摘要：激励作为一种调动人的积极性的行为，自古以来就存在。随着社会经济的迅猛发展，越来越多的企业己经充分认识到，人才是比物质资源、技术资源更重要的资源，是企业的最大财富。企业对员工的激励，无论对企业组织来说，还是对不同岗位的管理者和员工来说，都是极其重要的。因此，激励是企业一个永恒的话题，激励问题作为人力资源的核心己成为决定企业成败的重要因素。企业实行激励的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

本文从企业激励机制的建立对一个企业的发展有着重要的作用着手进行分析，并在此基础上分析当前企业的激励机制所存在的种种问题与不足，文章最后从解决的策略得出如何完善企业的激励机制，以让企业能更好地发展。

关键词：企业激励机制存在问题解决措施

一、激励机制的概述

1.激励机制的内涵

激励机制是企业激励者和被激励者之间的一种关系。它是激励者根据自己的目标刺激被激励者采取某种经济行为和不采取某种行为的机制。激励机制的主要内容有激励主体和激励对象、激励目标、激励的内容及手段等。激励机制涉及到的行为主体有投资者、管理者和企业员工。他们在一定场合是激励主体，在另一场合也是激励对象。如企业员工作为企业的成员有激励企业经营者的要求，从而成为激励者，但在生产过程中，他作为生产要素的一部分，又成为管理者的激励对象。

激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。也就是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清员工在怎么样的条件下，会工作得更加有效率。因此，企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

2.激励机制的理论

1.2.1委托—理论

委托—理论是随着信息经济学的产生和发展的。现代企业制定的一个重要特征是企业所有权与经营权相分离，在所有者与经营者及企业内部各层级结构之间形成了一系列的委托—关系。由于委托人和人的目标可能不一致及信息的严重不对称，委托人无法准确观察人的行动，就产生了委托—问题。为了克服或防止人的道德风险行为，委托人需要设计一种激励约束机制，使人在追求自身利益最大化的同时，实现委托人利益的最大化。如果说监督或约束是事后纠正，激励则是事先预防。

委托—理论主要研究存在“信息不对称”情况下的激励机制设计问题，其机制设计的最终目标是追求激励和风险分担的最优替代，即激励与风险分担的平衡。按照经济学家詹森和梅克林的说法，委托人必须给予人适当的激励来减少他们之间的利益差距，并花费一定的监控成本来限制人偏离正道的活动。依据该理论可以设计出有效的激励机制，使成本和效率损失被控制在可以接受的范围内。委托—理论的出现，极大地丰富了激励机制设计的理论与方法。

1.2.2公平理论

公平理论是一种相当理性的激励理论，也有人称之为社会比较理论。该理论的重心在于报酬，认为报酬是行为的重要激励因子。公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系进行判

断。他们以对工作的付出为依据，比较其所得。如果发现自己的付出与所得比和

其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的

动机基础。实际工作与管理中涉及的公平问题主要有两个：分配公平与程序公平。前者是指员工感觉到的薪酬数额分配的公平性；程序公平则是指感觉到的薪酬的或其他结果的决定方式的公平性。有研究指出人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要。

人们对报酬的知觉决定了人们对一个既定结果的是否满意。在分配的结果不公正时，只有在程序不公正的情况下才会产生不满意感。有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响。程序公平更容易影响员工对组织的承诺、对上司的信任和其离职的意向。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升不满意，也可以积极的看待组织，一般不会离职。因此，程序公平比分配公平更具有持续的效应。本文研究在注重分配公平的同时，也注重程序的公平，本文采用人力资源价值作为分配额的一种量化依据，充分体现了公平性，起到了较好的激励作用。

3.激励机制体系

1.3.1外在性激励

是指当事者自身无法控制而由组织掌握和分配的资源来调动员工的积极性。按组织所掌握资源的性质，外在性激励又可分为:(1)物质性激励。通常以工资、奖金及各种福利等物质性资源来调动员工工作积极性。物质性资源的特点是客观的、可以感知和测量，同时它们又是消耗性的、不可再生，因此成本较高。同时，由于物质资源的分配是在资源约束条件下进行的，因而其分配具有竞争性。(2)社会情感性激励。通常要用荣誉、信任、认可、表扬、尊重等社会情感性资源来调动员工的积极性。与物质性激励相比，这类激励满足了人们更高层次的需要。其特点表现在:第一，它们是抽象的、不易测量和象征性的，只有靠人的主观感受去领会和获得;第二，它们的成本很低，而作用却很大;第三，它们具有互利互增性，一方给予付出，另一方会进行相应或更多的回报。需要指出的是，在外在性激励条件下，被激励者的注意力只集中在外在性奖酬上，这些奖酬操纵在组织的领导者手中，是根据被激励者工作绩效的考评结果发放的。对被激励者来说，工作只是一种获取这些外在性奖酬的手段，只具有工具性，他们并不关注工作活动本身。当外在诱因消失时，外在性激励便会随之消失，工作的积极性也就没有

