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企业薪酬管理范文精选

企业薪酬管理

企业薪酬管理范文第1篇

论文摘要:薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性。本文深入探讨了企业激励性薪酬体系的特征、考虑因素、相关制度等问题,希望为企业发挥薪酬激励作用提供参考。

所谓的激励性薪酬,就是在兼顾公平、公正、合法的前提下,适当拉开差距,实现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系,加大内部分配浮动比例,充分体现按贡献分配的原则,增强激

励效应,将员工的收入与业绩挂钩,促进内部良性竞争,激发每个员工的内在潜力,促进企业目标的实现。

一、激励性薪酬体系的特征

现代企业的薪酬体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力,这要求现代企业建立富有竞争力的薪酬制度,发挥员工的才能。

(一)具备竞争优势的薪酬

企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力,将使企业人才流失,其结果是造成企业不断招,老员工又不断离职的恶性循环。

(二)公平合理的内部薪酬制度

企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称,使部分员工在比较中有失公平感,造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看,如果薪酬没有体现内部公平,员工满意度就会降低,必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值,进而影响客户的忠诚度。因此,在薪酬管理中,内部公平是管理者必须高度关注的问题。

(三)基于工作绩效的薪酬体系

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。此外,实行按绩效付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息,使员工关注自身的发展。

二、激励性薪酬体系影响因素

激励性薪酬体系是一个具有激励性,并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系,应是在符合国家和地方法律、法规的条件下,对内公平合理,对外具有竞争力,并能鼓励员工不断提升人力资源能力的体系。激励性薪酬体系应综合考虑以下因素。

(一)清晰的薪酬目标。在确定薪酬目标时,应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效,并能够促进产品及服务质量的提高,帮助企业取悦于消费者及相关利益群体;而公平是薪酬体系的基础,既要能满足员工的基本需要,又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲,程序上的公平与结果的公平同等重要。

(二)企业薪酬体系的内部一致性。内部一致性:是指通过对同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较,合理确定从事不同工作员工之间的收入差距。无论是对同类工作还是非同类工作,内部一致性都是影响薪酬水平的决定因素。薪酬体系的内部一致性强调,要体现薪酬结构与组织设计和工作之间的关系,薪酬结构要对所有员工公平,要有利于员工的行为与组织目标相符。

(三)企业薪酬体系的市场竞争力。是指企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬水平定位,即本企业的整体薪酬水平应定位在什么水平来与同行竞争?这要平衡两个方面的因素:一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工,如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平,他们就很有可能会离开。另一方面要控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。

(四)薪酬体系的保障机制。没有有效的执行,最完美的薪酬体系也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键,必须让员工相信这套体系是公平的。而员工对薪酬制度的看法取决于他们受到的管理人员的对待、关于自己报酬和绩效的正式沟通方式,以及企业对于他们对薪酬制度意见的反馈。



三、激励性薪酬体系建立的一般程序

激励性薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程,包含许多过程和步骤,需要运用很多学科的专业技术知识,一般遵循以下程序:

(一)企业薪酬原则与策略。这是企业人力资源管理的战略重点,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。

(二)职位分析。这是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标,企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,规范职位体系,编制企业的组织结构系统图。

(三)职位评价。重在解决薪酬的内在公平性。一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。

(四)市场薪酬调查。重在解决薪酬的外部公平性,为企业确定激励性薪酬体系提供一个可比较的参考。

(五)确定薪酬结构。所谓薪酬结构,是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。

(六)确定薪酬水平。通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准,但实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级,薪酬登记数应视企业的规模和工作的性质而定,其多寡并没有绝对的标准,但若级数过少,员工会感到难以晋升,缺少激励效果。相反,若级数过多,会增加管理的困难与费用。

(七)薪酬的实施与修正。薪酬制度一经建立,就应该严格执行,发挥其激励功能。在保持相对稳定的前提下,还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。

四、激励性薪酬体系的相关保障

(一)公平有效的绩效考核制度是激励性薪酬体系得以实施的保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的潜能都释放出来。在企业中,绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能,公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。要使考核本身也成为一种激励因素,成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失的手段,关键是要做到公正、公平。客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定,使员工保持旺盛的工作热情,实现自身价值的升华。

