摘要:电力装备制造企业是电力行业顺利发展的重要基础，对社会经济增长贡献突出，电力装备制造企业在经济新常态背景下，生产制造成本持续增加，企业利润增长速度减缓。为保证能够在规模化发展下，逐步提高收入利润，电力装备制造企业需要应用全面预算管理工具，规划企业资源资金，控制成本支出。基于此，文章主要围绕电力装备制造企业全面预算管理展开研究，分析当前企业面对的全面预算管理困境，深入讨论困境形成原因，并立足于实际情况，提出优化全面预算管理的有效对策，旨在提升电力装备制造企业的经营效益。

关键词:电力装备制造企业;全面预算管理;困境;对策

电力装备制造企业在新经济形势影响下，如果要在激烈的市场竞争中独占鳌头，就必须要重视内部管理，既要以先进的工艺技术生产高质量装备，同时也要严格控制生产经营成本，加强风险防控，合理配置企业资源。目前，大部分电力装备制造企业已经开始落实全面预算管理思想和原则，逐步推进全面预算管理，但还应在实际工作中对全面预算管理因企业经营环境变化而产生的问题加以分析，及时弥补预算管理的不足，加快提升全面预算管理效率。

一、电力装备制造企业全面预算管理作用分析

电力装备制造企业实施全面预算管理的主要作用有以下几点:第一，加快实现企业经营目标。在全面预算管理的支持下，企业的战略目标可有效分解为年度、季度、月度经营目标，从局部到整体地实现企业整体经营目标。第二，完善企业内部管理机制。全面预算管理实施过程中，企业经营管理中管理制度、体系不完善等问题会相继暴露，企业管理人员可及时根据问题来完善制度体系建设，为业务执行提供有效约束。第三，明确各个职能部门的任务目标。企业将总预算指标分解至各个职能部门，并要求其在预期时间内完成目标和工作内容［1］，有助于企业整体任务目标的分解落实。第四，加强协调各部门工作。预算并不是单独属于某一部门的工作，而是需要企业所有部门共同参与实现的工作，执行预算管理期间，要求各个部门积极沟通，配合彼此工作，从而提高企业信息沟通质量。第五，调控企业的经营活动。企业通过比较预算指标和业务活动中的实际执行情况，发现影响预算指标完成的主要因素，对其进行控制约束，保障经营活动相关预算指标顺利完成。

二、电力装备制造企业全面预算管理困境

(一)全面预算组织结构不完善

部分电力装备制造企业的全面预算组织结构还不够完善，相关岗位权责不够明晰。以A电力装备制造企业为例，该公司主要业务为制造和销售电力设备，虽然设置了全面预算管理委员会，公司内部所有涉及费用列支的部门都加入了该委员会，但是通过实际调查发现。该公司成立的预算组织机构的主要工作是编制预算，但是预算调整、预算执行控制监管、预算反馈以及预算考核等环节缺少专人负责，导致该公司的全面预算管理工作难以形成完整的闭环，存在较大的管理疏漏。(二)预算执行未能有效落地影响电力装备制造企业预算管理效果的最直接原因是预算执行未能有效落地，一方面，是由于企业制定的预算方案未能准确分配给各个部门，执行内容和相关责任未落实到具体;另一方面，虽然企业预算方案得到有效分配但是执行不到位。例如，A电力装备制造企业的预算管理部门虽然组织开展了相关会议，但下发的预算执行任务划分不够细致，预算执行计划强调不到位，各部门对预算管理认识不足，参与积极性不高;结果往往是实际执行情况较预算目标偏差较大，缺少过程纠偏与预算督导，预算落地困难较大。

(三)预算审核控制不到位

全面预算管理过程中，预算审核不到位的情况较为常见，如A电力装备制造企业的业务招待费业务管理归属于综合管理部门，业务部门在使用业务招待费用后向综合管理部门申请报销。如果综合管理部门没有及时查证该笔费用是否必须发生、发票凭证中的信息是否与真实支出情况一致，可能将会出现预算超支、虚假列支等情况。预算审核不到位具体表现在:缺少严格完备的制度约束;预算审核人员综合能力弱、经验不足;审核部门的横向纵向沟通效率低;预算事中控制不及时，未能及时发现预算执行中的问题等。

(四)预算考核制度不完善

电力装备制造企业针对预算执行制定的考核措施常常相对简单。例如，A电力装备制造企业规定预算考核只有一个指标，即考核每月实际发生的费用是否超出年度预算总额的8%。统一的预算考核指标显然无法准确反映真实的预算执行情况，由于不同的预算内容表现不同，统一的指标难以体现预算项目差异性，缺乏公平公正［2］。但是电力装备制造公司的预算考核经常是采取“一刀切”原则，同时预算激励机制中奖惩内容不详细，再加上缺少完善的预算考核制度，导致预算考核人员无法根据制度行使权力，考核依据不充分、考核结果缺乏应用。