了。

1.3.2内在激励机制

这种激励靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足人的内在性需要。包括:工作的趣味性、挑战性、培养性，让人感到进步和成长，因能力的提高体验到成就感，增强自信与自尊，工作活动中提供交往的机会等。其特点表现在:第一，这种激励与是否存在外在性诱因无关，而且也与工作任务是否完成无关，工作活动本身使人乐在其中。第二，对活动本身是否吸引人和有趣的判断是一个完全主观的过程，它取决于当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在什么客观的、绝对的评价标准，同样的工作对于不同的人感受是不同的。

内在性激励所依据的成就主要由当事者按照自己的标准做出判断，而不是按组织的标准做出评价，并且与他人的评价无关。这种内在性激励，不仅在任务已完成、取得成就时能够起作用，而且在任务未完成或遇到挫折时，也能发挥强大的激励作用，使人的努力具有持续性。内在性激励是一种真正的工作激励，对于受激励者，工作不再是获取外在性奖酬的工具，而是真正的激励源泉，受环境的影响小，能持续地发挥激励作用。此种激励成本低廉，管理者可通过科学合理的工作设计、寻求人与工作的最佳匹配等方式充分挖掘人的潜力，这是一种非常有效的激励手段。

二、健全企业激励机制的必要性

企业是由人组成的社会经济组织，是由人组成的群体或群体复合体。一个企业能否健康发展，有没有活力，不仅取决于企业拥有的技术有多先进、资金实力有多雄厚，更取决于企业员工素质的高低，以及员工的积极性和创造性能否充分发挥。因此，如何对企业的人力资源进行有效的管理，如何在现代企业制度下建立起一套科学的激励机制，运用各种管理技巧，充分调动起企业员工的主观能动性和工作积极性，就成为当代企业管理中的重要任务之一。

1.好的激励机制的实施能使得企业的凝聚力加强

根据现代管理理论，影响一个组织的凝聚力的要素有三个方面，即组织的价值观念、群体目标和组织成员间的情感。企业文化建设的作用在于强化三要素，它要求组织按照统一的行为准则、共同的理想信念、一定的道德规范来塑造员工，通过企业活动背后的心理、伦理以及传统的价值观和思维方式，来引导员工行为共同的目标，会起到粘合剂的作用，使员工的发展与企业的成长唇齿相连。因此，以企业文化为纽带，可以团结企业的所有成员，使企业形成强大的凝聚力。

2.通过建立激励机制，能使企业形成良好的企业文化

企业文化对增强企业员工的凝聚力有重要作用，它在企业中具有指导功能和导向功能。通过从物质和精神两方面对员工进行激励，能够规范企业员工的行为，使其能了解企业的经营目标和经营思想，了解企业的经营哲学，使之为广大的员工所接受，并结合到他们的行动中去。例如:“客户是上帝”的服务理念，已经成为许多企业文化的建设目标。显然，在企业的经营管理中，奖励优质服务行为，必然同时强化了良好的服务意识;批评和惩罚恶劣的服务行为，则是对服务意识的负强化。这样运用激励机制管理手段，就能够促使追求为客户提供良好服务这种企业文化价值观的形成。

3.能营造良胜的竞争环境

科学的激励制度运行能够创造出一种良性的竞争环境。在具有竞争性的环境中，企业成员就会受到环境的压力，这种压力将变成员工努力工作的动力，个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。

4.可增强企业的向心力

如能使每个员工在企业中的发展得到关怀，生活得到关注，员工就会时刻感受到企业的温暖，就会主动地为企业的发展献计献策，这便大大地增强了职工的凝聚力和组织的向心力，进而使职工自觉自愿地为实现组织目标而奋斗终生。