(二)科学的工作分析。工作分析是在岗位描述的基础上,对岗位本身所具有的特性进行评价,以确定岗位的相对价值,通过科学的工作分析,比较企业内部各个岗位的相对重要性,聚集相似岗位进行薪酬等级划分,得出岗位等级序列,从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准,也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。

(三)合理的薪酬水平。企业在确定薪酬水平时,需要参考劳动力市场价位,了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据,以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是,在目前市场价位尚不统一的情况下,薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究,确保结果的可比性,合理确定企业的薪酬水平。

(四)反映工作绩效的绩效考核体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩,企业还要建立一套有效的绩效评估系统,针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准,根据工作需要,定期或不定期对员工进行考评,并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得,刺激员工以更多的知识储备,更高的劳动技能,获取更好的工作岗位,并在适合的工作岗位上,创造更好的工作业绩,从而取得更多的报酬。

综上所述,企业充分发挥薪酬的激励作用需要建立一套完整的激励性薪酬体系,通过工作分析确定岗位价值,进而确定员工的工作价值,同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平,这也决定了企业激励性薪酬体系的建立是一个系统工程,需要一系列管理上及技术上的配套支持。激励性薪酬体系的建立、实施和完善,需要企业全体员工的参与和支持,以发挥薪酬的激励作用,促进企业和员工的共同发展。

参考文献:

[1][美]加里•德斯勒著.人力资源管理.刘听,吴雯芳译.中国人民大学出版社,1999

[2][美]雷蒙德•A•诺伊,约翰•霍伦拜克等著.人力资源管理——获取竞争的优势.刘听译.中国人民大学出版社,2000

[3]孙剑平著.薪酬体系与机制设计.上海交通大学出版社,2006

[4]胡宏峻著.富有竞争力的薪酬设计.上海交通大学出版社,2004

企业薪酬管理范文第2篇

关键词:河南油田人力资源薪酬制度薪酬结构

一、研究的理论依据

(一)需求理论①

需求理论[1]可应用于本文的分析与论述中,例如以公开表扬的方式来满足员工的尊重需求等。企业可定期找出员工当前和下一阶段的需求,并应用需求理论制定和调整激励措施。

(二)公平理论②

公平理论[2]应用于企业的薪酬管理,体现在员工获得报酬的绝对值及相对值对薪酬激励效果的影响,以及企业激励措施须符合公平原则方面。同时,日常管理中还须加强员工对公平的客观认识,使之产生公平感。

(三)双因素理论③

双因素理论[3]包含激励因素和保健因素,前者是与工作相关的内在因素,后者则是工作以外的影响因素。根据此理论,可使用直接满足④与间接满足⑤两种方式来调动员工的积极性。

二、河南油田薪酬制度现存问题

河南油田全称“中国石油化工股份有限公司河南油田分公司”,位于河南省南阳市,后文将简称其为“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面,作为央企中国石油化工股份有限公司的子公司,河南油田的薪酬管理需以总公司薪酬政策为依据,在薪酬结构和要素等方面可自行调整的空间不大;另一方面,中石化股份有限公司又是由中石化集团公司控股的上市公司,使得河南油田在薪酬管理上兼具国有企业和上市公司的双重特点。河南油田作为子公司,自身发展战略难以通过薪酬体系加以支撑和调节,在公司薪酬管理方面存在着一些问题。

(一)薪酬的调查机制不完善

河南油田缺乏对外的薪酬调查机制,使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩,薪酬定位偏低,导致员工的薪酬水平整体上偏低,尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。南阳市统计局公布的2014年度南阳市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为41222元;而河南油田2014年平均年工资虽高达61277元,[4]此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下,河南油田一些有突出技术水平的员工选择在外兼职,而基层员工则普遍满意度差,缺乏工作积极性。

(二)薪酬的决定机制不完善

目前河南油田员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏,与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意,员工普遍对整体薪资水平不满,反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。2011年河南油田曾传出因工资差距过大,基层员工罢工的新闻,这也从一个侧面说明该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明,不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因,除了前文所述的调查机制欠缺以外,还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估,使得河南油田对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。