三、电力装备制造企业全面预算管理困境成因

(一)责任中心划分不清晰

A电力装备制造企业虽然明确划分了费用管理部门和使用部门，但是对不同业务费用的归属部门划分模糊。例如，一般利润预算由财务部和运营管理部负责，但是具体涉及生产、成本、筹资等企业经营的很多方面，如果对利润预算的编制责任却未进行进一步划分，容易造成预算目标不切实际，落地困难。不同的预算应当交给不同的部门负责管理，由预算管理委员会组织各预算部门编制预算，实际预算责任也要精准落实到人，责任中心划分不清晰，则在后期无法对考核中出现的问题进行追责［3］。

(二)预算编制缺乏合理性

电力装备制造企业使用的预算编制方法灵活性较低，例如企业长期采用滚动预算方法编制预算，未能充分考虑不同业务特点和预算要求;日常业务预算使用增量法将会出现资源浪费，部分不合理支出会被合理化。不同预算方法各具优势同时，也存在明显缺点，部分制造企业在编制预算过程中，通常采用统一的预算编制方法，虽然编制工作简单，但是编制准确性降低。比如，针对A产品使用固定预算法，2020年A产品销售收入1100万元，比预计销售收入多出100万元，相应地A产品生产预算和采购预算增长。但是该公司无法准确考评A产品超出的生产和采购预算是因业务量增长的合理超出，还是生产不当、材料过度浪费、执行效率低等引起的预算超支。通过以上案例发现，在非同一业务量条件下，固定预算法可比性较低，企业对预算的控制和考评有效性减弱。

(三)业务与财务融合不足

电力装备制造企业的预算编制工作任务重点在财务部门，财务部门作为全面预算管理的牵头部门工作压力较大。在预算编制过程中，业务部门的参与度相对较低，主要负责反馈业务数据或是核对财务部门汇总后的预算数据。业务部门认为预算管理是财务部门的工作内容，本部门只需要填报数据和核对数据即可，而且业务部门上报的预算额度会被财务部门以整体预算平衡为理由压降，业务部门因此会产生“甩手掌柜”的心理，被动接受财务部下达的预算指标。另外，在预算执行期间，财务部门对预算执行情况进行监管控制，监管工作需要业务部门的配合，但是业务部门出于自我保护考虑，往往都是经过上级部门协调后，才响应财务部门的问询，部门之间的合作关系薄弱，预算执行信息难以准确及时地反馈至财务部门［4］。财务部门对预算执行信息掌握不全面，则难以准确评估预算调整、预算差异控制不到位，影响全面预算管理效率。

(四)预算与战略联系不紧密

企业应当从整体角度入手预算管理工作，深入分析企业的未来发展趋势以及战略规划，及时调整预算管理工作内容，确保企业的经营管理与市场发展完美契合。但是现阶段电力装备制造企业在全面预算管理工作中，过度重视短期利益目标，反而忽略了长期战略发展目标，预算管理与战略联系不紧密，预算对分解实现企业战略目标的作用难以充分发挥。预算与战略联系较少的负面影响较多，比如在预算编制期间，缺少战略目标导致业务部门短期决策失误，基层业务部门以企业管理简易高效为目标，难以融合企业未来发展走向制定预算;牵头部门围绕最有利于牵头管理的方向，以当期成本最小为目标编制预算，整体来看这些目标都对企业经营管理有利，但是实际上却影响着企业长期发展目标的落实。

(五)缺少科学的预算信息系统

电力装备制造企业目前信息化建设进程都较为缓慢，在缺乏信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据收集、检查、审核、汇总等烦琐工作中，工作效率较低。而且，财务系统与业务系统数据交互效果往往不尽如人意，业财数据共享效率低，进而影响了企业的预算编制、监督控制的效果。

四、电力装备制造企业全面预算管理对策研究

(一)优化全面预算管理组织结构

电力装备制造企业应优化全面预算管理组织结构，建议从以下两个方面着手:第一，完善全面预算管理制度。具体完善内容有组织架构、责任划分、权限划分、以预算目标为基础，划分责任中心、建立责任中心关联的预算控制系统。电力装备制造企业应当保证现有的全面预算管理委员会结构不变，减少基层的预算人员的频繁更换;同时，在开展全面预算管理组织会议过程中，企业管理层和预算管理委员会要进一步强调预算责任，确保预算执行精准落地。制度是约束和规范预算执行环节的重要保障，有效的预算管理制度必须全面覆盖企业的经营环节、人员管理，尽可能做到面面俱到，彻底改变企业不重视全面预算管理的现状。更新完善全面预算管理制度体系可分别从组织制度、指标体系、预算编制制度、预算执行控制制度、预算核算制度、预算调整制度、预算分析制度、预算报告制度、预算审计制度、预算考评制度等方面进行，注重细节问题，提高预算管理制度的全面性、精确程度。第二，设立监管考核控制机构，电力装备制造企业需要尽快设置预算监督、考核专岗，在企业战略目标指引下，完善全面预算管理组织结构，坚持职务不相容原则，明确各预算岗的职责内容和权限，如财务部门编制预算，则考核工作应当交由其他部门的预算考核岗位，建议企业的预算监管和考核岗位可安排职能部门主管或是责任中心负责人［5］。

