摘要：

当前，全球新产业、新技术、新应用发展迅猛，产业结构转型升级明显加快。国有企业能否依托先天资源和禀赋，加快建立现代企业制度、市场化经营机制、国有资产管理体制，培养一批优秀企业家，培育一批具有辐射力、带动力、国际影响力的国有企业，关键在人。制定科学、合理的薪酬制度，最大限度提高不同岗位人才的主观能动性、科技创造性及劳动积极性，统一企业价值与员工个人价值取向，构建价值驱动型组织，壮大创新发展力量，在实现国有企业运营能力和抗风险能力明显增强的同时，促进员工个人价值的提升，即人的全面发展。本文立足国有企业实际，分析了目前在薪酬管理方面存在的问题和不足，并提出了对应的改进措施。

关键词：

薪酬管理；国有企业；改进措施

目前，国有企业的改革随着现代企业制度的建立和不断完善取得了很大的进步，对薪酬体系在管理中的作用的认识已经由最初的成本支出理念逐步向人本管理理念转变。但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识存在着理论上的创新不足和实践上的可操作性不强的缺陷，还呈现出政府主导型的薪酬管理体系的种种弊端，人员“能进不能出”、薪酬“能升不能降”，造成企业工资水平与企业经营状况脱节、职位工资和岗位价值脱节，不但企业效益无法得到优化，也造成了员工积极性和创造潜能的丧失。

1薪酬管理的涵义

薪酬管理是指企业管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策[1]。薪酬管理的主要目标是吸引关键重要岗位人才，提高企业核心竞争力；稳定员工队伍，提高企业凝聚力；协调员工个人发展与企业发展目标的统一，最终形成公平和效率统筹协调的薪酬体系。薪酬管理决定着人力资源的配置和使用，直接决定着劳动效率，直接关系到社会的稳定。

2国有企业薪酬管理存在的问题及原因

目前,我国国有企业在改革发展的同时,薪酬管理的改革也在不停地探索和实践之中，但仍然没有形成与国有企业发展要求相适应的薪酬体系。企业内部薪酬管理受各种主客观因素的影响,普遍表现出与现代企业制度薪酬管理存在一定的差距,还存在一定的问题和不足。

2.1薪酬管理机制不健全，缺乏战略决策

国有企业因受国有的属性、稳定的要求所限，在薪酬管理进行顶层设计时，较多考虑的是公平性、补偿性或利害平衡的原则，再加上国有企业改革一企一策、政策出台不够细化、领导更换频繁,导致国有企业行为的短期化倾向,对整个薪酬管理体系的设置缺乏科学的、前瞻性的战略思维，没有从企业的发展战略角度去考虑人力资源发展，没有统筹考虑向员工支付什么(通过建立薪资结构来确定)、如何支付、提供什么福利项目和选择(例如员工持股、各项补贴和灵活的福利项目)、如何建立员工认可的方案问题，不能通过有效的薪酬管理引导员工向企业战略目标努力。因此，薪酬管理的积极作用没有得到充分发挥。

2.2薪酬提升通道单一狭窄，缺乏提升途径

国有企业中受“官本位”意识的影响，职务晋升带来薪酬的增长远超过技能和职称的晋升，致使员工往往将职位而不是技术岗位作为实现个人价值的奋斗目标。这必然会使企业技术类高素质员工的生存与发展空间受到轻视和低估,诱导企业具有发展潜力的技术类员工将升职作为薪酬提升的首要途径，集中精力托关系、找门路，倾力于职务的晋升和熬资历，而把企业最需要的科学研究、制度创新、技术革新上应投注的精力几何式衰减，束之高阁，直至荒废。不但造成企业创新实力的衰退，同时也无形中造成了人才的极大浪费。

2.3岗位评估机制不完善，缺乏有效激励

国有企业在薪酬管理上,往往根据员工所处的工作岗位、学历、职称、工作年限等因素,把员工划分为不同的等级,但是没有充分考虑同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易、危险程度、创造价值、岗位职责不一致的状况，缺乏有效的分析评估，简单机械地以“位子”定薪酬,缺乏绩效考核机制或者即使有考核也流于形式。使“干多干少一个样、干好干坏一个样”成为常态，致使员工有进了国有企业就进入了“保险箱”，在国有企业工作就端上了“金饭碗”的思想。导致企业长期缺乏鲶鱼效应，一潭死水，毫无活力。

