第一篇：备制造企业项目管理

一、项目管理模式简介

现代项目管理认为，项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理过程包括项目启动、计划、执行、控制、收尾。项目管理内容包括：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目采购管理。典型的项目管理采用的技术和手段包括：项目管理手册、项目管理程序文件、工程规定、目管理数据库、先进的计算机系统和网络体系、集成化的项目管理软件。项目管理组织模式是一套成熟的企业管理体系，该模式在满足客户个性化要求方面具有优势，能够使企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。项目管理制在全球范围内，广泛应用于各行各业，在软件、地产、工程建设、咨询、航空航天等行业均是以项目作为企业活动的方式，特别是房地产、工程建设企业，项目管理者必须要具备一定资质，必须凭证上岗。近年来，项目管理在制造业领域逐渐得到了越来越广泛的应用。项目管理是帮助制造企业实现产品的可靠性、安全性、个性化等指标，并能够实现研发和制造成本的经济性。欧美发达国家的制造业选择合作伙伴的条件，必须在产品质量、成本、供货期、技术开发四方面都严格满足要求。因而，企业要提高竞争能力，就要首先提高企业的项目管理水平。

二、项目管理在大型装备制造企业中的应用

实行完全的项目管理建立在一个项目不对其它项目造成影响的基础上，即要求项目具有独立性，这也是项目管理大多在工程领域实行的原因。大型装备制造型企业产品结构复杂，对项目参与人员的专业水平要求较高。而且项目执行过程中，需要共享的资源较多，一个项目的执行必然对其它项目造成影响。多数大型装备制造型企业以直线职能制为主要组织模式，其行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，分层的决策影响对问题的反应速度，且跨部门沟通困难，项目经理对项目没有足够的控制授权。这些问题表现在项目管理上就是：项目随机性大于计划性、资源调动困难、信息传递速度慢、项目执行好坏程度起伏较大、企业高层领导疲于应对各类突发问题。以至于企业无法对市场的变化做出及时的反应，难以满足客户需求。因而，装备制造型实行完全的项目管理难度较大。矩阵式项目管理是以传统的直线职能制管理模式为基础，以科学的投标报价、严格的风险管控、标准的流程化管理为先决条件，将项目管理理念和方法融入进各个职能管理模块。项目团队成员由项目经理从各职能部门中选拔，设置明确的工作目标、工作计划，并进行考核。项目经理应对项目执行过程中的所有信息进行总体把握，包括实时掌握生产进度、成本发生、采购订单的发生等。其基本的组织架构如图所示：矩阵式项目管理的优势在于：团队成员均具有较强的专业背景，这既是项目执行的技术保障，同时又有利于团队成员的技术水平的提高。矩阵式项目管理模式增强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节和官僚主义的现象，项目成员在不参与项目的时间可回到职能部门继续从事专业管理，有利于合理利用资源。但由于参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，这种人员上的双重管理使项目经理没有足够的激励手段与惩治手段，项目经理的责任大于权力，且当任务完成以后，团队成员仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。四、结语对于企业而言，项目管理既是一切管理问题的出发点，又是一切管理问题所期望的终极目标。因此，提升项目管理的过程将是一个综合的管理提升过程，而不是一个仅仅为了提升项目管理而进行的专项管理提升活动。关键成功要素是建立适用于项目管理全过程的方法，并且将该方法融入到整个企业的增值环节中。即实现“人治”到“法制”的转变。

作者：齐媛媛单位：哈尔滨电机厂有限责任公司

第二篇：企业项目管理的信息化

1IT技术与企业项目管理

1.1IT技术应用于企业项目管理的必要性

1.1.1提高我国企业项目管理的国际化水平信息化技术在国外起步更早，也发展的更为先进成熟。国外企业早已应用信息化技术进行企业项目管理，在提高企业管理水平和效率，降低管理成本等方面都发挥着重要作用。我国应借鉴国外经验，将信息化技术应用于企业项目管理，是缩小与发达国家之间的差距，提高我国企业项目管理的国际化水平的需要。

