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中小企业薪酬管理探究

发布时间:2021/2/18 8:47:16   阅读:

摘要:中小企业在追求企业快速发展的时候,往往忽略对企业薪酬管理的重视,表现在薪酬管理缺乏战略规划、薪酬体系的公平性欠佳、薪酬的激励性较差等方面,使得中小企业的薪酬管理成效不佳。本文以LD公司为例,诊断其当前的薪酬管理,深入剖析成因且提出改进对策,旨在为其他中小型企业薪酬管理提供参考和借鉴。

关键词:中小企业;薪酬管理;改进对策

0引言

人才是企业中最宝贵的资源,人力资源管理也是企业管理工作的重要组成部分。薪酬管理是人力资源研究的六大模块之一,也是人力资源管理的重要组成部分。它对于提高员工工作积极性和提升公司竞争力具有重要意义。一个科学合理且有激励性的薪酬体系和完善的薪酬制度利于吸引和留住人才,为企业持续健康地发展提供原动力,同时也为企业成长提供坚实的保障。

1薪酬管理概述

薪酬管理是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,包括工资、奖金、提成、分红、津贴等。薪酬管理的原则是实现对内公平,对外有吸引力和竞争力,对员工有激励性;目的在于激励员工、留住人才、控制用工成本、提高劳动生产率、鼓励员工技能增长和全面发展、实现员工价值、保持员工收入增长与企业发展的一致性;作用是吸才、用才、留才,在控制企业用工成本的同时对员工给予相应的报酬,促进企业与员工结成利益共同体,从而提升企业市场竞争力(如图1所示)。

2LD公司薪酬管理调查现状

LD公司是一家位于广西传统的制造型中小电气企业,是一家专注于35KV及以下电气成套设备的研发、生产、销售、服务为一体的国家级高新技术企业。LD公司下设10个部门,员工人数为135人。本次薪酬调查所回收的有效问卷为113份。通过薪酬调查满意程度描述性统计分析得出,113人受访者中,满意或非常满意的调查对象仅为23人,不满意或非常不满意的达90人。96人认为公司的奖金红利低于其他公司;62人认为与同行业相比,本公司的薪酬水平偏低且结构不合理。106人认为岗位工资没能体现岗位价值;就公司的岗位工资依据合理,工资水平与岗位难易度、承担责任度而言,只有20人认为成正比;就工作承担的风险和压力而言,75人认为所得的薪酬是不公平的;以个人收入满意度看,88人对自己的收入不满意。在薪酬个人公平方面,对于员工个人薪酬在企业中的横向比较,无论是与自己相比较,与不同职位的同事相比较,还是和从事相同工作的同事相比较,超过五成的受访者认为不公平。总之,LD公司存在薪酬制度不健全和不先进、薪酬水平外部竞争力不强、薪酬内部公平性差、岗位价值体现不足、薪酬满意度低等现象,这些都是影响薪酬公平的重要因素。这也在很大程度上影响了员工工作的主动性和积极性,影响了员工企业归属感的形成和企业文化的塑造,影响了企业的创新创造能力。

3薪酬管理问题成因分析

3.1薪酬水平缺乏竞争力和吸引力。LD公司薪酬水平略低于市场水平和同行业的薪酬水平,导致了LD公司关键职位上的人才呈现出流失增长的现象,陷入招人难和留人难的困境,特别是难于吸引高技术人才,进而影响到公司在市场中的竞争力不足,阻碍公司的进一步发展。比如LD公司人力资源管理部门的总经理和研发总监职位曾经一直空缺就是最好佐证,说明公司的薪酬缺乏吸引力和竞争力,有求贤若渴的困境。

3.2尚未全面实施绩效考核体系,使分配的激励功能不足。目前LD公司缺乏规范化和定量化的绩效考核制度,薪酬体系过于笼统,在公司内部个人收入与其对公司发展的贡献大小不够紧密,不能很好的发挥薪酬的激励作用,加上薪酬战略没能很好地匹配整个公司的发展战略目标。公司营销部试行绩效考核制度也略带平均主义,整个部门的绩效考核和奖金分配都由部门主管一个人来评定,为了维持部门的和谐,普遍存在“平均主义”的现象。绩效标准未能精确的反映个人对公司发展所作贡献的大小,同时绩效评估也不能完全反映出客观情况。

3.3岗位工资不能正确反映岗位价值的大小。目前,LD公司所采用的岗位工资标准是沿用多年之前制定,对不同岗位的价值重要性评估不足。岗位工资标准未能反映岗位价值的大小,也未能匹配公司当前实际的发展情况,不能很好的实现以岗定薪的目标,也不能发挥薪酬的调节和激励作用。LD公司薪酬体系未能通过薪酬级别体现岗位的差异性,薪酬级别与岗位工作绩效脱节,造成了岗位差异的弱化,出现一定程度上地同酬不同工现象,引起内部不公平。