(三)薪酬的调整优化机制不完善

就河南油田目前的薪酬结构来看,薪酬要素较为齐全,但是薪酬结构比例缺乏科学标准,与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。河南油田员工的薪酬构成要素中,基本工资占了较大的比例,而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时,员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段,对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。另外,河南油田各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大,不能有效体现出激励作用;薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异,但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。

(四)薪酬补充机制不完善

虽然河南油田按照集团的统一管理要求,将员工的薪酬结构进行了优化,例如修缮了收入正常增长机制,将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动,但这些措施都建立在对外在薪酬⑥的调整层面上。显然,河南油田忽视了员工对内在薪酬⑦的要求,在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位,使薪酬的补充机制不完善,难以全面发挥着薪酬的激励作用。

(五)盲目套用新式的薪酬模式

河南油田在薪酬管理中还存在着盲目套用新型模式的情况。比如未能根据员工不同的岗位要求制定评价机制,而是盲目套用KPI评估法实行绩效考核,在执行时又无法确保各项考核要素的落实等;或是一些管理人员接触到新型的薪酬管理模式时,对原有制度产生怀疑甚至否定,不根据企业的实际情况,盲目照搬硬套某些事实上不适合河南油田现阶段发展的薪酬管理模式和方法,产生了管理上的混乱。

三、河南石油薪酬管理问题优化建议

(一)完善薪酬的调查机制

河南油田应在对外部人才市场和地方收入与消费水平进行充分调研,并对内部岗位进行全面评估,根据公司发展阶段和实际情况,再结合员工的任职能力来制定薪酬,建立完整、切实的薪酬制度,既要体现内部的公平与公正,又要使薪酬标准与市场行情相吻合。具体方法是,首先进行岗位评估,得出企业内部职位等级序列,进而确定与之对应的薪酬等级;其次通过人才中介、行业公会、专业机构等媒介进行市场调查,据此制定薪酬标准,避免薪酬决定的随意性和盲目性。

(二)调整和优化薪酬结构

首先建议河南油田加大员工浮动薪酬的比例,参考集团的工资标准实现弹性设计,根据市场环境和岗位的发展变化设计薪酬方案,提升薪酬的浮动空间,强化薪酬的激励效用。其次是完善绩效评估体系。河南油田需要从考核内容上完善绩效评估,并且落实员工参与和监督,通过实现透明化、公开化的考核,辅以有效的沟通,保障绩效考核体系的公平性和客观性。

(三)完善薪酬的补充机制

河南油田应以员工的人文诉求为核心,建立以人为本的薪酬管理体系,完善薪酬补充机制。具体来说,可从改善工作环境、优化管理制度、加强企业文化建设、营造和谐的人际关系等来满足员工的社会需求。以员工的尊重需求为重心,履行对员工的精神和物质奖励;还应适当鼓励员工勇于挑战难度较大的工作任务,激发他们自我实现的需求。另外,河南油田可将公司内部薪酬制度公开透明化,有助于培养员工对公司的信任感。同时,通过企业宣讲、员工培训等形式培养员工的公平观,提升员工对于公司的认同感。最后,河南油田应改善大型企业常有的人力资源浪费的情况,例如组织结构臃肿、重复性工作、无效会议、不必要的加班等,从规范工作流程入手,减少或杜绝此类现象,提高工作效率,增强员工满意度。

(四)避免盲目套用薪酬模式

河南油田还需避免盲目套用新式薪酬模式。当然,也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和实践,应该关注人力资源管理理论和国内外薪酬管理模式的发展动态,在综合考虑公司的现实管理水平、整体薪酬状况和人员素质情况,科学合理地运用人力资源策略和薪酬管理手段,建立适合自身需求的薪酬制度。

(五)转变薪酬理念,打造薪酬战略

河南油田应从企业战略高度打造薪酬管理理念,将薪酬体系的构建与公司的发展战略结合起来,使薪酬体系成为自身发展战略的重要杠杆,将以前只注重使用员工的传统思路转变为注重员工能力的开发与提高上,把员工的职业发展和培训提升放到重要的位置上,形成注重员工价值的企业文化。