1.1.2信息化技术自身发展的必然趋势21世纪是信息化的时代，信息化技术下的生产力工具不同于传统的生产工具，具有规模庞大和信息网络性的特点。信息化技术下所产生的新生产力和生产技术，在节约成本，提高资源利用率等方面具有重要作用。尤其是信息化技术中通讯、计算机、数据库、多媒体等技术的发展，对我们的生活和社会产生了深远影响。应用于企业项目管理，通过强大的信息搜集和数据分析，可以为制定更为科学合理的管理策略提供依据。

1.1.3提升企业自身竞争力的需要信息是一种资源，在企业发展过程中，除了人类资源、经济资源等物质资源之外，信息资源也是一种重要的资源。在瞬息万变的社会中，谁先掌握信息，谁就掌握主动权。谁能对信息做出更快的反映和深度处理，谁就能在竞争中占有优势。因此，在当今信息化时代，信息化水平的提高，是企业提升自身竞争力的需要。

1.1.4信息化技术是科学管理的需要企业项目管理过程中需要做出科学合理的决策，提高管理水平，避免资源浪费。信息化技术因为具有强大的网络技术的数据搜集功能、计算机的数据分析功能、通讯技术的数据快速传输功能，因此，现代社会中，信息化技术是企业项目管理中，做出科学合理决策的前提条件。

1.2IT技术在企业项目管理中的应用现状

发达国家在企业项目管理中对信息化技术的应用较早，也较为成熟，通过开发项目管理的应用软件来提高企业项目管理水平。我国的一些企业，随着国内信息化技术的发展和成熟，也越来越多的将信息化技术应用到企业项目管理中，开发一些专门的项目管理软件或系统来改善企业的管理水平和竞争力，但总体来说，我国企业项目管理中，信息化应用的程度还相对较低且水平不高。

2信息化技术在企业项目管理中的应用

信息化技术应用于企业项目管理的全过程，主要涉及到项目计划、监督、评估、控制及沟通等环节中。

2.1项目计划

计划是企业项目规划中的首要工作，计划制定的好坏关系到项目的后续执行过程是否顺利。制定计划时不仅要考虑到企业现状及未来的发展目标，还需要考虑未来过程中会遇到的不确定性因素和各种可能，然后决定企业项目未来的资源分配情况。企业项目管理中想要制定出科学合理的战略计划，需要企业管理人员综合过去、现在及未来的多方面信息，信息化技术的应用非常必要。

2.2项目沟通

项目沟通是指项目执行过程中，项目成员能第一时间且准确高效的传达信息和接收信息，并及时做出反应，进行正确处理的活动。项目管理过程中需要有效地沟通来确保项目实施人员能够准确接收信息，并做出恰当的回应。信息化技术中的通讯技术为项目准确、高效的沟通提供的技术保证。

2.3项目监督

项目监督是对项目开展过程的监视和管理，其目的是及时了解项目开展状况，发现偏差，以保证项目得以顺利开展和预期目标的实现。进行有效监督的前提条件是，需要获得项目开展过程中全面和真实的信息。企业项目管理中利用网络信息系统，可以综合各方面信息，并进行时时监控，为企业项目的顺利开展提供保障。

2.4项目控制

项目控制是指项目监察人员针对项目监控过程中出现的问题、不确定性因素、存在的风险或者不正常的项目管理活动，进行强制性约束和处置，保障项目朝着预期目标前进的项目管理活动。企业项目在长期的执行过程中，会受到未来不确定因素的影响，难免会与预期目标发生偏差，项目控制的作用就在于，通过对项目的时时监控，掌握第一手信息，针对发生的偏差及时采取措施，进而保证项目正常开展。项目控制做的好，一方面需要全面把握项目开展状况，及时发现项目实施中出现的偏差；另一方面在偏差出现时，需要项目管理者及时采取有效措施加以干预，保证项目正常开展。这两方面都对信息搜集和信息处理有较高的要求，需要发挥信息化技术的作用。

2.5项目评估

项目评估包括项目实施前的可行性评估和项目实施效果评估两个方面。项目可行性评估是为项目开展进行论证，高层管理人员需要掌握项目本身情况、项目开展环境状况及其他资源、市场等全方位信息，进而为项目实施的可行性论证提供依据。项目效果评估是评价项目实施过程中产出对目标的影响，是对目标达成状况的评价，评价在多大程度上实现了项目预期目标。效果评价时需要综合制度内容、制度运行状况等全方位的信息进行评价。信息化技术的信息搜集功能和信息分析功能，在项目评估中也发挥发着不可比拟的作用。

