摘要：责任成本管理是成本管理的现代化方法，也是对企业的成本进行全员、全过程和全方位管理的管理方法。这一方法通过将成本管理与责任管理有机地结合起来，能有效控制项目成本支出，明确成本责任，调动全员成本控制的积极性，提高全员的成本控制意识。文章从责任成本管理概念及原理入手，在广泛借鉴地铁、铁路、公路施工项目社会实践经验的基础上，分析项目责任成本管理中普遍存在的一些问题，就提高项目责任成本管理水平策略进行了讨论，能够有效降低施工项目成本，提高项目的经济效益。

关键词：施工项目；责任成本；成本管理

1责任成本管理中普遍存在的问题

1.1企业定额缺失

企业定额的编制的工作量比较大，因此一些单位在制订企业定额时，编制人员不是根据实际情况进行分析和现场调查，而是根据上级规定的定额或已有定额随便修改一下就成了企业定额，这样既浪费时间又没有任何作用；或者认为一次的定额编制就可以一劳永逸。企业定额更新不及时，不能反映企业现有水平，形同虚设。例如，盾构掘进人工消耗量受盾构后配套选择采用皮带输送机运输还是电瓶车运输方式影响很大，常规人员配置采用2台盾构机两班倒制，若采用电瓶车运输方式，盾构掘进队人员配置需要126人；而采用皮带输送机运输方式，盾构掘进队组织配置需要156人，相较电瓶车运输组织施工额外配置需要30人，这将严重影响掘进单位人工消耗量，不能一概而论。

1.2预算编制不科学

一方面是习惯性做法，就是对项目带着条条框框定指标，预算的编制不能从实际出发，严格根据责任预算的原则进行编制，主观因素影响过强。企业对项目的责任预算压得太低，背离现场实际，这样层层分解下去，落实到各责任中心的责任预算就会很低，责任人的利益无法得到兑现，打击了责任中心成本管理的积极性，不能体现责任成本管理的优越性。另一方面是责任预算的调整跟不上施工方案的调整。在实际施工过程中，受不可预见因素的影响，施工方案随时都有可能调整，方案变了，责任预算却得不到调整，或者调整不及时，影响项目的成本核算，甚至资金周转。例如，太原铁路枢纽西南环线盾构区间选用中铁装备集团联合中铁六局集团共同研制的土压平衡盾构机“麒麟号”进行施工，设备刀盘直径达12.14m，这是截止到2016年首例应用于国内铁路隧道最大直径的土压平衡盾构机，在第一次责任成本预算时，按照常规6.48m刀盘盾构掘进消耗量进行同比例放大核算成本，预计项目利润8.07%。但在过程中没有及时跟进预算调整，最后核算利润31%，超额利润的大幅度失衡给企业考核兑现带来了极大的风险。若是亏损项目预算不科学，将给企业带来灾难性的损失。

1.3过程控制不到位

虽然责任成本管理强调事前控制、事中控制和事后控制相结合，但是在实践过程中由于一直以来的习惯，事后控制的现象比较严重。一些项目存在先施工，后进行预算的现象，如“跑步进场”的临建施工，边施工边结算，补充协议接二连三，超收入、超预算比比皆是。或者是重施工，轻管理，重进度，轻核算的现象，尤其是对于工期比较紧的项目，这些现象更加突出，这将严重影响过程数据的分析和控制。例如，钢筋采购单价大幅度上涨（下降）时，调差也需要精细测算以利于减亏增收；工期比较紧张的项目，往往也是材料消耗量控制漏洞最多的，项目往往没有严格执行合同条款核算扣款，事后依据不充分只能为分包队伍的超耗买单。再者，在施工过程中没有真正落实责任成本控制，主要是对人工、材料和机械费的核算不到位，进而控制不到位，如工号划分不合理，在项目开工前没有组织物资、机械、工经、财务、安质等业务部门进行工号核对匹配，导致施工过程中对账混乱。在一些单位或项目中，初期对责任成本高度重视，积极性也很高，但也往往是项目初期进行得有条有理，时间长了就慢了下来，缺乏持久性，责任成本管理工作虎头蛇尾，控制的延续性比较差。

1.4成本考核机制不健全

由于项目人员的流动性较大，在人员调动时责任交接工作没有履行必要的审计界定手续，使责任追究难以落实。在责任工资的核定上，存在工资核定与责任人的责任脱钩的现象。在考核兑现方面，往往是奖多罚少或只奖不罚。在责任追究、考核上，没有将责任落实到直接责任人身上，绩效考核时往往只注重考核结果而忽视分析过程；只注重综合考核指标完成任务，而掩盖了控制过程中那些未能实现的指标。

