项目成本总结范文第1篇

1经济活动分析的目标与编制依据经济活动分析的目标是准确、及时、完整地记录和反映经济活动情况,为工程经济管理工作提供详实可靠的资料。编制依据为:国家有关工程造价的法律、法规;项目招投标文件及相应的技术规范、设计文件、施工合同、施工设计图;公司或子(分)公司审定的实施性施工组织设计;公司和子(分)公司制定的现场管理费标准,工程所在地材料、机械设备以及周转材料的调查价格;以往类似工程劳务协作的市场价格;公司或子公司颁布的责任成本编制办法等;劳务分包合同、机械租赁合同、材料采购(租赁、加工)合同;结算单、物资管理账单、机械管理账单等。

2开展有效经济活动分析的形式和方法2.1开展有效经济活动分析的3种形式(1)先算再干。理论上,在项目开始时应编制责任成本并用责任成本来指导现场的经济管理,从而使成本观念深入到每个项目管理者的日常管理行为当中。但由于客观原因,目前很多项目受图纸和拆迁等原因影响,整个项目的责任成本无法正常编制,遇到这种情况,可先对条件成熟阶段的责任成本进行编制,等项目中期条件成熟时,再编制整个项目的责任成本,这样管理既不会前后脱节又符合实际情况。(2)边干边算。工程进行到一定阶段时(1个季度或半年、1年)应对项目进行必要的盘点,核算出此阶段的经营情况:分析有哪些不足,是不是达到了预期经营目的,上一阶段制定的整改目标是否达到,下一阶段需要整改的地方又有哪些等等。(3)竣工结算。这个结算不仅仅是单纯的工程结算,还包括项目竣工后对整个项目的经营情况进行的总结。大部分项目竣工后都有技术总结,但绝大多数都缺乏经济管理总结。经济管理总结包括:整个项目的经营情况,赢在哪里、亏在何处;整个项目经济管理的各项数据分析和各种经济指标的提炼。通过总结,可以有效提高工程经济的管理水平。2.2开展有效经济活动分析的具体方法(1)比较。按照统计数据确定的方式将合同价、责任成本、实际成本额度及其工料机差额进行比较,使管理者对各项数据的对比情况一目了然。(2)分析。在比较的基础上,对比较结果进行分析,以确定偏差的严重性及产生的原因。这一步是造价控制工作的核心,其主要目的是找出产生偏差的原因,从而采取针对性的措施,避免相同偏差再次发生,以减少由此造成的损失。(3)提炼。在比较分析的基础上,提炼各项经济指标,利用经济指标进行横向比较,客观评价一定阶段的工程经济管理水平;不断积累经济指标数据,有利于指导以后的工程经济管理,有利于进一步提高工程经济管理水平。(4)预测。根据项目实施情况,预测完成整个项目所需成本,预测的目的在于为决策提供支持。(5)纠偏。当工程项目出现偏差时,应当根据工程具体情况,分析偏差和预测结果,采取相应措施,使成本支出最小化。纠偏是造价控制中最实质性的一步。只有通过纠偏,才能最终达到有效控制造价的目的。(6)检查。这是指对工程进展状况、纠偏措施的执行情况和效果进行检查,为今后工作积累经验。2.3开展有效经济活动分析的科技手段利用现代化的科学技术建立工程经济管理信息化的网络平台,是加强工程经济管理工作、不断提高管理水平的有效途径之一。在市场经济浪潮的推动下,企业朝着“做大做强”的方向发展,需要迅速进行资源匹配,需要使公司决策层、业务管理层、项目管理层之间信息沟通顺畅。工程经济管理信息化网络平台将项目管理思想和方法论科学地结合在一起,有效实现了公司决策层、业务管理层、项目管理层之间信息的顺畅沟通,是项目工程经济管理实现适时动态管理的一种可操作性强、切实可行的手段。信息化网络平台是在工程经济管理过程中,以计划为主线,以成本管理为控制核心,以工料机管理为重点,建立的规范化、标准化和流程化的操作规程。它可对工程经济数据进行自动运算、分类、分析、汇总,从而极大地提高工作效率,使公司对项目的成本实现适时、动态的管理成为可能。