3信息化背景下企业项目管理的发展

信息化技术对社会各方面的生活和基于信息化发展的企业项目管理探讨产方式都产生了重要影响，信息化技术应用到企业项目管理中，也对企业项目管理未来发展产生了重要影响。本文将其归纳为管理理念、管理技能和知识领域的拓展等方面。

3.1企业项目管理理念的提升

管理理念是指导管理行为的信念和原则，管理理念的提升是在原有管理理念的基础上，企业管理思路和信念的提升。传统的企业项目管理理念侧重对项目的时间、经济成本进行管理，从而提高企业的项目管理效率。随着现代科学技术的发展，信息化技术应用于现代企业项目管理中，企业项目管理理念由传统对物质资源控制，提高企业效率，向项目未知风险的判断和处理、项目沟通等方面转变。具体表现在：

1）重视企业信息沟通现代企业项目管理中加大了对信息沟通的要求，信息化时代的企业项目也比传统项目更为复杂。随着企业项目的复杂化，项目管理中风险也越来越多，信息沟通中的障碍可能会导致项目失败。因此，企业越来越重视信息的沟通和交流。高效准确地信息沟通，可以使企业项目实施过程中的执行人员，更好地了解自身的工作内容及其重要性，促进部门之间的协作，提高项目管理效率。

2）培养企业员工创新意识创新是在现状的基础上，运用所学的知识和技巧，在工作方法、工具、流程等方面，进行旨在提高效率、改变现状的一种创造性的行为。创新可以提升企业的竞争力，创新可以为企业创造更多的发展机会。信息化技术应用到企业项目管理中，企业项目成员有更多地机会来了解内部信息和外部信息，通过内外部的比较，取长补短，可以在借鉴外部经验的基础上，对本企业项目管理实践进行创新性的探索。

3）培养企业项目员工系统分析能力系统思考是纵观全程的一种思考方式。系统思考方式可以将企业项目作为一个整体来考虑，明确相互间的关系，而不是将企业项目管理过程分解开，碎片化的管理模式容易造成资源浪费和重复性工作。信息化背景下，企业对员工系统分析能力的培养方式多种多样，如企业员工通过了解企业的历史，可以用连续性的视角分析企业管理现状；明确自身组织的性质和特点，与同性质的其他组织进行比较分析，明确自身企业在整个网络建构中的位置及优势和缺陷。

3.2项目管理技能的提升

1）信息化技术为项目管理技能的提升的提供了条件信息化技术的发展，使得企业在项目管理实践中更多地应用计算机、网络、通讯和数据库等现代化技术，信息搜集和传递效率更高，通过资源共享，企业可以以更低地成本获得更丰富的信息资源；计算机网络技术可以实现远程通讯，节约了企业项目管理中的时间成本，可以把不同地区和部门的人员联系起来，进行更加有效地跟踪、管理，提高了对人力资源管理效率。

2）信息化条件下，对项目管理人员的管理技能要求更高项目管理人员是企业项目实施中的核心领导人员，其需要具备充实的专业知识和较高业务处理能力，是综合性的人才。需要对管理执行过程中的各个流程非常熟悉，且能灵活应用自身所具备的专业技能。要敏感扑捉新信息，善于发现新情况，并能冷静全面的分析和处理。使企业在平稳的发展环境中能更上一层楼，在危机时刻中，能灵活应对化险为夷，保障企业组织的长远发展。企业项目管理人员的技能具体来说包括：企业任务项目化的管理思想，能系统把握项目管理的思路和技能，在项目管理中做好项目计划、项目沟通、项目监督、项目控制、项目评估等具体管理活动；除了掌握专业项目管理技能之外，还需要具备良好的社会沟通技能、危机处理技能等技能。

