全核心要素的内控机制,不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心技术;三是与核心技术人员签订完备的《劳动合同书》和《保密协议》,明确公司与核心技术人员之间的权利义务,防止核心技术的流失或泄密。

参考文献:

1.prahalad c.k.,hamel gary.the core competence of the corporation.harvard business review,1990,68(3):79-91.

2.科技部编.中国高科技产业界定方法研究.北京:科学技术文献出版社,1999.

3.胡学刚.高科技企业界定.安徽农业大学学报,2000,(4):27-29.

企业核心技术管理范文第4篇

关键词:企业;核心竞争力;评估

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”(CoreCompetence)是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后,人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为:“所谓核心竞争力是这样一种思想,即:一个公司即使没有整体竞争优势,它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样,如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力,由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力,等等。对具体企业来说,不是每种竞争力都同样重要,如丰田公司与中间商打交道的经验和能力,就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的,能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。

严格地讲,核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说,就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂,主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多,但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力,必须具备以下几个条件:(1)要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义的专长,而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。(2)应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长,比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长,具有更好的独特性。(3)应具备一定的延展性。也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一,市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有:企业是否有明确的主营业务;主营业务是否能为企业带来主要收益;主营业务是否具有稳定的市场前景;企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有:企业是否有明确的主要产品;主要产品是否有很高的市场占有率;主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度;主要产品是否有很好的市场前景;主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二,技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有:企业是否有明确的优势技术和专长;优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性;企业能否不断吸取新技术和信息,以巩固和发展优势技术和专长;优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势;优势技术和专长是否得到了充分的发挥;企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三,管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力,即企业的成长能力。其指标主要有:高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展;企业的技术开发能力如何;企业是否有充足的各类技术管理人才;企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效;企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络;企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系;高层领导是否关注市场及其变化趋势;高层领导是否有不断学习与进取的精神;企业是否有明确的长远规划;企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的培育

1.开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力,就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量,是企业成长最有力、最主要的驱动力,它提供竞争优势的源泉。因此,开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图,企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上,通过特定的发展战略形式的拟定,确定企业的战略目标,明确企业核心能力的技术内涵,如何将核心竞争力实现为核心产品。其次,建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图,协调管理人员的工作,优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织,平衡内部资源的分配,同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次,实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构,具体组织开发核心竞争力,对开发进行实时控制。

2.维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的,核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业,丧失了该部分的核心竞争力,则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然,企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力,确保企业核心竞争力的健康成长。(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力,把它作为企业保持长期充分的根本战略任务,从时间角度看,培育核心竞争力不是一日之功,它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式,把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建,所以取得空前成功。后来,企业匆匆进入房地产和保健品产业,分散了公司的资源,削弱了核心竞争力,最终导致“巨人”倒下。(2)加强组织管理体系的建设。客观上,随着时间的推移,企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责,加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来,协同工作,形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会,保持企业核心竞争力的均衡性。(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中,不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源,其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息,并在组织内部准确、迅速地传递和处理,是巩固企业核心竞争力的基本条件。(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱,企业员工的个人知识技能,整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能,积累企业的技术和管理经验,是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等,能够以较少投入成功进行技术改造,其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3.再创新的核心竞争力。(1)通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应:一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术,企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式,能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用,使企业以同样的成本得到收益倍增效应,可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位,其意义远远超过在单一产品市场上的胜利,对企业的发展具有深远的意义。(2)通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行:一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额;重视对环境的适应性,更重视提高企业自身的素质;注重做好全面管理,更注重做好关键环节的管理;从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握;从横向多元化扩张转向业务核心化发展;从争取分散企业风险转向努力增强企业实力;从产品组合管理转向技术组合管理;既追求规模经济效益,又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度,完善公司法人治理结构,并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准,推进企业信息化,研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。(3)通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用,主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合,最关键的是对人力资源的整合,对企业员工精神的塑造。同时,通过企业文化创新,可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。

参考文献:

企业核心技术管理范文第5篇

关键词:技术积累;企业核心能力;知识积累

一、企业核心能力的形成是技术积累的结果

企业核心能力理论在企业管理中发挥的作用已被人们充分肯定。从其概念上看是指一组以先进技术为核心的知识流。而技术积累是指企业作为一个有机系统,在从事技术活动过程中所获得的一种寓于企业组织之中的知识积累和技术能力递进。因此,企业核心能力是企业技术积累的结果。

1.技术积累提供了形成核心能力的核心要素——先进技术。

企业有了属于自己的核心技术,才能拥有有竞争力的产品。如果把企业的所有技术进行分解,识别核心技术,则是从企业的关键技术发展而来的,而关键技术的获得是企业通过技术积累实现的。该项技术在企业的同行业中具有先进性,该技术的持续创新的延展性强,企业对此项技术的掌握速度与能力都优于竞争对手,并且此项技术还决定着企业主要产品的功能是否优异。

企业拥有关键技术后,对整个技术进行整合,使之成为一个有序的系统。整合过程属于知识管理过程。企业完成整合过程,同时也是企业核心能力的形成过程。

根据傅家骥的理论,技术积累是形成创新集群的根本原因。即基于技术轨道的顺轨型创新集群;基于技术平台的衍生型创新集群;向某一技术关联域扩散的渗透型创新集群是由企业不断进行技术积累形成的。而如果把技术轨道、技术平台、技术关联域放在企业内考察,基本上就是企业的核心技术系统。

首先,对于技术轨道而言,根据美国经济学家多西的理论,技术轨道是由范式所决定的“常规”的解决问题活动。即是一组可能的技术方向,它的外边界是由技术范式本身的性质决定的。并且,技术轨道中的技术一般存在着互补性,同时,轨道中一种技术的发展与不发展可能会促进或阻碍其它技术的发展。这种发展呈积累性特征,未来技术发展的可能性与人们在现在技术边界中所处的地位相关。因此,技术轨道是技术积累形成的。对企业而言,技术轨道的形成过程中,决定技术轨道发展和变化方向的技术就是企业的核心技术。这样企业的核心能力就是以企业技术轨道中的主导技术为中心的知识体系的形成。其实,如果企业能够形成典型的技术轨道,呈现出轨道性发展趋势的技术体系,就构成了企业的核心能力。

其次,企业如果在内部形成技术平台,平台技术中主要技术就成为企业的核心技术,甚至有时技术平台本身就成为企业的核心技术。构成企业技术平台的技术可能是一组技术,也可能是多组技术。企业的技术平台是企业技术积累的阶段性成果,平台的先进性代表着企业核心技术水平。企业可以根据自己的实际状况,通过有意识的技术积累形成平台技术,通过技术积累实现构建技术平台后的差别化、系列化生产的任务。当一个技术平台难以满足当前生产产品所需技术水平时,就要考虑技术平台升级问题,技术平台升级仍需技术积累的支撑才能实现。因此,对企业的技术平台及满足差别化、系列化生产技术的知识整合过程,就是企业核心能力的形成过程。

第三,企业亲近度高的技术的不断积累,也就是向其他企业进行技术渗透能力强的企业,越容易形成企业的核心能力。因为企业积累的技术相似性越强,企业越可以更多地利用原有技术积累,企业创新能力和创新成功的可能性就会增加。因此,技术积累形成的核心技术和较高的知识整合能力对企业提升竞争力非常关键。企业的核心能力的重复使用过程中,价值不但不会减少,而且还能增加,具有连续增长报酬递增的特征。因此,核心能力是企业在市场中取得超额利润的主要原因。

2. 整合先进技术流的知识积累。

核心能力的形成是整合先进技术流的知识体系的形成,这一体系的市场表现在于企业具有较强的竞争优势。因此,企业的知识体系就具备了企业资本的性质,这种资本自然也就是企业长期的技术积累形成的,其它企业难以仿制。而且,企业的类型不同,这部分知识资本的表现方式也不同。对于技术型企业来说,专利、技术方法、商业秘密、构成其知识资产的主要部分。对于营销型企业来说,商标、品牌、企业知名度、版权等成为企业重要的知识。对于以信息技能为中心的企业来说,企业积累管理经验、团队合作能力、流程再造、企业文化的培养、价值体系的建立、企业资信系统等成为企业知识积累的重点。企业知识积累状况表明了企业知识管理能力。