3开展有效经济活动分析的工作程序项目经理是此项工作的责任人,项目计经部(合约部)是此项工作的牵头部门。项目经理部各职能部门必须对项目每天发生的经济数据进行收集、整理,并按规定严格分类,在季度末将本季度本部门各项经济数据提供给计经部(合约部)。计经部(合约部)将各部门的经济数据进行统计、比较、分析。工程项目经济活动分析以例会形式对阶段性经济活动进行分析总结。(1)每季(年)度的前7天由项目部组织召开上一季(年)度经济活动分析例会,重点对工料机消耗进行分析,计算各项消耗指标,分析工费支出的合理性、主要材料的损耗量和机械使用效率等。然后根据分析结果查找产生问题的原因,研究解决问题的措施,并对方案优化和工期控制提出合理化建议并提供相应对策。(2)每半年由公司工程经济管理部门与项目部共同对项目本期经营过程进行综合分析,客观地评价项目阶段性经营成果,通过对工程经济管理过程的分析,深入探究当期工作中的薄弱环节和面临的问题,总结经验教训,制定整改措施,部署下一阶段工作的经济责任目标。(3)工期在1年以上的项目,每年的年末,公司工程经济管理部门与审计部门要一起对项目经营情况进行中期审计,对各项目经理部1年的经营情况进行盘点。(4)每季(年)度经济活动分析会流程。

4开展规范经济活动分析的内容项目经理部各部门编制的经济数据必须具有可追溯性。项目工程经济活动分析文件的编制包括如下内容。(1)工程基本概况。可简单介绍建筑结构形式、里程、主要工程量、开工日期及合同工期等基本情况。(2)生产任务完成情况及其分析。要对本阶段计划完成情况进行深入分析,分析如何采取有效措施加强管理,分析未完成计划的原因及今后工作的努力方向。(3)管理人员及劳动力状况分析。要对管理人员构成和劳务费支出所占的产值比例进行分析,对协作队伍的阶段性表现进行客观评价。(4)物资管理分析。材料费一般占建安费的60%左右,如何有效加强材料管理是控制成本的关键。因此,要对材料进行阶段性盘点,及时对材料进行核销,经常分析采购成本、物资核销成果,对于大型桥梁和隧道工程还要对其周转材料和临时钢结构材料管理进行分析。(5)机械管理分析。建立大型机械管理台账,重点分析机械使用效率和燃油动力费消耗指标问题,分析阶段性机械费占成本支出的比例,有效控制阶段性机械费用支出。(6)工期情况特别是关键节点工期情况分析。要树立工期就是效益的观念,要经常性倒排工期,研究关键线路,对关键线路的工料机供应计划进行核查,分析是否与实际相符,以减少误差;对关键线路的工料机配备情况是否存在问题进行认真研究分析,超前考虑。采取针对工期和成本的动态分析方法,加大关键节点奖罚力度,在业主的阶段要求和目标控制之间反复协调,力求做到要求与目标的统一,以保证工程快速、稳定地推进。(7)方案优化。方案优化就是最好的节约方式,因此要经常性地开展施工组织设计分析,不能仅仅流于形式,要通过责任成本与合同价的差距进行细致分析,找出差距较大的分部分项工程;通过倒排工期,对工期长的项目进行重点研究。通过这些分析研究,对投入大、经济效益差、工期长的施工方案,工程部应及时提出多个相应施工方案,计经部(合约部)结合实际资源对诸方案进行经济比选,合理安排施工进度,实现方案的最优化。(8)经营情况及其分析。对项目经济盈亏情况进行深入分析,对剩余工程进行计算,预计整个项目的经营结果,使管理者进一步了解成本的构成,即工料机和管理费的发生额度,并且细致分析亏在哪里、赢在什么地方。对项目管理的各项经济指标进行横向对比,科学评价一段时期(一个项目)的工程经济管理水平,使下一阶段管理工作有的放矢,并且要突出强调经济指标统计分析工作,强化精细管理。(9)工程变更索赔情况。紧紧围绕合同和现场实际,利用经济活动分析例会的平台,让各部门结合本专业实际情况集思广益,共同出谋划策,并采取先算后变、争取主动变更、化整为零、先易后难、个性优先、紧盯不放等策略进行变更索赔。(10)后期情况预测。(11)管理经验总结和需要整改的具体措施。(12)其他需说明的问题。上述分析工作以工料机费等经济数据的统计表格及支撑这些数据的各类资料为基础。