3.3企业项目管理知识领域的扩展

信息化技术条件下，随着企业项目管理理念的转变，企业项目管理的知识领域也需要相应地拓宽。需要增加创新管理、风险应对等方面新的管理知识。

1）创新管理信息化技术条件下，信息变化的节奏更快，企业项目管理在这种背景下，也需要紧跟信息的变化进行创新性发展。创新是企业的生命力，企业应为项目管理创新提供支持，在组织自身建设、企业管理性人才培养等方面都应该进行及时创新，为管理不断注入新的生命力；企业组织自身结构方面也应该进行创新，简化组织结构，提高企业组织上传下达的效率；鼓励管理人员挑战现状，开发新产品、新项目，并给予相应的物质奖励和上升空间；企业文化除了保有最初创业时的核心精神之外，也要与时代接轨不断创新，具有时代精神的企业文化才能更具有凝聚力和生命力。

2）风险应对管理随着信息化技术的发展，信息更为繁杂和多变，这使得企业在发展过程中面临着更多挑战和不确定性因素，企业项目管理过程中面临着越来越多的风险，需要加强对风险的应对管理。信息化时代，企业对风险感知的扑捉和风险应对策略的提出有更高的要求，需要企业在纷繁复杂的信息中，捕捉信息、感知风险并进行正确应对，从而保障企业未来的顺利发展。

4基于信息化的企业项目管理问题和策略分析

4.1企业项目管理的问题

众所周知，在我国的众多企业中，项目失败的比例还是相对比较高的，调查得出的结论表明很大原因在于企业的项目管理方面存在较多的问题。

4.1.1管理体制问题目前我国大多数企业以及政府部门都实行的是集权式的管理制度，这种制度往往存在管理层次多、管理幅度大、管理体制复杂的问题。管理层次多就会导致上级与下级的信息不对称，不能很顺利的达到上传下达。管理幅度大会导致一个领导同事要兼顾很多事情，不能集中精力，同时也不利于责任的落实。管理体制复杂不利于权利的分散以及信息的及时沟通。除此之外，冗杂又庞大的管理体制也往往导致项目运行机制不通畅。而这种制度也不利于实现矩阵式管理等一些更科学合理的企业管理方式。

4.1.2人力资源管理问题基于信息化发展的企业必须是以人为本的，在这样的企业中，项目人员往往都是兼顾学历和工作能力的具有较高层次的技术人员，他们都有实现自身价值的渴求。所以对于企业来说，最重要的就是如何激发拥有不同个性的员工的潜能，充分发挥员工的积极性和创造力，来为企业创造更多的价值。但现有调查的结果表明，目前基于信息化的项目中，在人力资源上还存在较多的问题。比如还没有真正做到以人为本、岗位安排没有因人而异、不能充分调动员工的积极性、缺乏对员工的培训、缺乏团队精神等。

4.2我国基于信息化的企业项目管理策略探讨

4.2.1项目管理体制改革信息化条件下，传统的以任务专业化和权力集中为特点的职能型组织结构，不能适应迅速变化的环境和及其复杂性带来的挑战，企业管理体制需要由传统的职能型结构向项目型组织结构转变。项目型组织结构中，以项目为导向，任务部门致力于达到组织目标，职能部门之间可以进行资源分配和沟通，具有较强的灵活性。项目管理体制改革的另一个重要方面是从企业文化的角度进行变革，项目管理文化是指以项目为核心，将企业中各项任务利用项目管理的思想进行操作。企业内部项目执行人员通过计划、角色分配和资源配置等进行项目管理和控制，实现企业项目预期目标。

4.2.2改善人力资源管理理念基于信息化的企业项目属于智力密集型项目，对人力资源的要求更高，企业需要重视对项目管理人员的培养，树立现代化的管理思想。项目参与成员都可以是项目管理人员，项目执行过程中，执行人员对项目进展掌握第一手资料，对于项目现状、如何优化最具有发言权，应该畅通，企业管理内部的信息沟通渠道。重视对企业项目人员的培训，让企业项目执行人员的实践经验与理论知识相结合，提高项目成员的日常应对技能和管理技能，为项目管理提出建设性的意见。加强对企业管理人员的培训，在面对日益复杂的项目时，项目管理人员能有足够的专业知识储备和技能来管理企业项目。