5.为企业吸引优秀人才

随着经济的发展，企业的竞争己主要演变成人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有市场，谁才能在竞争中立于不败之地。有效的激励政策可以提高员工的满意度，企业在社会上得到更多的认可，树立良好的口碑，这对吸引人才将起到了积极的作用。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

6.有利于员工素质的提高

提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬;对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑，这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力。

二、当前企业激励机制存在的问题

1.长期激励机制缺乏

激励形式单一，重视眼前，忽视长远。我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、管理者持股、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度很小。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对骨干人员强有力的激励。员工持股在一定程度上可以兼顾企业的长短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。此外，由于绩效评价标准选择不当，激励效果也受影响。同时，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用。在企业的激励方式中，工资加奖金，或者年薪制都只属于短期激励。

2.激励机制动力不足，缺乏执行力

缺乏科学的评价机制，没有把绩效管理作为战略落实的沟通工具，对绩效优劣的奖酬差异不大。激励强度不足是指激励对象没有获得与其努力程度相当的回报的管理制度，具体体现为企业员工的报酬水平普遍过低，不能体现员工的责任和价值，且绝大多数部分是货币性报酬。不少企业由于激励不足，没有充分调动起核心员工的工作积极性。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，但报酬极低，付出的努力与收入严重失衡。短期看，企业虽节约了成本开支，提高了企业利润，但从长期来看，只会加快企业人力资本尤其是高素质人才的流失速度。

3.薪酬结构背离市场发展趋势

缺乏对关键岗位和高绩效员工的差异化人力资本投入，难以吸引、保留、激励优秀人才。在薪酬的支付上，我国企业普遍存在着平均主义。我国企业员工说的新手水平平均化，只会导致两个后果：一个是使企业经营管理过多地进行在职消费和通过各种途径进行寻租；另一个是却反有效的激励作用，使经营管理者从减少管理才能供给中获得更多的收益。

很多企业不与员工签订劳动合同，在用工上存在着很大的随意性。员工的合法权益保护没有法律依据，有的即使签订协议也是内容简单、漏洞百出，工伤医疗、安全卫生、加班工资等一概不明。这些，都严重损害了企业在员工心目中的形象和地位，导致不良后果。还有的企业虽然与员工签订了劳动合同却不按规定给员工缴纳保险。《劳动法》明确规定了企业必须为员工缴纳社会统筹保险等项目，但仍有一部分企业出于减少成本的目的而做出故意少缴纳甚至不缴纳社会保险费用的短视行为，引发员工的频繁跳槽和其它急功近利的行为，导致大量社会人才对企业望而却步。这些都影响了企业对人才‘的吸引力和稳定性，也使部员工对目前的环境缺乏安全感。

4.企业福利性质异化

虽然福利开支在我国企业的薪酬成本中占有很大的比重，但这些福利开支表现出严重性质异化。职业福利的本源只能是为企业发展战略服务，由企业根据自身条件，经济效益及人才竞争战略等来设置，但是中国的职业福利却与企业或单位的发展无直接关系，而是一种政府过社会责任的转嫁，是企业的一种社会负担。

5.缺乏培训与发展体系

长期以来我国企业对培训的作用与功能缺乏正确理解，缺乏计划性，培训目的盲目，培训资金缺乏保障，有了问题或工作力不从心时，才会想到培训，因此培训只是一种应急式的工作。很多企业中，负责管理培训的部门独立于人事部门之外，有的企业甚至将培训的组织工作分散到各部门，不利于将培训与员工的发展、员工绩效评估结合起来，有针对性地进行培训。有的企业管理者还对员工培训持有陈旧的观念，认为培训不仅耽误工作时间还要投入资金，而且培训后的员工还可能离开公司，因此培训是“赔本买卖”。甚至有些管理者，看见员工在自学某些技能，就认为这个人不老实安分，肯定想“跳槽”。然而，对许多人来说，不断参加学习和培训是保证自己技术水平跟上发展需要的前提，否则，不知道哪一天，眼下拥有的那一点本事就跟不上市场需求了，在企业内部，以及在企业外的人力资源市场将失去竞争力。这样松散的培训管理方式和陈旧的培训意识在全社会就业问题日益突出的情况下，容易使员工产生知识老化，被时代淘汰的忧虑。