5结束语通过有效开展经济活动分析获得的各项经济指标是项目管理水平考核的重要依据,也是项目审计的重要依据。用提炼的经济指标指导后续工程的经济管理,能极大地促进企业工程经济管理的良性循环。

项目成本总结范文第2篇

成本的预先确定也是基于公司市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行制定的，通过目标成本的制定主要注意以下几个制定的原则及重点。

⑴目标成本核算对象确定的原则按可售原则制定核算对象，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品也必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，但其成本分摊到各可售产品的成本中。有了成本核算对象，才能确定目标成本的核算内容。

⑵成本管理在项目开发事前控制原则目标成本是对项目整体运作的纲领性经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。必须在项目开发策划前制定一个成本管理体系，作为以后开发过程中成本的分解，下达，目标，反馈的依据。整个目标成本能做到事前控制，事中动态调整，事后总结的管理模式。

⑶目标成本作为整个开发建设项目的动态管理原则在项目的建设过程目标成本作为整个项目的经济文件，贯穿整个过程和建设。在过程中的动态管理过程中要及时与目标成本进行比较并纠偏，效正，随时确保建设项目的总成本在预先制定的目标成本控制范围内。

⑷项目结束后可追溯性原则在项目实施、结果后，编制目标成本的资料包括：规划设计图、施工图、招标文件及清单、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销管理费用的计算依据、项目后期的造价指标及成本数据等文件，需及时收集、整理、存档。作为结束项目的追溯依据和后期开发项目的参考。

在目标成本制定的过程中，怎样使文件具有可操作性和实施性，并且使目标成本得以合理的有效的控制显得尤为重要。具体的从以下几个阶段来分析成本管理的制定措施及期间管理应注意事项：

⑴开发项目的土地整理阶段在土地整理阶段，目标成本的测算文件主要是对土地整理和规划落实或调整提供参考依据而进行的经济测算，能够初步地测算房产项目开发成本与收益情况。在进行经济测算时，成本估算的数据来源要参考项目所在地的类似项目的成本数据或者以类似结算项目的数据，在本阶段时应充分了解项目所在区域的规划情况，了解项目所在地的政府制定的相关的房产开发的法律文件。根据公司以往开发项目相似建筑的成本构成情况及价格水平，为拿地前的测算提供参考依据。

⑵拿地前可研阶段为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算公司开发项目的收益情况。本阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为可研经济测算提供参考。

⑶方案设计阶段在获取土地后，在规划和方案设计阶段，根据营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成项目方案设计和前期成本控制要点。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、营销费的比例等，并形成方案设计阶段的成本控制建议，作为各部门进行下一阶段工作的目标。在这个阶段，方案设计的好坏直接影响到开发的经济成本。一个好的定位方案，能使成本经济在成本开发项目中发挥到最大利益化。

⑷初步设计阶段初设经甲方或有关审定部门审定完成后，编制“项目目标成本测算书”和“项目责任目标成本书”具体的依据公司的规章制度以及成本管理要求进行编制。在编制初步设计阶段的成本文件时一定注意这个阶段的内容要求是指导以后的施工图设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理的依据。

⑸动态成本管理阶段初步设计后，依据成本的指标值进行分配到各部门实施阶段，在实施过程中以测算书、责任成本书为依据得以分解、反馈、变更、实行目标成本的动态管理的过程，在这个动态管理的过程中，首先以事先制定目标成本为目标，原则上不能超过成本，如果的确在实施中需要变更的，也要及时反馈变更成本加以调整。

⑹项目成本结算阶段项目实行结算后，通过造价资料的整理和总结。收集相应的成本造价资料的指标，作为以后开发项目的参考运用的依据。并且对成本进行核算和分摊，并做好财务税务筹划工作。