作者：王伟力张喆单位：中国航空器材集团公司北京华盛中天咨询有限责任公司

第三篇：企业管理与项目管理耦合

一、企业战略管理与项目管理耦合研究的提出

(一)企业战略管理与项目管理耦合提出的理论背景

自从上世纪末项目管理理论产生以来，理论研究已经从工程项目管理层面的研究，开始关注企业战略层面的项目管理研究，但有关这方面的研究文献并不多。在查到的具有一定代表性的文献中，RolandGaris首次在1990年Vienna国际项目管理会议上提出了“以项目实现企业战略”的思想，开启了战略与项目关系研究的先河。随后MarkLycett，AndreasRassau，JohnDanson也指出，项目群有两个重要作用，一个可以提高企业项目管理的生产效率，另一个是实现企业的战略管理目标，②但对企业战略管理与项目管理的关联性却研究不够。Bredillet针对企业项目管理可以有利于解决企业职能化管理使企业战略管理难以实现的问题，构建了“企业战略—项目管理—内外环境”相结合的模型，③但此模型的功能发挥有赖于企业资源的合理配置。KarlosArtto等于2008年首次提出项目战略概念，并将其划分为四种类型，即obedientservant，independentinnovator，flexiblemediator，strongleader，④但缺乏相应的研究深度。国内有关这面的研究起步较晚，在所查到的文献中，葛宝山等认为“企业战略管理与项目管理一定要有机结合起来，从企业发展战略的决策开始引入项目管理，可以有效地推进企业战略的实施”，⑤但对如何有机结合缺乏深入研究。马旭晨指出，“企业多项目管理是企业实质性战略管理的有机组成部分，是实质性战略的实施环节，是企业战略管理与单项项目管理的连结与枢纽”，⑥但并未指出二者之间依靠什么来连结。王刚指出，“当企业的管理者把项目管理作为实现企业战略的重要方法时，他们所关注的问题已经由如何把项目做好转为如何选择好的项目”⑦，但并未指出选择项目的依据是什么。李俊亭等认为，“由企业‘发展战略’，构建企业‘项目化管理’发展规划，企业必须根据战略规划进行多个项目的选择、评估、计划和控制等工作”。⑧但也未指出多项目选择的方法。石学勇等认为“战略管理还缺乏有效的方法和工具来保证战略的实施”，“剔出那些与战略目标不相关的项目，避免分散企业资源”，⑨但并未提出剔出与战略目标不相关项目的方法。曾玉成等认为“企业项目管理如果不以企业发展战略为基础，是很难获得成功的”。瑏瑠刘雪等指出“企业的战略实施离不开战略资源，资源与战略的有效匹配是战略成功实施的基础，应该引起业界和学界的充分重视”。

(二)企业战略管理与项目管理的耦合研究的可行性

1．企业迫切需要这方面的理论指导。从企业的实践来看，对于怎样解决当前企业战略管理与项目管理存在的问题，在接受调查的人员中，有87.9%的人员认为，战略管理和项目管理耦合起来，可以解决二者存在的问题。另外，在“至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中”。①国内外的实践证明，“人们越来越认识到项目管理是确保战略目标实现的有效方法和工具”。②但“在中国还缺乏这方面的系统研究，企业也急需这方面的理论指导”。③这也是当前大多数企业都面临一个共同性的问题。这些问题解决的好坏已经成为21世纪企业成败的关键。

2．理论上需要作进一步系统深入地研究。从国内外研究来看，对于企业“战略和项目二者之间有联系吗?”，相关专家学者在不同程度上作了初步的研究，认为“企业战略与企业项目之间是相互依存的关系，是理论与实际的统一”。④并且有的专家还强调二者“一定要有机结合起来”。⑤但是，专家学者并未指出企业战略管理与项目管理该如何结合。由此证明，在中国还缺乏企业战略管理与项目管理耦合的系统研究。

3．企业战略管理与项目管理具有开展耦合研究的共同基础。从以上国内外专家学者的研究可以看出，战略管理与项目管理之间具有内在的逻辑关系。其一是具有共同的理论基础，即企业管理理论，二者是在此理论框架下的两个分支;其二是具有共生环境下关联性，即在同一企业而不同层面的宏观与微观的关系;其三是具有共同的目标，即在同一企业目标下而体现不同层面的目标;四是具有共同的资源，即企业资源。这些都为开展耦合研究提供了良好的条件。