2加强责任成本管理的有效策略

2.1编制科学有效的企业定额

企业定额的编制要坚持编制过程的科学性和动态管理。科学性体现在企业定额编制的过程中，要注意对已建工程资料的统计、整理和分析，对国家、行业统一定额的执行情况和存在问题的分析。同时，考虑新技术、新工艺、新材料和新机械设备情况，企业定额的编制要符合国家和行业的相关规定和标准。动态管理体现在企业定额是根据企业的实际情况编制的，随着科学技术的不断发展，新工艺、新材料的不断涌现，企业生产技术水平发生变化，从而导致企业定额发生变化。随着外部市场等发生变化，工程的人工、材料、机械设备的消耗和费用也在不断发生变化。同时，企业定额中各部分的数据因工程项目的差异，其消耗量也是动态变化的。

2.2规范执行责任预算编制

施工企业要建立系统的责任预算编制体系，完善各项规章制度，同时企业领导要提高认识，促进责任成本管理按章办事，使预算编制人员能够严格按照责任预算编制制度、原则和实际情况进行责任预算的编制和二次分解，明确各责任中心的责任成本。制定责任预算动态调整制度，在项目实施过程中对符合调整要求的责任预算进行必要调整，保证责任预算合情合理，保证责任目标的实现。责任预算的编制还要注意同施工现场生产实际结合，能够有利于责任预算指标落实到各责任中心，只有这样才能发挥责任成本管理的优势，更好地实现成本管理目标，否则会事与愿违。

2.3注重制度落实和过程控制

在项目实施过程中，要坚持全面控制，用目标管理的方法对实际成本的发生过程进行有效控制。根据责任预算的要求，通过优化资源配置，进行动态管理来控制成本支出。充分利用企业定额，加强施工任务单和限额领料的管理以及施工组织的调度。在物资费的控制上，按量价分离的原则进行，在符合工程质量的要求下节约使用物资。在采购过程中，坚持选择质优价廉的物资。同时，注意使用物资过程中对浪费材料现象的控制。在机械使用上，主要是注意减少窝工和机械空置率。同时，要坚持“月核算、季分析”成本管理制度，重视项目经济活动分析，根据分析结果不断修正实际工作中的偏差，并对成本计划进行必要的修正。

2.4健全“三大”考核机制

（1）项目经理基金制度。项目经理是项目开展责任成本管理工作的第一责任人，对项目责任成本管理工作的成败起到关键作用。实行责任成本管理使项目经理的权利受到了约束，同时责任也被分解，为调动项目经理成本管理积极性，设立项目经理基金。项目经理基金是项目责任成本总预算同分解到责任中心的责任成本总和之间的差额，来源于优化方案和责任中心创造的价值，主要用于责任中心责任预算调整的支出、项目部本级的亏损弥补。项目经理基金净结余主要用于与企业分成和项目部全体员工的奖励。（2）风险抵押金制度。建立项目风险抵押金制度，抵押金对管理人员和劳务人员按不同比率从工资中逐月扣留，在工程结算后，若不亏损，如数归还抵押者，若亏损，则按规定扣押这部分款项。建立风险抵押金制度可以提高责任中心责任成本管理意识，在工作中尽职尽责。（3）项目内部承包制度。比较成功的典型案有北京地铁10号线和成都地铁3号线项目，推行《项目掘进队承包办法》和《盾构之星评比办法》相结合，对掘进队掘进环数进行核算，得出人工费总额。同时，通过每周“盾构之星”考核，对安全、质量、设备、成本、文明施工等进行检查评分，约束掘进队综合平衡安全、质量、设备、成本、文明施工等因素的关系，最终得出人工费是掘进队月末获得的生产绩效，在保障施工各项指标达标的情况下刺激生产，提前竣工，并取得了良好的经营成果。

2.5建立“双督察”制度

责任成本的实施涉及许多工作环节，各个环节都对成本管理工作有着重要影响。要设立专门的成本管理督察组，对责任成本的预算编制、核算和考核等各环节进行监督和检查。这种督察可以分为两个层次，包括公司对项目部的督察和项目部内部督察，主要督察内容为各责任中心责任履行情况。建立责任成本督察档案制度，将其作为责任成本管理工作的基础资料和考核工作绩效的依据。同时，可以建立举报制度，对成本管理中弄虚作假和不认真负责的行为进行监督。

3结束语

总之，责任成本管理是传统的项目成本管理模式向提质增效的新型管理模式转型升级，以求进一步提升项目管理效能，实现企业经济效益高速、高质量的“双高”发展。只有采取有效的责任成本管理，才能不断开发企业潜力，提升管理水平，保持企业在市场的竞争优势。

参考文献：

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[2]李志远,全晶晶.施工项目会计核算与成本管理[M].4版.北京:中国市场出版社,2019.

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[4]高自友,杨立兴,吴建军.城市轨道交通优化管理与控制[M].北京:科学出版社,2019.

作者:李峥 单位:中铁六局集团有限公司