目标成本的在制定实施过程中，主要从以下几个注意事项加强管理：

⑴目标成本测算文件的准确性，直接影响了成本的最终成果。在编制的目标成本数据编写时由设计负责人提供规划设计指标与建筑功能明细数据，工程管理人提供建造及材料标准，营销管理人负责提交营销相关标准数据，财务管理人负责提供财务费用等数据。目标成本测算时尽量附详细的产品建造和材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。成本测算中的单方造价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。测算时应尽量填写完整的测算依据和造价指标，切忌生搬硬套，应结合实际产品形态在经验指标基础上进行调整。目标成本编制所依据的规划方案和产品建造标准制定是成本、营销、设计、工程、采购、客服、财务等多部门互动的决策过程，需要和各个部门相互沟通并跟进成本测算，提出成本意见，以供测算时采取到最实际的测算依据。各阶段的成本测算应有明显的延续性和可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。

项目成本总结范文第3篇

关键词国有企业企业成本预算管理

企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。

1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工

（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。

（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。

（3）建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。

2健全的预算管理体系

依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。

（1）具备法定的以“过程中标价”＋“内部责任预算”＋“目标责任成本、可控成本”＋“成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。

（2）按企业管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。

摘要通过对国有大中型企业成本管理中预算管理概念的分析和探讨，归纳和总结了预算管理的重要性和必要性，提出了预算管理的方式、方法以及由此产生的结果和状况。

关键词国有企业企业成本预算管理

企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。

1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工

（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。

（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。

（3）建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。

2健全的预算管理体系

依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。

项目成本总结范文第4篇

关键词:房地产成本控制目标核心

1如何建立房地产目标成本管理

1．1一般流程

一个房地产项目开发的过程中，项目成本的管理一般分为四个过程:(1)项目成本优化确定。在一个房地产项目开发成本管理介入之前，首先需要做的是分析市场，根据市场的实际情况对项目成本测算，得出一个估算的成本，这个成本就是最初的项目预算，在这个项目预算中，成本的值需要足量，也就是说，在之后的项目进行过程中，原则上不能超过这个最初的预算。(2)项目成本落实。一个房地产开发项目涉及面很广，核算整个项目的成本并不是一件容易的事情，每一个子项的成本都决定着最终的消耗能否控制在预算之内。一般情况下，每个子项都会落实到子项相关的部门，在落实的过程中，需要细致的控制，防止出现某一个方面的管理空缺，最终造成成本失控。(3)项目成本控制。成本的管理，最核心的问题无疑是成本的控制，花最经济的钱，做性价比最高的事情，是成本管理的终极目标。按质按量的完成项目是基础，在成本控制的过程中，虽然需要尽可能的压低成本，但是凡是对项目质量有所影响的部分，都坚决不能强压成本。(4)项目成本考核。在项目成本控制的全过程中，需要有一个相对合理的指标，这就需要进行项目考核。项目成本考核的最重要内容就是将实际项目成本与项目预算进行比较，得出差值，并对每个环节作出业绩的考评，对于超出成本的部分进行总结，找出改进方法，为以后的项目成本控制找出方法。

1．2基本原则

(1)经济原则。房地产项目的成本管理，最大的目标是进行成本的控制，但不仅仅是压缩，而是为了达到预算的目标。成本的控制中，硬件的成本不能随意控制，偷工减料意味着项目质量的下降，意味着工程隐患，需要去控制的，是成本浪费，以及开发资源的利用率。(2)全面掌控力原则。成本控制并不仅仅是成本控制部门的事情，也不仅仅是作出预算，最后总结经验，项目成本控制是一个全过程的控制，在项目行进的过程中对于每个子项都进行细致的控制，才能最终良好的控制住整个成本。项目开发从拿地，立项，到规划设计，施工图设计，到竣工验收，再到销售，在整个全过程中都进行管理控制，才能良好的控制住项目成本。(3)目标导向原则。项目成本控制需要有导向性，而导向性的核心就是目标，以目标成本为核心进行成本控制能够提高效率，集中力量，解决主要问题。对于不同的子项，需要采用不同的策略，根据目标的特殊性，和整个项目的具体情况，来进行平衡和特殊处理。(4)动态管理。一个项目的行进过程中，不可能一直按照既定的方向走下去，必然会因为各种各样的影响因素而产生变化，所以在管理的时候，需要根据实际情况，在大原则不变的情况下，调整管理的原则，及时进行监督，并根据发展情况作出判断。在不断的调整和比较中，才能有效的控制项目成本。