6.员工的奖惩没有针对特定的人群、特定的事例，导致错误的价值导向

只重过程，不重结果，奖励那些看起来最忙，工作最久，却没有效率和成

果的员工;需要全过程监控考核，却未采取有效的奖惩措施;希望问题有治本的答案，却奖励治标的方法:光谈对企业的忠诚度，只奖励干得最久而不是最好的员工:需要创新，却奖励墨守成规的行为;需要重奖拔尖创新人才，却演变成奖金大家分摊;要求团队合作，却只突出团队中的个别成员的成绩。以上的做法都不能激励积极进取、高效创新的员工。

三、健全企业激励机制的对策

企业活力和效率源自于不断创新的机制、优秀的文化和科学的激励手段。机制的不断深化和创新是推动企业持续健康发展的必由之路，也是增强活力和效率的重要保障；优秀的企业文化是增强企业凝聚力、提高创造力、提升企业活力和效率的内在动力，是企业核心竞争力的重要组成部分；科学的激励手段是增强企业活力和效率、提高竞争力的重要措施。用激励增强活力和效率，关键在于不断深化分配制度改革，建立有效的激励约束机制，造就高素质干部队伍和人才队伍，使全体员工对事业、对工作满腔热情，充满激情，富有创新精神。

1.引入竞争机制

在成熟的市场经济中，有效地引入竞争机制能对经营者起到强大的激励作用。竞争机制的激励作用主要体现在:市场竞争的基本规律是优胜劣汰，如果经营者在竞争中被淘汰，意味着竞争者的既得利益将被剥夺，经营者的个人价值将大幅度降低。为了保住既得利益和促进事业终身化，经营者不得不努力工作。

在成熟的市场经济中，经理人市场、商品市场和资本市场上的竞争对经营者都有激励作用。来自经理人市场的竞争具有关键性意义，它给经营者以晋升的可能，又给经营者以被取代的压力。来自商品市场上的约束是基础性的，若企业的商品在市场上是竞争性的，商品经营的失败也意味着经营者在经营上的失败。来自资本市场的约束，一方面体现在股票价格的涨落上，它能大体反映出企业的经营状况;另一方面如果经营者经营不善，其他企业就有可能用低价购买足够的股份，进而接管该企业，赶走原任经营者，进行重新任命，这将对原经营者形成致命的打击。

2.注重团队激励

如今，现代生产和科学成果越来越依赖于集体和集体的智慧。与之相适应，

组织内的管理方式正在发生根本性的变革。大多数企业尝试着采用组建任务团队

的方式，以便能充分发挥团队的作用，更好地实现组织的目标。可以说，激励团

队也是现代科学技术发展的需要。

在实践中，我们不可忽视团队本身对其成员具有多方面的功能，它可以满足

其成员在安全感、友谊、自我确认、自尊、自信、成就等多方面的需要。因此，有必要制定面向团体的激励措施。当需要解决复杂的问题时，能从群体的共同努力中萃取出高于个人智力的群体智力，特别是当信息分散于个人和组织成员之中时，这时群体相互激发创造力的作用就特别明显。因此，团队是产生新思想、新方法的土壤。在需要协调一致行动时，团队成员的相互协作能创造出一种运作上的默契。在组织中，当一项任务内容比较复杂、各部分相互依赖且无法分割时，团队成员的共同工作就能取得整体大于部分之和的效果。

以团队为激励单元，有利于消除官僚主义体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜能。随着信息技术的广泛应用，构造以团队为基本单元的、扁平化的网络式组织成为可能。这样的组织，更有利于其成员工作生活质量的提高。利用团队的力量，可以给群体中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力，促使他们服从团队目标与行动要求。对团队实施恰当的激励，会激发出团队成员中所蕴藏的巨大力量，从而能够更好地完成组织的任务。

创建团队精神。成功的团队熔铸了奋发的精神。有了这种精神，参与者就会凝聚在一起，形成一个战斗的集体。在这里，大家拧成一股绳，劲往一处使，为了共同的目标而努力。使团队具有凝聚力可以通过许多途径，其中包括开展团队间的友好竞争，加强团队的训练，创造团队文化。使工作具有挑战性。正如新的挑战可以激发员工的进取心一样，完成任务或解决难题的责任感同样可以激发团队的进取心。团队成员彼此合作，结成一个战斗的集体以迎接任何挑战。他们把挑战看作随时都会出现的情况，随时准备投入战斗。因此，我们在实施激励的过程中，要注重工作对于团队的挑战性，通过给予团队具有挑战性的工作来激发团队的进取精神，充分发挥团队的作用。给予团队更大的自主权。给工作成绩优秀的团队更多的自主权，能够激发团队成员的团结合作，能够使员工有效而又及时地完成本职工作。员工将因享有工作的自主而备受激励。当然，以团队为激励单元的激励措施的实施，必须与团队内部有效的行为规范结合起来。因为，面向团队的激励措施可能引发团队内部成员的“搭便车”行为，必要的监督措施和良好的团队规范可制约团队成员的“搭便车”行为。