4．探索管理学的耦合研究范式。现有管理学的研究，各学科大多采用相对封闭的研究范式。尽管对本学科的发展起到了积极作用，但在市场和科学技术变化日益加剧的今天，无论用哪种理论单独解释企业所面临的问题，已经越来越来显示出内在的局限性。企业战略管理和项目管理就是这样。因此，笔者提出，要改变现有管理学的研究方式，提倡开放的研究范式，将物理学的耦合理论引入管理学的研究之中，开展相关学科之间耦合研究，以解决当前管理学存在的不足，也是管理学研究范式变革的需要。从以上的分析可以看出，如何解决企业战略管理与项目管理存在的问题是企业当前急需解决的问题，也是学术界长期以来想解决而至今未有解决的问题。笔者认为，把企业战略管理与项目管理耦合起来，将项目引入战略管理，解决“战略管理还缺乏有效的方法和工具”的问题，将战略引入项目管理，解决“项目管理过于注重具体方法和技术”的问题。所以，将战略和项目联系是解决当前企业战略管理与项目管理理论研究与实践中存在问题的有效途径。

二、企业战略管理与项目管理耦合研究的重要意义

本文提出企业战略管理与项目管理的耦合研究，涉及到两个学科的重新定位和各自未来的发展趋势，具有重大的现实及理论意义。

(一)企业战略管理与项目管理耦合研究的现实意义

1．提高我国企业战略和项目的管理水平。企业战略管理与项目管理耦合的理论与方法，可以为我国企业进行战略实施和项目管理工作提供理论指导和操作方法，有利于把握从企业项目的产生到企业项目消亡的整个生命期的战略管理与项目管理耦合规律，减少各阶段可能出现的决策失误，改变我国许多企业的战略制定得不错，但总是实施不好，开发了不少项目，但往往生命力不强的现状，提高企业战略实现的成功度和项目开发的成功率。

2．有助于我国企业建立一种全新的管理模式。有利于企业以战略管理与项目管理耦合管理为主线，形成企业的系统化、规范化、流程化、模块化、制度化的管理。本着最大限度地利用企业的内部和外部资源，在思维方式、运作方法和管理模式从根本上得到改善，使运营效率得到大幅度提升，形成一种全新的“基于战略视角的企业项目管理模式”。①3．提高我国企业的可持续发展能力。企业可以运用企业战略管理与项目管理的耦合机理，根据不同阶段的战略类型，形成不同战略管理与项目管理耦合模型。同时，再应用耦合度计算方法，计算单个项目与战略、资源的耦合程度。另外，对于多个项目，多个子战略目标总体耦合度也可按照耦合度计算方法。根据企业战略管理与项目管理耦合的不同程度，即优先级进行资源配置，从而达到保持或提高企业可持续发展能力的目的。

(二)企业战略管理与项目管理耦合研究的理论意义

1．为企业项目管理知识体系的产生奠定良好的基础。企业战略管理与项目管理耦合研究重点是在二者耦合的基础上项目战略性资源优化配置等内容，而这些内容都是现有的项目管理九大知识领域未涉及到的。所以，现有的项目管理知识体系，准确的定位应当是项目管理层面的知识体系。而企业战略管理与项目管理耦合研究的内容，则是企业项目管理知识体系主体核心内容，这不但弥补了现有项目管理理论不足，而且也为企业项目管理知识体系的形成奠定一个良好的基础。

2．促进相关学科在深度与宽度上交叉发展。企业战略管理和项目管理的耦合研究，除了涉及战略与项目管理的知识外，还需要与财务管理、运营管理、人力资源管理、经济学、工程管理、数学等知识交叉结合。采用耦合研究范式，即在各独立学科特殊规律的基础上，研究相关学科耦合的理论体系，包括形成耦合的概念、耦合的内容、耦合的原理、耦合的机制等。这既有利于推动各科学向纵深发展外，又可以通过耦合促进各学科交叉融合拓展其更加宽阔地发展领域。