1．3一般特点

项目成本管理一般情况下有四个特点，宏观性，微观性，综合性和程序性。(1)宏观性。项目成本需要对整体有很强的把控力，房地产开发目标成本管理需要对全过程的每一个阶段，每一个方面的成本都做到严格管理。项目前期的拿地与设计阶段，中期的施工与建设阶段以及后期验收与销售的阶段，都需要进行宏观把控，另外在一个项目的全过程中，还需要做到对人员的把控，形成一个全面的管理系统。(2)微观性。房地产开发的过程中需要对项目的每一个点进行细致的管理，将每一个阶段细化分解，然后落实到实处。项目行进过程中的每一个细节都需要进行管理考量，并且认真复核，针对目标核心进行仔细核算，才能最终达到要求。一个项目的行进过程主要包括八个阶段，投资与机会的选择阶段，决策分析阶段，拿地阶段，设计与报批阶段，施工工程招标阶段，建设阶段，销售阶段以及后期物业管理阶段。在每一个阶段都要以目标为核心，合理有力的控制成本的输出，最终达到成本管理的效果。(3)综合性。对于一个房地产的企业来说，目标成本控制需要从各个方面对成本管理进行综合考量。一个项目的开发过程必然是综合的，复杂的，系统的在进行成本管理的时候需要综合考虑各方面因素，时间，人员，质量控制，资源消耗等等，这些因素都与成本控制有着密不可分的联系。同时，这些因素也制约着目标的制定，确立了合理的目标，才能最终实现综合科学的成本管理。(4)程序性。一般的房地产开发需要遵循一般程序，成本的控制和开发程序紧密联系。前期的时候，对于地块的勘察研究，产品选择，周边竞品等等需要有系统的研究，这些研究成果最终影响着项目初期的完成度。中期的时候，对于项目的招标，设计单位，施工单位的把控也非常重要，设计层面决定了一个项目质量的好坏。后期，做好竣工验收与销售，直接关系到项目的整体收益。这些程序是房地产开发过程中必须要经历的过程，是实现一个完整落地的项目的必经之路。一个房地产项目的开发离不开前中后期的这些流程，在这些流程执行的过程中，采取相应的办法，才能够稳定的控制项目成本。

2目标成本管理体系优劣分析

2．1目标成本管理的优势

以目标为核心的项目成本管理，具有很强的导向性，能够有调理的，按部就班的实现成本控制。另外，目标成本管理能够抓住重点，高效率的完成控制目标，避免不必要的资源浪费。

2．2一般存在的问题与不足

在实际操作的过程中，项目的复杂性决定了在成本控制的时候不可能按照既定的目标执行，如果过于依赖目标，而不会临场变通的话，很可能会因为程式化与实际的脱节而造成难以弥补的错误。

3目标成本管理操作注意事项

3．1明确目标与岗位责任制

成本管理作为实现利润的基本要素，应该作为中小房地产企业重要的管理战略目标之一。企业应该从项目拓展论证之初就通过充分透彻的分析，研究如何来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。在明确目标成本之后，就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而加强成本管理。

3．2控制动态成本

在整个施工的过程中间，如前文所说，成本的是一个动态变化的过程，在开发的过程中，有效的把控成本的动态变化规律以及实际情况，是至关重要的环节。控制动态成本会带来很多好处，首先，可以保证成本处于可控状态，其次，可以确保目标成本落地实现，再次，可以提供成本决策的依据，最后其还能在资金链出现危机的情况下满足寻求融资渠道需要。

3．3评估与经验总结

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。在完成评估的同时，项目周期的效率性也是重要的评判标准，在整个项目过程中，任何和成本有关的环节都应当被记录下来，加以分析归纳总结。