3.4员工收入来源和分配方式单一化,激励严重不足。在LD公司内部大多数岗位只有单一的岗位工资,员工收入来源较单一,久而久之很有可能会出现员工跳槽或者消极怠工的情况。此外,公司薪酬体系中只有资本要素参与分配,完全没有忽略技术等其他要素参与分配,尤其是公司的核心技术骨干员工的激励不足,缺乏利益共享的机制,员工很难为公司长远利益着想。比如,LD公司对公司副总以上管理者实行月薪制,对营销部、技术部、生产部、供应部实行岗位工资加提成或者计件工资的方式,对企管部、人力资源部、财务部基本上实行的是单一的岗位工资制度。

4改进对策

4.1实施全面的薪酬调査,让企业薪酬水平具有竞争力。结合政府发布的工资指导价、专业咨询公司或公司人力资源薪酬调查的结果来确定公司的薪酬水平,考虑到物价水平、通货膨胀等对薪酬的影响,适时适度进行工资调整,确保薪酬水平与地区经济发展水平和行业水平相适应。员工只有感受到企业薪酬水平的合理性和竞争性,才愿意留在企业,积极为企业贡献力量。同时,合理且有在竞争力的薪酬,有利于企业吸引和保留人才。

4.2落实科学的职位分析和合理的岗位评价制度。企业需要进行科学的职位分析和岗位评价,确保薪酬水平的高低与工作环境、工作技能、工作对企业战略目标实现的贡献成正比。平等化的薪酬结构薪酬层次少,相邻薪酬档次之间的差距小,在很大程度上可以增强员工的公平感和满意度与之相反,阶层化的薪酬结构薪酬层级多,相邻薪酬档次之间的差距较大,可以让员工体会到劳动报酬和工作业绩息息相关。一般说来,工作是以团队为中心完成的,适合采用平等化薪酬结构;工作是以工人为中心完成的,适合采用阶层化薪酬结构。

4.3全面推行科学的绩效考核机制。公司对员工的绩效考核,应遵循公正原则、定量与定性相结合的原则、奖惩挂钩的原则、反馈修正原则。首先,要在LD公司内实施绩效考核,第一步是要建立健全绩效考核制度,尽可能地量化每个岗位的考核指标,同时在考核过程中,添加多个考核主体,使考核指标打分时尽可能客观。只有这样才能解决LD公司考核结果几乎只取决于部门主管的个人意见,更好地发挥绩效工资的激励作用。其次,进行绩效管理的同时引入监督机制。不仅可能地保证绩效考核结果准确真实地反映员工的表现,而且要强调绩效考核结果与员工的晋升加薪密切相关。若在绩效考核过程中,员工出现互相包庇或隐瞒的行为,必须对其采取相应的监督和惩罚措施。最后,人力资源管理部门应及时向员工反馈考核情况,并及时修正工作中的不足,使工作达到良性循环的局面。

4.4注重与员工开展薪酬沟通工作。在公司管理的日常中,管理者可以就薪酬设计和决策中的各种信息与员工保持沟通,主动搜集员工所提出的修订意见,有利于公司和员工两者达成共识,相互理解。首先,薪酬沟通主要包括:一是公司所采用的薪酬战略是领先战略、跟随战略或落后战略?二是公司薪酬的侧重点是侧重于外部公平、内部公平或个人公平?三是公司的目标是吸引人才、激励人才或保留人才?四是公司的付薪要素是以业绩付薪、以岗付薪或以资历付薪?其次,薪酬沟通,不仅包括薪资水平和薪资涨落的沟通,而且要引导员工关注行业环境变化和市场薪酬水平变化,理性看待自身的薪酬;引导员工看到自己发展是与企业发展相结合的,让员工知道薪酬是会随着个人能力和绩效的提升而增加。最后,除了利用传统的书面和交谈沟通渠道,公布薪酬体系设计的价值导向和原则、薪酬设计方案,还可以增加员工个人薪酬调整以及职业发展等内容的个性化沟通。

4.5通过有形薪酬和无形薪酬相结合,完善薪酬管理制度。公司需要坚持“有形薪酬和无形薪酬”两条腿走路,充分发挥无形薪酬的激励作用,如工作带来的满足感和成就感等。LD公司于2015年7月实施成就分享计划以来,公司上下形成良好氛围,员工积极性提高,实现快乐工作。一是在公司内营造“想做事的给机会,能做事的给岗位,干成事的给地位”的良好氛围,不断拓宽员工的晋升空间。二是公司管理者们要主动听取员工的意见和多多关心员工的发展意愿,从而降低管理成本。三是要通过多种渠道让员工参与企业的管理,增加知情权。

5结语

薪酬管理是人力资源管理中吸引人才、激励人才、留住人才的成功至关重要的因素之一,同时也是不断提升公司竞争优势的有效手段之一。正如案例中的LD公司,当前中小企业在薪酬管理的过程中存在不少问题,比如缺乏薪酬战略的意识、薪酬水平缺乏竞争力、缺乏科学合理且具激励性的绩效考核体系、薪酬公平性欠佳等。企业只有不管更新和完善薪酬制度,加强薪酬管理,注重与员工开展薪酬沟通,适度采纳员工意见,才能提升薪酬执行力,才能在企业发展中取得长足进步。

作者:伍春丽 单位:广西财经学院

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