2.4薪酬水平与外部市场不协调，缺乏优胜劣汰

薪酬水平的高低涉及外部公平，即与同行业其他公司的薪酬相比，本组织所提供的薪酬的外部竞争力(通常通过薪酬调查确定)。比较结果会影响到员工今后的工作积极性，甚至去留问题。国有企业薪酬水平与外部市场不协调表现“一低一高”的现象，主要表现为企业关键岗位薪酬标准低于社会同类岗位薪酬标准，企业普通或通用岗位高于社会同类岗位，这种现象势必导致企业无法达到内部公平(按工作价值付酬)，中低素质员工无法进入淘汰通道，造成对企业的高度依赖，企业人力成本负担过重；而企业所需的顶尖人才引不进、留不住、稳不下、干不好。

3国有企业薪酬管理的改进措施

3.1建立与企业发展战略相匹配的薪酬管理体系

企业薪酬管理者要具备战略思维，一方面要关注企业的战略需求，另一方面要把企业战略通过薪酬制度转化为员工的期望。根据企业发展战略对于人力资源的需求来确定薪酬管理的主攻方向，把工会福利、各类补贴、员工持股等和薪酬管理有机结合起来，提升员工认同感，从而为企业发展提供强大的人力支持。同时营造良好的组织文化，建立企业的核心价值观,以共同认知来引导和塑造员工行为,以核心价值统一员工个人价值,在企业发展中实现员工的个人社会需求层次的不断提升，各类人才荟萃，各尽其能，国有企业才能真正强大,才能在未来的国内、国际竞争中勇立潮头。

3.2建立科学的薪酬结构体系

在基于服务年限、学历、职称、岗位的薪酬体制的基础上，还应加入浮动工资方案(计件工资、绩效工资、奖金、利润分享、收益分享和员工持股计划等)和灵活福利。基础薪酬体制应对企业岗位价值进行评价，其核心内容是确定工作职责、任职资格、工作条件、技术含量和风险程度等。评价过程应吸收不同岗位的员工参与，增加认同感，达成员工共识，便于后续操作执行。评价结果应公开、公平、公正。浮动工资方案可以有效提升员工的动机和生产率，以便提高企业的盈利能力。建立婚假、产假、额外假期和一些长期的福利(如税后储蓄方案)等灵活的福利组合方案，也可以更加全方位地满足员工需求，提升员工的认同感。通过建立多层次的薪酬结构体系，有利于解决员工薪酬提升途径单一的问题。

3.3健全绩效考核激励机制

岗位薪酬是支付薪酬的重要要素，层级越高的员工，其承担的责任越大，薪酬标准就相对较高，但是若没有相应的绩效考核机制就无法体现效率和公平，也无法实现同层级员工的内在认可。企业绩效考核是对员工日常的工作能力、工作态度和工作业绩进行的综合评价。通常对照工作目标和绩效指标，坚持“以人为本”的原则，采用公开、透明、合理的方法，并将考核结果反馈给员工本人，既体现监督，又强化激励。同时设立坚持原则又不失灵活的奖惩机制，在充分反映员工经验、技能、能力、努力以及其他各种明显的投入能够解释绩效的差异，及时调整奖惩标准，奖优罚劣，让“奖得心动，罚得心痛”成为常态，让员工在获得归属感和价值提升的同时，常怀忧患意识，在企业人才竞争环境中实现企业竞争力的不断提升。

3.4实现员工薪酬和外部公平

薪酬水平的外部公平是保持企业人才同人力资源市场上人才的薪酬竞争性的前提。要使企业薪酬水平与外部达到基本平衡，具备较强的吸引人才、留住人才的竞争力，企业应对同地区、同行业的外部劳动力市场进行薪酬水平的调查。在此基础上，充分考虑企业自身实际、支付工资的承受能力等因素，同时兼顾企业工资制度的内在公平性，从而做出科学高效的薪酬决策。使“一高一低”现象转换为人员“能进能出”、工资“能升能降”，实现薪酬水平公平和效率的有机统一。

4结语

总之，薪酬管理作为国有企业人力资源管理的一个重要内容，企业应根据国际、国内两个市场发展的特点，建立符合企业实际的薪酬管理制度和富有竞争力的薪酬体系，通过发挥薪酬的经济杠杆作用，实现吸引人才、用好人才、留住人才的目的，不断提高企业的创新发展能力，助推国有企业成功实现转型升级。

参考文献

[1]黄皓.试论企业薪酬管理中存在的问题及解决途径[J].管理世界,2013(416).

[2]张友华.以有效的薪酬管理促进企业的发展[J].企业人力资源,2009(141).

[3]顾利岗.薪酬管理制度是企业发展的重要基础[J].百家论坛,2011(6).

作者:冉奉婷 单位:中石化华北油气分公司采气一厂