3．这是对企业管理理论的重大补充和完善突破。面对当前竞争力度大，企业长期推行的职能化管理模式，已经不能完全适应市场竞争的需要。“项目管理不仅是针对项目的科学的管理方法，也是具有巨大的发展潜力的企业管理新方法”。②而企业战略与项目的耦合管理，作为一种新的理论与方法，是对当前企业管理理论的一个重大补充和完善突破。可以预言，这将成为未来企业标准化的管理方法。

作者：曾玉成王俊川单位：四川大学商学院四川大学管理研究中心

第四篇：企业的项目组合管理

一、企业项目组合管理理论研究

1.企业项目组合管理的发展

项目组合管理的概念很早就被提出来了，基于分散风险、规避风险的理念。项目的决策是建立在多个项目上，需要综合考虑，而不是只考虑单一的项目，如何决策衡量项目间的成本、风险以及收益成为值得思考的问题。近年，在国际的项目管理领域中，项目组合管理取得了突飞猛进的发展，项目组合管理是当下项目管理中的前沿理论。国外的一些专家已经开发出了针对项目组合管理的软件，项目组合管理软件的开发推进了项目组合管理的发展。其实，认真思索，我们可以看到项目组合管理的发展是一种必然趋势，当企业的发展达到一定的规模，企业内部的各项工作都承担了更多的负荷，如何协调项目，使得项目整体达到收益的最大化，是企业必须面对的问题。项目组合管理恰恰提供了这样一个平台，能够整合资源，重组资源达到企业收益的最大化。我国在90年代初才开始对关于项目管理的内容进行系统性研究，成立了相关的组织——项目管理研究委员会。每年都会举办培训，已经培养了来自全国各地的几百名项目管理人才，也已经出版了许多相关著作。现今，我国没有专门设立管理学下的项目管理专业，也没有在外部发行的专业刊物。也就是说，项目管理领域还不够完善，需要进一步发展。项目组合管理作为项目管理领域的一个小分支，其理念的创立较早，由于我国项目管理起步较晚，我国的项目组合管理也相应地发展较为缓慢。

2.项目组合管理的要素

（1）企业组合管理的战略目标。要达到企业项目组合管理的目标，即要做到项目组合与企业的经营战略相结合，组合项目的价值达到最大化，平衡各项目之间的关系。项目组合管理的目标不同，选择的组合方法也不相同，但是无论采用哪种方法，都需要考虑共同的因素基础。第一就是组合项目要与经营战略相一致，既包括企业的经营业务，也包括企业的未来发展；第二，合理分配资源，合理规划每个项目需求的资源情况；第三，要做经济方面的可行性分析，包括市场情况，透气情况，流动资金情况，预期利润等等；第四，要做技术的可行性分析，要确保项目组合管理计划能够具体实行；第五，做项目组合的决策，包括时间，方法，风险估计等等。

（2）企业项目组合管理的方法。企业项目组合管理就是要将企业的经营战略与项目组合管理一起考虑，不能分开，将二者联系在一起需要用到的方法有计分法，也是最常用的方法之一。这种方法基于评价与决策的理论，制定多个判断标准，给予每条标准一个分值，评判每个项目符合多少条标准，根据得分情况为每个项目分配资源。另外，还有动态排序法，这种方法较计分法更加复杂，但也更科学，它同时考虑了企业经营策略和经济效益达到最大化的目标。这种方法是将战略因素做定性分析，具体的经济指标做定量分析，将二者结合起来进行排序，再根据排序配置资源。为达到项目组合管理的利润最大化目标，可以使用计算经济价值的方法，对经济价值进行排序，还要考虑每个经济价值可实现的概率。这种方法存在一定缺陷，对于每个经济价值实现的概率估计不一定准确，存在误差。（3）项目组合管理周期。项目组合管理的周期包括从开始设定目标到最后的完成整个过程。在每一环节都有其特定的目标，与传统的单一项目的周期相比较，项目组合管理是从整体角度考虑，对项目进行选择和评估，组成项目组合，进而优化资源配置，进入到具体的项目工作实施。项目组合管理的周期一般我们可以将其分为三个主要的阶段：第一个阶段，对项目需求进行分析，识别；第二个阶段，在若干的项目组合中选取最合适的项目组合；第三个阶段，针对选取的项目组合，具体制订计划和实施。