四、结论

薪酬管理是企业人力资源管理工作中的重要方面,有效的薪酬管理可以最大化地激励员工。本文以河南石油为例,以人力资源管理的有关理论为工具,对该企业薪酬管理体系进行分析,并得出以下结论:首先,河南油田应进一步把员工的工作业绩与工资相挂钩,使固定薪酬与弹性薪酬合理搭配;其次,河南油田的薪酬政策应将市场数据与员工绩效相结合,并通过福利的调整来完善薪酬体系;最后,河南油田作为央企控股上市公司的子公司,需要以集团公司整体人力资源规划为基础,以子公司发展战略为蓝图,并根据当地经济社会环境的变化来设计和调整自身薪酬体系,使薪酬更具激励效用。

参考文献:

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企业薪酬管理范文第3篇

关键词:中小企业;薪酬管理;改进对策

0引言

人才是企业中最宝贵的资源,人力资源管理也是企业管理工作的重要组成部分。薪酬管理是人力资源研究的六大模块之一,也是人力资源管理的重要组成部分。它对于提高员工工作积极性和提升公司竞争力具有重要意义。一个科学合理且有激励性的薪酬体系和完善的薪酬制度利于吸引和留住人才,为企业持续健康地发展提供原动力,同时也为企业成长提供坚实的保障。

1薪酬管理概述

薪酬管理是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,包括工资、奖金、提成、分红、津贴等。薪酬管理的原则是实现对内公平,对外有吸引力和竞争力,对员工有激励性;目的在于激励员工、留住人才、控制用工成本、提高劳动生产率、鼓励员工技能增长和全面发展、实现员工价值、保持员工收入增长与企业发展的一致性;作用是吸才、用才、留才,在控制企业用工成本的同时对员工给予相应的报酬,促进企业与员工结成利益共同体,从而提升企业市场竞争力(如图1所示)。

2LD公司薪酬管理调查现状

LD公司是一家位于广西传统的制造型中小电气企业,是一家专注于35KV及以下电气成套设备的研发、生产、销售、服务为一体的部级高新技术企业。LD公司下设10个部门,员工人数为135人。本次薪酬调查所回收的有效问卷为113份。通过薪酬调查满意程度描述性统计分析得出,113人受访者中,满意或非常满意的调查对象仅为23人,不满意或非常不满意的达90人。96人认为公司的奖金红利低于其他公司;62人认为与同行业相比,本公司的薪酬水平偏低且结构不合理。106人认为岗位工资没能体现岗位价值;就公司的岗位工资依据合理,工资水平与岗位难易度、承担责任度而言,只有20人认为成正比;就工作承担的风险和压力而言,75人认为所得的薪酬是不公平的;以个人收入满意度看,88人对自己的收入不满意。在薪酬个人公平方面,对于员工个人薪酬在企业中的横向比较,无论是与自己相比较,与不同职位的同事相比较,还是和从事相同工作的同事相比较,超过五成的受访者认为不公平。总之,LD公司存在薪酬制度不健全和不先进、薪酬水平外部竞争力不强、薪酬内部公平性差、岗位价值体现不足、薪酬满意度低等现象,这些都是影响薪酬公平的重要因素。这也在很大程度上影响了员工工作的主动性和积极性,影响了员工企业归属感的形成和企业文化的塑造,影响了企业的创新创造能力。

3薪酬管理问题成因分析

3.1薪酬水平缺乏竞争力和吸引力。LD公司薪酬水平略低于市场水平和同行业的薪酬水平,导致了LD公司关键职位上的人才呈现出流失增长的现象,陷入招人难和留人难的困境,特别是难于吸引高技术人才,进而影响到公司在市场中的竞争力不足,阻碍公司的进一步发展。比如LD公司人力资源管理部门的总经理和研发总监职位曾经一直空缺就是最好佐证,说明公司的薪酬缺乏吸引力和竞争力,有求贤若渴的困境。

3.2尚未全面实施绩效考核体系,使分配的激励功能不足。目前LD公司缺乏规范化和定量化的绩效考核制度,薪酬体系过于笼统,在公司内部个人收入与其对公司发展的贡献大小不够紧密,不能很好的发挥薪酬的激励作用,加上薪酬战略没能很好地匹配整个公司的发展战略目标。公司营销部试行绩效考核制度也略带平均主义,整个部门的绩效考核和奖金分配都由部门主管一个人来评定,为了维持部门的和谐,普遍存在“平均主义”的现象。绩效标准未能精确的反映个人对公司发展所作贡献的大小,同时绩效评估也不能完全反映出客观情况。