3.强化惩罚激励，做到奖罚分明

根据斯金纳的强化理论，负激励手段具有明显的强化作用。通过负功能的映射作用促进正功能的发挥。加强企业制工的负激励，以使个人对利益的追求在一定约束条件下做出最大限度的有利于企业利益的反映。与此同时，在加大惩罚力度的同时，做到奖惩分明，从而使奖、惩对企业员工形成一种推拉效应，以此来加强对员工的激励作用，为企业的发展做出自己的贡献。当然，企业加强对员工的激励，目的是为了提高企业员工的工作积极性和热情，单方面的加强正激励和负激励都是不妥的，只有将两者结合起来，并权衡激励的成本和激励后的收益才能将激励机制的作用发挥到最大。

4.充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同的个体有着差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20~30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31~45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业特点和员工的个体差异,这样才能收到最大激励效力。

5.实行绩效考评激励

绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。因此，从不同的视角可以对绩效做出不同的界定。人们一般从组织、团体和个体层面对绩效进行理解。就个体而言，绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客的满意及其所费资金关系最为密切。

绩效是行为与结果的综合，是指员工或员工集合体（团队）的行为状态及其结果。人们采取某种行为，总为了达到某个目的，行为即是人们进行体力和脑力劳动的结果。从以上角度，绩效考评是将员工表现（行为）与预先设定的目标进行比较的正式评价过程。绩效考评的主要目标是评估和度量个人对于预定目标的完成程度，要求在定量和定性的回顾中对员工进行评价。绩效考评的目的在于：首先，建立真实的员工业绩档案，为组织进行正确的人事决策奠定基础，包括优秀员工晋升、加薪决策、不合格员工的解聘决策、确定培训内容、再招聘员工考察重点的能力、知识、品质、素质等；其次，通过绩效考评，帮助员工找出自己的优势与潜力、不足与缺点，以便有针对性地参加各种培训，提高自己的能力和业绩，以争取晋升加薪的机会，从而实现自我价值；第三，通过客观公正的有效绩效考核系统，为高效与低效的员工提供衡量标准，而且业绩水平也是薪酬福利待遇的一项重要决定因素，奖金、晋升机会在员工间的合理分配，能真正起到激励员工的作用。

6.搞好产权制度改革和实施经营者更换机制

当前，我们进行的产权改革对企业整体的自我发展具有重要的激励功能，产权的确立意味着产权的主体利益和责任区间的界限明确化，产权主体利用产权来谋求自身利益时，产权的持久性会使产权主体更多地追求长远利益，由此会对企业整体产生强有力的刺激功能。而经营者更换机制则主要把激励对象指向企业经营者和企业主管部门，目的是提高经营者和企业主管者对企业资产增值的责任心。这在前两节的内容里已有较大篇幅论述，这里无需再展开。本节主要从微观层次切入，从责权利结合角度，讨论通过哪些途径和方法，来提高企业职工对资产的关切度。

7.对员工进行培训激励机制

员工培训主要是指企业为了员工进行职业训练及生涯开发的管理与指导，对于员工所体现出来的有两个方面，一个是对于员工的关心，另一个是提升员工技能，使他们有机会在工作上获得成就感或者成就自我实现。每个员工的心中应该都有一个理想的目标，或许因为环境或其他的因素导致自己的理想不能实现。如果培训可以跟人的发展相结合，这就是培训激励。在培训过程中告诉员工只要好好努力在一、二年内他可以达到什么样的位置，利用诱导的方式让员工从心理产生强烈的上进心，提升培训的成果，让员工感受到培训是为了自己的未来，当然也是为了企业的发展，企业越蓬勃发展也是为自己的未来铺路。对于自己目前工作内容不满意也不感兴趣的员工，鼓励他在假日的时间参加不同职缺员工的培训教育，在其他工作范围中找寻员工的兴趣，希望在培训过后适当地透过职务调动达到人尽其才的效果。

参考文献