二、企业项目组合管理的应用

1.项目组合管理实施步骤

第一，给予项目组合合适的战略定位。甄别企业的项目和企业的经营目标的方向是否相一致。这一环节的重点是从宏观方面对企业的经营决策目标进行分解，按照分解的模块将各项目联系起来，一一对应。在此基础上，再对企业的项目组合分别分配资源。这就需要企业建立相关的项目资源仓库，尽可能的包含所有与项目相关的信息，以便企业进行决策和选择。第二，对项目组合进行详细的分析，主要是对各项目的不同特点及其成本，所需要的资源，所可能暴露的风险这些因素逐一进行评估，选择符合标准的项目具体实施，对不符合标准的项目要终止。结合企业自身的环境，给出最优的项目组合。这一环节也是项目组合管理的核心部分，既要采用各种优化方法选择项目，也要平衡组合内的项目资源，最后，得出企业项目的最优决策。第三，项目组合管理的实施，既要绘制企业项目组合框架，时时跟踪工作进度，了解组合项目的进展和相应的变化情况，掌握影响项目的要素，同时也要考虑项目所处的环境，环境是否发生变化，以便企业能够及时控制，把握工作进展的方向。

2.案例分析

以北京博瑞公司为例，说明项目组合管理在博瑞公司项目管理中的具体应用。北京博瑞公司的全称是北京博瑞计算机有限公司，主要从事开发研制专用计算机系统，涉及到金融领域、航空领域、通信领域等，是一家大型公司。博瑞公司的规模不断发展扩大，需要面临的问题之一就是多个项目的同时进行，而该公司仍旧采用传统的单一项目管理，导致该公司在战略实施的方面存在很多问题。面对这些问题，该公司的管理层认为有改革的必要，于是，成立专门的项目组合管理小组，应对这些问题。首先，明确项目目标。在这一环节，考虑公司的内外部环境，制定公司的长期发展战略目标，与项目的目标相联系。如：研发一款航空市场的数字化领先产品，开发一款金融电子产品，提高现有通信产品的性能。其次，方案提出并评价。方案的标准的制定：有利于公司的航空产品为长期目标的实现；能够提高公司在航空产品领域的竞争力；可以减少经营成本。通过将每一方案与所定标准相比较，分析得出采纳或者拒绝该方案。对被采纳的方案进行进一步评估。以具体项目为例，介绍进一步评价工作。以该公司的捷通数字化这一项目为例，采用SWOT分析法对该项目进一步评价。S（公司的优势）：具有有经验的科研技术团队，研发与生产联系紧密，具有良好的产品质控制度。W（公司的劣势）：开发的研究人员流动性大，资金短缺。O（公司的机会）：巩固在计算机产品市场中的地位，国家投入资金资助其完成项目。T（公司面临的风险）：产品研发的复杂程度高，市场上同类公司的竞争激烈。分析结论：捷通数字化项目与该公司的长期战略目标具有一致性，且是可实施的项目，劣势可以弥补，风险可以降低，综合考虑各方面的情况，人为可以接纳该项目。最后，将捷通数字化项目与其他项目进行组合。考虑将与捷通数字化项目有较强关联性的项目组合到一起，既能够共用硬件设备，也可以一起培训相关项目的成员，能够降低成本，另外，由于捷通数字化项目面临的风险较小，可以为高风险项目分担一部分风险，平衡公司内部的总体风险。项目组合管理的实施在博瑞计算机公司中取得了良好的效果，避免了公司在决策过程中的主观性，也确保了项目目标与公司长期战略目标的一致性。结语现代企业制度下，企业的经营策略指导企业做出正确的决策，项目组合管理指导企业落实正确的决策，使得企业在项目组合管理的制度下逐步实现企业的长期战略目标。因此，将项目组合的理念引入到企业项目管理中，提高企业项目管理的效率，有利于企业的长足发展。

作者：吕学民单位：保利文化集团股份有限公司