3.3岗位工资不能正确反映岗位价值的大小。目前,LD公司所采用的岗位工资标准是沿用多年之前制定,对不同岗位的价值重要性评估不足。岗位工资标准未能反映岗位价值的大小,也未能匹配公司当前实际的发展情况,不能很好的实现以岗定薪的目标,也不能发挥薪酬的调节和激励作用。LD公司薪酬体系未能通过薪酬级别体现岗位的差异性,薪酬级别与岗位工作绩效脱节,造成了岗位差异的弱化,出现一定程度上地同酬不同工现象,引起内部不公平。

3.4员工收入来源和分配方式单一化,激励严重不足。在LD公司内部大多数岗位只有单一的岗位工资,员工收入来源较单一,久而久之很有可能会出现员工跳槽或者消极怠工的情况。此外,公司薪酬体系中只有资本要素参与分配,完全没有忽略技术等其他要素参与分配,尤其是公司的核心技术骨干员工的激励不足,缺乏利益共享的机制,员工很难为公司长远利益着想。比如,LD公司对公司副总以上管理者实行月薪制,对营销部、技术部、生产部、供应部实行岗位工资加提成或者计件工资的方式,对企管部、人力资源部、财务部基本上实行的是单一的岗位工资制度。

4改进对策

4.1实施全面的薪酬调査,让企业薪酬水平具有竞争力。结合政府的工资指导价、专业咨询公司或公司人力资源薪酬调查的结果来确定公司的薪酬水平,考虑到物价水平、通货膨胀等对薪酬的影响,适时适度进行工资调整,确保薪酬水平与地区经济发展水平和行业水平相适应。员工只有感受到企业薪酬水平的合理性和竞争性,才愿意留在企业,积极为企业贡献力量。同时,合理且有在竞争力的薪酬,有利于企业吸引和保留人才。

4.2落实科学的职位分析和合理的岗位评价制度。企业需要进行科学的职位分析和岗位评价,确保薪酬水平的高低与工作环境、工作技能、工作对企业战略目标实现的贡献成正比。平等化的薪酬结构薪酬层次少,相邻薪酬档次之间的差距小,在很大程度上可以增强员工的公平感和满意度与之相反,阶层化的薪酬结构薪酬层级多,相邻薪酬档次之间的差距较大,可以让员工体会到劳动报酬和工作业绩息息相关。一般说来,工作是以团队为中心完成的,适合采用平等化薪酬结构;工作是以工人为中心完成的,适合采用阶层化薪酬结构。

4.3全面推行科学的绩效考核机制。公司对员工的绩效考核,应遵循公正原则、定量与定性相结合的原则、奖惩挂钩的原则、反馈修正原则。首先,要在LD公司内实施绩效考核,第一步是要建立健全绩效考核制度,尽可能地量化每个岗位的考核指标,同时在考核过程中,添加多个考核主体,使考核指标打分时尽可能客观。只有这样才能解决LD公司考核结果几乎只取决于部门主管的个人意见,更好地发挥绩效工资的激励作用。其次,进行绩效管理的同时引入监督机制。不仅可能地保证绩效考核结果准确真实地反映员工的表现,而且要强调绩效考核结果与员工的晋升加薪密切相关。若在绩效考核过程中,员工出现互相包庇或隐瞒的行为,必须对其采取相应的监督和惩罚措施。最后,人力资源管理部门应及时向员工反馈考核情况,并及时修正工作中的不足,使工作达到良性循环的局面。

4.4注重与员工开展薪酬沟通工作。在公司管理的日常中,管理者可以就薪酬设计和决策中的各种信息与员工保持沟通,主动搜集员工所提出的修订意见,有利于公司和员工两者达成共识,相互理解。首先,薪酬沟通主要包括:一是公司所采用的薪酬战略是领先战略、跟随战略或落后战略?二是公司薪酬的侧重点是侧重于外部公平、内部公平或个人公平?三是公司的目标是吸引人才、激励人才或保留人才?四是公司的付薪要素是以业绩付薪、以岗付薪或以资历付薪?其次,薪酬沟通,不仅包括薪资水平和薪资涨落的沟通,而且要引导员工关注行业环境变化和市场薪酬水平变化,理性看待自身的薪酬;引导员工看到自己发展是与企业发展相结合的,让员工知道薪酬是会随着个人能力和绩效的提升而增加。最后,除了利用传统的书面和交谈沟通渠道,公布薪酬体系设计的价值导向和原则、薪酬设计方案,还可以增加员工个人薪酬调整以及职业发展等内容的个性化沟通。