4总结

一个房地产成本管理的过程，并不仅仅是针对某一个方面的管理，而是要从宏观与微观的层面上，严格控制项目进程的每一个阶段，保证每一个阶段的成本都控制在目标值的范围之内。另外，控制一个房地产项目的成本，不仅仅要在开始做好预算，设定目标，还要自始至终以这个目标为核心，在全过程中严格把控，并且能够按照实际情况随机应变，只有这样，才能够有效的控制成本，稳步的提高利润空间。

参考文献

［1］许丹超．论动态控制房地产项目目标成本，福建建筑，2010(1)，135～136．

［2］陈涛．关于做好房地产工程项目成本管理的思索，科技向导，2010(05)(下)，265．

项目成本总结范文第5篇

1.1优化资源配置

水利工程项目实施需要很多的生产要素，主要有人力资源、材料设备、财务资金、技术等方面，施工方要按照一定的原创对生产要素进行优化配置、综合利用并进行动态管理。水利工程施工项目的生产要素管理是施工目标的已实现的重要保证，企业要分析施工要素的特点，对配置情况进行优化的基础上进行评价，并不断改进。

1.2组织合同管理

水利工程施工项目的组织协调和合同管理以及各方面的管理工作，都是为项目目标进程服务的，这些协调不仅限于施工项目管理组织内部，同时还在于组织外部，组织与其他相关单位之间的关系。通过合同的组织管理，来实现对对项目的管理，顺利完成施工任务。

1.3总结项目管理

从项目的发展来说，就管理的循环原来而言，项目管理必须是一个完整的过程，而对项目管理的总结是对项目管理过程中计划、执行、检查等的升华，在总结阶段，对项目实施过程进行经验总结、教训总结，在未来的发展中不断提高管理水平。

2水利工程施工管理中存在的问题

2.1组织形式不合理

很多项目经理部门的组织结构无法适应项目的实施，组织形势不合理导致机构负责、消耗大、效率低，一旦项目实施过于专业化、技术化，经理部门不能及时改善相关机构，阻碍了项目的运行。

2.2责任制不够明确

项目机构的组织形式不合理必然导致分工不明确、责任不明确，现实施工中，绩效考核制度的不完善是目前施工单位普遍存在的问题，规定做到位，然而利益的规定会非常模糊，导致了很多亏损现象。

2.3固化现象严重

动态管理是项目管理过程中的主要特征之一。经过二十多年的积累，项目经理部门对项目的施工和生产基本实现了优化管理和动态管理以及分类管理，将施工方、项目等分离、清晰化。可是，很多施工单位存在固化现象，施工人员、设备都比较固定，不利于施工项目的完成。

2.4管理分工不明确

目前，管理层的分工存在很不不明朗的地方，主要的问题有两种，一是以包代管，任务项目承包后就不存在管理的问题；二是对项目管理部门采取行政干预，将项目经理部门看作是企业的下属。这些现象都造成了管理工作的正常运作。

3加强水利工程施工管理的措施

3.1加强安全管理

施工单位要明确安全管理的意义，将安全放在施工首位，只有保证项目的安全性，才能更好地完成工程建设目标；完善安全管理制度是保证安全管理的前提，要在制度基础上强化安全防护措施做到未雨绸缪，要加强演练，一旦遇到问题，冷静处理；落实安全检查，要对项目进行定期、不定期的检查，将安全问题落到实处，一旦发现问题，及时整改。

3.2加强成本管理

成本管理是实施项目获得经济效益的主要因素，要想获得利润，就必须增加收入，降低成本。施工单位要以市场为依据，要以成本最低化为原则，在保证项目进程、安全的基础上降低施工成本，但绝不能以次充好；要全面控制成本，在施工时做到全企业控制、全员控制、全过程控制，奖优罚劣。根据施工发展的变化，随时调整成本管理，确保阶段性目标与最终目标的吻合。

3.3加强质量管理

企业要加强对施工项目人员的管理，建立健全项目部组织建设，多多选聘专业技术强、素质道德高的人才，持证上岗，惩罚分明；要实行全过程动态控制，施工前要对设计图纸进行审核，做好准备工作，过程中要加强质量监督，发现问题，及时整改，施工后要及时总结；要加强材料、设备当面的管理，首先要确保材料质量，管理到位，还要注重对施工设备的日常维护和包养。

3.4加强进度管理