(二)确定责任中心

全面预算管理顺利执行的基础条件是企业的责任中心清楚明晰，在明确责任中心的前提下，使企业编制预算、执行预算、控制预算以及考核评价等工作都有源可循，便于责任追究，同时各预算执行部门也能清楚掌握自身承担的预算责任，高效完成预算指标，积极承担预算责任。建议电力装备制造企业结合自身实际情况，设立责任中心，比如设立利润、成本和费用中心，分解预算管理责任，将收入、成本预算责任划分至业务部门，现金、财务费用、资金预算划分至财务部门，管理费用、销售费用预算则划分至各层级部门。

(三)改进预算编制方法并加强预算执行控制

针对预算编制环节的改进方案，应当围绕预算编制方法制订，企业需要改变固有思想，迎合外部市场环境变化、内部生产特点和自身的预算编制水平，采用合理的预算编制方法，或是根据业务多样化特点，采用多种预算编制方法相结合的方式，科学准确合理地编制预算。预算编制需要企业全体员工积极参与，尤其是财务与业务部门的参与至关重要，各部门与财务部门需要及时沟通联系，确保财务部门可掌握全面且真实的预算数据，从而编制符合企业实际情况的预算方案。在预算编制完成后，预算部门每月将会下发预算指标，但是各部无法保证每月完成预算指标，因此财务部门需要采取监管措施，对预算执行进行监督控制。财务部门可利用财务监督职能，对预算指标完成和未完成的情况进行总结，并及时反馈至全面预算管理部门，各个预算责任中心再根据具体数据掌握预算执行差异的原因后，及时给出整改建议，及时纠偏，避免次月再出现类似情况。

(四)引进全面预算管理信息系统

信息化管理是现代经营管理的必然走向，目前市场中绝大部分企业已经实现财务信息化、数字化、智能化，全面预算管理作为重要的财务工作内容，也需要尽快实现信息化。全面预算管理信息系统在功能上，需要覆盖完整的预算管理循环，提供预算编制、审批、控制、分析、调整等全过程的流程支持。电力装备制造企业应当根据自身经济实力以及实际需求，分析是否要引进单独的全面预算管理信息系统，或是在内部ERP系统基础上，升级优化预算功能模块。

(五)加深全面预算与安全生产的联系

鉴于制造行业的行业特性，电力装备制造公司应该引入安全预算管理，将实现安全生产所产生的安全设备购置费用、一线生产员工安全防护费用等都纳入全面预算中。电力装备制造企业可借助全面预算管理中的考核机制，考核与安全生产相关的所有费用支出。企业各个部门需要及时确定安全费用预算额度，经由安全管理部门审核汇总后，继续上报至预算部门，同时安全管理部门需要重点检查安全预算投入的项目，保证各项安全生产费用落到实处。

(六)深入应用全面预算绩效管理

将绩效管理与全面预算管理融合可调动各部门(或各单位)参与预算的积极性，绩效管理主要有两项内容，一是监察，二是考核。首先，电力装备制造企业应该成立监察小组，对预算管理进行全过程的监督检查，着重检查企业经营关键环节以及预算关键点。建立部门绩效管理制度，对不按要求完成预算指标的部门及时予以督导指正，对表现优异的部门可给予奖励，以此营造良好的预算管理环境。其次，基于预算指标，制定预算绩效评价指标，并将预算绩效评价与部门业绩挂钩。企业将绩效管理融入预算编制、预算执行、预算监督环节，依次开展绩效目标管理、绩效监控、绩效评价、评级结果应用，改进企业的预算管理问题，控制企业经营成本，优化企业的资源配置。在实际工作中应用预算绩效管理时，企业需要注意明确预算绩效目标、绩效评价指标，准确评估企业预算指标完成情况，确定预算差异率，为下一期预算管理提供可靠的数据支撑。

五、结语

综上所述，电力装备制造企业应加强对全面预算管理的重视，扩大预算管理覆盖范围，立足于实际，以战略目标为导向，推进预算管理工作，将企业的关键资源投入效益更高的领域。充分利用信息化系统，应用预算模块，动态分析预算管理存在的问题，发现并解决预算管理缺陷，提高全面预算管理的有效性，充分发挥预算管理对企业战略目标、资源配置优化等的作用。

参考文献:

［1］刘杨．制造业企业全面预算管理面临的困境及对策建议［J］．企业改革与管理，2021(8):146－147．

［2］张仙娟．试论全面预算管理在工业制造企业中的应用［J］．商讯，2021(12):118－119．

［3］刘桂春．制造业企业全面预算管理体系的优化策略探讨［J］．企业改革与管理，2021(5):173－174．

［4］洪婧．海上风电制造企业全面预算管理的困境与对策［J］．中国集体经济，2021(7):58－59．

［5］何微．基于财务内控视角下制造业企业全面预算管理优化［J］．中国中小企业，2021(3):134－135．

作者:乔蕾 单位:山东电工电气集团有限公司