4.5通过有形薪酬和无形薪酬相结合,完善薪酬管理制度。公司需要坚持“有形薪酬和无形薪酬”两条腿走路,充分发挥无形薪酬的激励作用,如工作带来的满足感和成就感等。LD公司于2015年7月实施成就分享计划以来,公司上下形成良好氛围,员工积极性提高,实现快乐工作。一是在公司内营造“想做事的给机会,能做事的给岗位,干成事的给地位”的良好氛围,不断拓宽员工的晋升空间。二是公司管理者们要主动听取员工的意见和多多关心员工的发展意愿,从而降低管理成本。三是要通过多种渠道让员工参与企业的管理,增加知情权。

5结语

企业薪酬管理范文第4篇

关键词:石油企业;薪酬管理;财务关系

员工薪酬作为员工行为的价值表现形式,是企业稳定发展的前提和保障。当前国内大型石油国企一方面以员工薪酬为主的人工成本普遍占企业成本的70%以上,直接影响企业的经营成果;另一方面受体制因素影响,企业用工机制较僵化,整体冗员和结构性缺员矛盾突出,人力资源固化,未形成良性的人才流动机制,大锅饭现象仍较普遍。为此,如何做好员工薪酬管理,发挥好薪酬激励作用,充分调动石油企业员工的主观能动性、创造性,培育企业的核心竞争力,就成为值得我们研究和思考的问题。

1企业薪酬管理的目标、内容和方法

薪酬管理是为实现企业生产经营目标,制定出符合企业实际发展情况的薪酬管理制度、结构及体系等,以便于向职工合理分配酬劳的一系列管理工作。薪酬管理的目标包括如何实现工作效率提升,实现分配公平和合法有效。具体内容包括确立薪资管理政策;选择薪资总额的管理方法;选择确立薪资结构、薪资体系;选择确立奖励工资、附加工资、福利保险的核定方法、核定依据、核定过程;选择确定薪资的支付方法和支付程序;确定薪资调整的条件、方法和操作程序。薪酬管理的方法主要包括合理设立薪酬结构,制定具有公平性和竞争力的薪酬体系;充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则;薪酬支付方面具体的技术方法和操作技巧;薪酬绩效挂钩方法以及与之相适应的考核模式等。

2石油企业薪酬管理现状

作为能源采掘行业的石油企业,其薪酬管理方法带有明显的行业特色。首先,实行多种工资形式并存。工资制度按照岗位和人员类型划分为四种,分别为技能工资、协议工资、年薪制和等级工资。这种划分方法,较好地兼顾了专业技术、操作、管理等不同岗位的特点,对于理顺不同人员的工资分配有一定的促进作用。其次,体现岗位差异。为了对员工劳动价值做出更加客观的评价,进一步凸显岗位和技能等关键因素,将岗位作为划分等级的标准,再按照工作年限或生产技能来划定不同档次,较大幅度地拉开了分配档差。最后,工资结构力求简化,操作简便。以简化管理和操作为目标,力求实现工资结构清晰,工资项目简化,单元功能加强,具体操作上要从工资单元的合理调整、增删入手,对其功能做出严格的限定。

3石油企业员工薪酬管理存在的问题

石油企业作为国家的能源支柱产业,其薪酬管理是有其历史发展沿革的。伴随着时代和社会的变迁,传统的薪酬管理机制和方法势必会与市场经济的发展环境产生冲突,并暴露出一些问题。