二、企业技术积累过程中对核心能力形成产生的负面影响

企业在技术积累过程中由于战略选择或知识技能选择不当,一方面会随着知识技能的积累,使企业的技术体系失去了弹性,不能自如延伸和拓展,即形成了核心刚度;另一方面,企业知识和技能积累的越多,越难以形成核心能力,难以使技术知识集成化、体系化,淡化了核心能力。

1. 技术积累形成核心能力的同时,企业出现了核心刚度。

根据伦纳德·巴顿的理论,核心能力形成后,对以后的关键性知识流动不是促进而是阻碍,就形成了核心刚度。因此,企业在技术积累的过程中,把形成核心能力作为目标的同时,要避免过早形成核心刚度。

(1)企业要正确对待转换成本。转换成本是指由一种状态或行为转换为另一种状态或行为所产生的损失和需要付出的代价。企业在技术积累过程中,转换成本的存在是不足为怪的。企业的有形系统和无形系统都有某种特定的专用性。即企业硬件资产的天然惰性和管理方法及理念的惯性使得企业在形成核心能力的同时,很难再创造出利于关键技术、知识流动的畅通渠道。而企业要打破核心刚度则意味着削弱公司现有能力。这期间,对管理等软件的改变要难于对硬件的改变。此时企业一方面要克服心理障碍,打破思维与心理惯性;另一方面,要对企业的转换效益作战略分析。由于转换效益与转换成本的时间的非对称性,企业要对潜在转换收益与显现转换成本作长期的财务预测。也就是说,企业核心能力的形成是企业获得竞争优势的途径。但是,一方面这个体系的建立不是一劳永逸的;另一方面,这个体系要保持开放性与适度的弹性。技术平台与技术轨道要留有扩充的空间。但是企业留有空间也容易被其它企业所挤占。这就要求企业的反应速度要快,防止竞争对手的进入。

(2)企业要正确对待技术看门人对知识的过滤。企业的技术看门人是企业中筛选、传播技术的关键人才,他们本人有随时了解本领域的最新知识动态的机会和能力,通过数据库,利用关键字作检索搜寻日常的专利,选择积累新的技术。当企业已经形成了某种技术轨道和技术平台的核心能力,技术看门人往往在对大量的新知识识别后,把与企业现有核心能力无关的知识滤除掉,这样,企业核心能力被加强的同时,也注定了企业核心竞争力的弹性能力被弱化了。可能使企业进行试验的技术范围缩小。另外,如果技术看门人对某种新的知识、新技能存有某种偏见,也会影响企业对知识的选择。因此,企业在技术积累时,要努力使企业成为一个接纳多种创新思路和建议的主体。这就要求企业的管理层与企业的生产操作层建立信息交流渠道,消除个人对技术知识的偏见。也就是企业要形成一种崇尚创新的氛围。

(3)管理科学化——正确的目标与价值选择。企业在技术积累的过程中,要注重科学的管理。既不能没有目标,也不要刻意去实现目标。比如:一方面,企业过多的关注现有客户,则容易失去潜在的客户;另一方面,由于新的客户的潜在需求超越他们真正需要的东西的时候,可能失去当前的客户。因此,企业的核心能力必须具备弹性,在充分满足现有客户的同时,引导市场需求方向的变化,使企业将来的发展适合潜在客户的需要。

再有,企业要形成管理系统的正反馈机制。不同的员工在企业中的地位和角色不同。如果地位低的部门或员工掌握了某种对企业至关重要的知识与技能,若这种知识与技能被排除在外的时候,则不能形成核心能力弹性的正反馈机制。因为,它不能吸收该领域的优秀人才。由此,企业在管理当中的价值定位要科学,使部门之间、员工之间,在知识、技能、创新面前具有平等的地位。

2. 企业的技术积累使企业核心能力淡化。

企业如果技术积累不当,不仅难以形成核心能力,甚至会淡化企业原有的核心能力。