3.1薪酬管理机制僵化。首先,对于国内大型石油国企,传统的薪酬机制仍占主导地位。薪酬与职务挂钩,收入分配与工龄、职称、职级相关,绩效工资在薪酬系统中的作用不明显。企业管理者与员工之间在薪酬方面存在较大差距,员工获得薪酬激励的途径狭窄,仅能以职务升迁作为改善薪酬待遇的主要方向,体现了薪酬管理机制的僵化和封闭。由此造成管理、技术和操作人员的主观能动性受到抑制,企业人才环境竞争力受到较大影响,大锅饭仍具有普遍性,薪酬差异化难以推进,企业活力不足,严重影响了企业的长远健康发展。其次,随着市场经济环境和社会劳动力市场的发展变化,石油企业在用工方面也逐步走向多样化,用工形式日益丰富。但薪酬管理机制却明显滞后,未形成与不同用工形式相适应的薪酬体系,制度建设上存在短板。同时员工在工资以外,缺少不同形式的奖励或福利,工作过程中也缺乏精神鼓励和其他的物资刺激。这种基于薪酬管理体系的缺陷会进一步影响到员工工作积极性的发挥,对企业经济效益的提升构成不利影响。

3.2绩效考核和薪酬管理未能实现有效融合。目前国内石油企业虽然实行了员工绩效考核,但绩效考核与薪酬管理之间衔接仍不紧密,绩效工资在工资总额中占比较小,薪酬激励作用难以有效发挥;同时,绩效考核体系也存在缺陷,考核指标的设置不能完全符合企业实际,未能兼顾科学与公平,考核的形式仍需要创新,考核结果尚不能客观准确地反映员工的工作状况,平均主义的意识和做法仍有很大市场,观念的转变仍需要较长时间的磨合。

3.3薪酬的激励效应亟待提高。由于石油埋藏地质结构复杂,勘探开发风险大,引发国际油价剧烈波动的因素不可控等原因,石油企业经营具备较大的不确定性,同时石油企业处于能源开采行业,其野外作业环境艰苦、安全及作业风险较高,从社会劳动力市场价值的角度来分析,从事这一行业的人,需要有一定的薪酬水平与之相适应。但国内石油企业员工特别是一线员工,其薪酬水平却远没有社会传言的那样好,尚不能弥补其承受的艰苦环境、劳动强度和作业风险;企业中的高级管理和技术人才,薪酬水平也难以与其他民营或外资企业相提并论,以致因薪酬收入和福利待遇未达期望而产生较大的心理落差;新入职员工薪酬标准起点不高,收入偏低,对大学毕业生难以形成吸引力;凡此种种,均会对各层级员工对企业的认同感和凝聚力带来不利影响,一般员工积极性不高,人浮于事,核心员工加速流失,而要改变这种现状,就需要薪酬管理能更好地发挥激励作用。

3.4岗位间薪酬差距不合理。石油企业内部管理岗、专业技术岗位与操作岗工资差异较大,操作岗员工收入过低,导致企业内部人力资源结构性矛盾突出。管理岗与操作岗之间人员向管理岗单向流动,员工不愿从事低收入、苦脏累险的操作性岗位,一线员工操作岗位普遍存在结构性缺员,操作岗女职工50岁即到退休年龄,人才断层明显,接替困难,工作难以为继现象时有发生。这种内部岗位间薪酬差距不合理的问题,已成为石油企业人力资源实现良性循环的掣肘,给企业可持续健康发展埋下隐患。

4应对思路和举措

针对薪酬管理存在的问题,既要从宏观上总体把控调整,又要结合具体问题对症下药,采取针对性举措,强力推进,逐项落实,才能取得好的根治效果。

4.1为薪酬管理机制注入活力。首先,与时俱进、实事求是应该是我们应对机制僵化的总体思路。石油企业要及时跟进企业内外部环境变化,向世界500强和管理先进企业学习,引入科学的薪酬管理思想和方法,调整、丰富、完善自身的管理手段,建立责权利相统一的薪酬机制,使薪酬制度在动态的变化中持久地发挥功能,从而真正实现留住人才的目标。其次,健全和完善薪酬管理制度。以企业长远发展规划为基础,对企业薪酬管理制度予以补充完善,促进企业发展目标的实现。最后,为提高薪酬管理制度的适用性和指导性,要对制度执行过程中存在的问题做深入细致的分析,找准问题症结,充分征求员工意见,上下结合,充分酝酿,及时修正,以最大程度的理解和共识减少制度执行中的阻力。

4.2深化落实绩效考核奖惩体系。首先,完善岗位绩效考核体系,筑牢业绩与薪酬间的关系。按照企业总体经营目标,将业绩指标分解下达至企业所属经营单位,经营单位再将业绩指标层层分解下达到班组、岗位,细化业绩指标考核体系;同时优化薪酬构成,扩大绩效工资份额,引入弹性绩效工资制度,在绩效与薪酬间建立线性关系,这样在确保企业经营效益的同时,也在一定程度上提高了员工薪酬待遇。其次,强化按劳分配原则。让多劳多得、少劳少得、不劳不得以及“工资是靠自己挣出来”的思想深入人心,奖勤罚懒,强化薪酬分配的政策导向。

4.3有效发挥薪酬激励作用。(1)对野外作业的石油职工薪酬水平给予合理定位。基于石油企业工作环境、作业条件的艰苦性、特殊性,对直接从事石油勘探开发、野外作业的员工,给予一定比例的工资补贴,使其薪酬待遇高于其他非采掘业是符合市场规律的。人首先是经济动物,薪酬水平是从业人员第一要考虑的问题,也是其选择从事这一工作的内因和主要驱动力,过低的工资及福利待遇难以形成吸引力,会造成企业难以获得源源不断的人力资源补充。(2)完善薪酬增长机制。对于中高级管理和技术人才、新入职大学生等核心员工,以其对企业的贡献,建立有针对性的薪酬增长机制,辅之以一定的福利待遇,并帮助其做好自身的职业生涯规划。从物质和精神两个层面,对其劳动或智慧成果予以正确评价,提高企业的向心力和凝聚力,留住人才,避免出现这部分员工流失或出工不出力的消极现象。

4.4优化内部岗位薪酬差距。首先,以“员工行为—员工薪酬—企业价值”为主线,充分发挥差异化绩效的杠杆作用,引导员工向创效、服务等企业核心业务延伸,薪酬分配向苦、脏、累、险岗位倾斜;其次,在石油企业整体控投降本,人工成本压力巨大的情况下,盘活企业内部人力资源,出台政策,解决企业内部管理岗、专业技术岗和操作岗薪酬差异较大的问题,减少岗位间的壁垒,以薪酬优化设计为手段,化解企业内部整体冗员和结构性缺员的矛盾,建立企业内部良性的人力资源流动机制,盘活人力资源存量;最后,通过以“定岗、定员、定薪、定责“为主要内容的制度改革,将结构性冗员与岗位性缺员显性化,激活岗位间的流动性,使员工效能得到最大化的发挥,实现科学化的岗位价值管理。

5结语

薪酬管理作为处理石油企业与员工之间的财务关系,解决冲突的有效方法,有着不可替代的作用。本文从企业管理实践出发,通过对石油企业薪酬管理中存在的问题做深入剖析,为寻找和解决问题提供了新思路。面对未来经济发展的新常态,石油企业应进一步灵活运用薪酬管理机制,发挥好薪酬激励作用、导向功能,提高员工的满意度和工作积极性,帮助员工实现自我价值,吸引更多的优秀人才,实现企业的可持续健康发展。

参考文献

[1]胡波艳.石油企业薪酬管理中存在的主要问题及对策分析[J].人力资源管理,2017(06).

企业薪酬管理范文第5篇

现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。

正是基于此,笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、案例调研

Y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。

1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。

2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1~2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。

4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

三、民营企业薪酬管理过程中的问题

1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。

2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。

3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如Y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。

4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。

5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如Y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

四、民营企业薪酬管理对策

1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。

2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。

3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。

五、结语

我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处,已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展,薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念,尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系,实现吸引、留住和激励人才的目标,并最终为企业的战略目标而服务。

论文关键词:民营企业;薪酬管理;对策

论文提要:本文从一个民营企业的案例分析入手,分析我国民营企业在薪酬管理过程中存在的问题,并就民营企业薪酬管理提出建议,认为在一个经济欠发达的地区,最直接、最有效激励员工的方式就是构建一个合理的薪酬机制。

主要参考文献:

[1]李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理论与实务.湖南师范大学出版社,2007.7.