一、企业内部管理业绩评价的内涵

业绩评价作为企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。要全面地理解企业内部管理业绩评价的内涵，必须明确企业经营业绩评价和内部管理业绩评价之间的关系；内部管理业绩的评价主体和评价客体；内部管理业绩评价与业绩评价不同类型之间的关系。

（一）企业经营业绩评价与内部管理业绩评价的关系企业经营得好坏最终都反映在企业财务与非财务事实上，不受人为因素的干扰；内部管理业绩评价，是对管理者的管理活动和管理行为进行评价，针对人的行为评价，具有一定的主观性。即企业内部管理业绩的好坏不仅受企业环境因素的影响，而且取决于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。在进行业绩评价的时候需要正确判断管理者行为实施后产生的结果和管理者的努力程度及管理能力，即需要明确区分企业经营业绩和管理业绩，在进行管理业绩评价时需要剔除已知管理者不可控因素。

（二）内部管理业绩的评价主体与评价客体董事会作为股东代表，其对企业业绩的作用主要体现为，通过建立企业内部管理业绩评价系统，影响各级管理者的管理活动，从而间接影响企业资源的配置。因此董事会作为战略实施控制的源头，是高层管理者的管理业绩的评价主体，即通常所说的经营者业绩评价。同时，由于企业内部多层委托关系的存在，各级管理者也成为企业内部管理业绩的评价主体和评价客体。

（三）内部管理业绩评价与业绩评价不同类型之间的关系其一，从评价主体看，内部管理业绩评价属于内部评价，其评价主体是董事会和各级管理者，注重的是各级管理者的管理业绩评价，评价所依据的是企业的战略规划和战略计划，利用的是企业内部所产生的各种管理信息，包括财务和非财务信息。其二，从评价客体看。内部管理业绩评价是对各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率进行评价，评价可能是针对某一个管理者，也可能是针对某一管理团队。需要明确的是，内部管理业绩评价针对的是处于现代企业组织中的管理者，是以人作为评价对象，而传统的责任会计制度中的责任中心业绩评价，主要集中在部门层次，以部门为评价对象。

二、企业内部管理业绩评价设计的系统化

内部管理业绩评价设计的系统观念，不仅要注意系统完整性，而且需要注意系统设计的合理性。评价目标、评价指标、评价标准和评价方法构成了完善的业绩评价系统，任何一个组织在构建业绩评价系统时必须全面考虑这四个方面的要素。许多企业早已开始探索如何更为科学合理地进行业绩评价，但是在这一过程中存在着许多问题，具体体现在以下三个方面：（1）有的企业特别重视某一种评价指标体系的重要性和优越性，但忽略了评价标准的设置和评价方法的应用，甚至直接运用评价指标的实际结果来衡量管理者的管理业绩。（2）在建立评价指标体系的同时也注重了评价标准的设置和评价方法的选择，但是没有关注这些要素之间的内在逻辑性，导致各个要素之间缺乏和谐性，甚至自相矛盾。（3）设计业绩评价系统时，在评价指标的设计、评价标准的设置和评价方法的选择等方面存在许多不合理的地方，比如选择的评价指标并不能反映所要实现的评价目标，评价标准不具备挑战性或者是管理者经过努力也无法达到的，评价指标权重设置具有很大的随意性等。以上问题的存在最终都会不同程度地影响业绩评价系统作用的发挥。

三、企业内部管理业绩评价系统设计的整合

内部管理业绩评价系统的设计不仅是系统要素本身的设计，还需要考虑与管理控制系统其他子系统之间的协调。企业应将战略实施过程与价值管理的诸种工具结合起来，建立一个系统整合的综合性框架，通过有效地实施控制活动，从而有效地促进战略目标的实现，并且创造股东价值最大化。

我国已经引入了许多管理会计工具，如预算管理、EVA、平衡记分卡等，但由于缺乏对这些工具差异与互补关系的理论认识，致使企业在具体应用这些工具时，不同程度地出现企业管理无序化，甚至出现相互矛盾和相互抵触的现象，不但不能帮助实现战略目标，而且还给股东价值创造活动带来负面影响。

完整的管理控制系统应该由战略计划、信息沟通、业绩评价和激励四个子系统构成，其中业绩评价是管理控制系统的核心。企业应该以组织目标为“龙头”，以业绩评价为核心，以价值管理为基础，建立起一个内部管理业绩评价系统设计的整合机制，该机制应具有以下特点：（1）将管理控制系统与组织目标、战略规划结合起来，并通过战略计划、信息反馈、业绩评价、激励机制等环节，建立起管理控制与战略控制的有机联系，而不是人为地割裂开来。（2）将组织目标通过战略规划和战略计划逐步逐层地进行细化、分解和落实，从而建立起有助于控制战略实施的管理控制系统。（3）以业绩评价为核心，以价值管理为基础，将管理控制系统的其他子系统以一种整合的方式联系在一起，体现管理控制不同环节之间的内在逻辑性。

需要说明的是，对企业内部管理系统进行整合的目的不是要重新构建一个新的管理控制系统，而是提出一个以业绩评价为核心的连接战略控制与管理控制的系统整合框架，以业绩评价为核心将这些子系统形成一种整合的力量。

四、企业内部管理业绩评价系统设计内容

不同企业组织的背景千差万别，因此不可能建立适用于所有企业的内部管理业绩评价系统，但是可以建立一种具有通用性和综合性的设计模式，这一模式包含业绩评价系统要素的选择，可用于在实际操作中指导企业根据自身具体组织背景设计内部管理业绩评价系统。为此，本文主要探讨系统观念在业绩评价系统要素设计时的应用。包括评价目标、评价指标、评价标准和评价方法的设计。

（一）评价目标评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的，决定了评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定。现代企业内部管理业绩评价目标的选择包括了财务、客户、创新、流程和员工几个因素。这些因素相辅相成，系统、全面、综合地反映企业实现战略目标和战略规划的关键成功因素。

（二）评价指标评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标设计的过程实际上就是一种选择的过程，就是如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。实践证明，建立适合我国企业的内部管理业绩评价指标体系的基本思路应该是：以平衡记分卡业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将各种指标体系相互结合和相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，建立企业内部管理业绩评价指标体系。

（三）评价标准评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，如何选择评价标准在业绩评价系统设计过程中同样是个关键环节。由于可选择的评价标准存在多种类型，不同类型的评价标准各有利弊。从实践来看，预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准，也是最为合理的一种业绩评价标准。预测标准的制定符合内部管理业绩评价的目的和本质，但是预测标准的确定也在一定程度上受到人为因素的影响，从而缺乏客观的依据。制定预测标准科学合理的方法就是：结合企业现状纵向分析企业的历史数据，进行横向比较和研究同行业和同类企业的相关数据，考虑外部环境和组织结构的影响性，区分可控因素与不可控因素。

（四）评价方法评价方法解决的是如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，从而获得评价结果。目前在实践中应用比较广泛的评价方法主要有单一评价方法和综合评价方法。对于我国企业而言，业绩评价方法的基本选择应是综合评价方法，其中定量指标采用综合指数法，定性指标采用专家判分法。应用综合评价方法的难点在于指标权重的确定，评价指标权重的设置应该遵循权变观念，充分考虑企业组织背景的影响，一旦企业的组织背景发生了相应的变化，评价指标权重应该动态灵活地进行调整。

参考文献：

[1]陈宏明等：《企业集团内部效绩评价体系模式研究》，《会计研究》2003年第11期。

[2]王化成等：《企业业绩评价》，中国人民大学出版社2004年版。

[3]刘俊勇等：《企业业绩评价模式研究》。《管理世界》2004年第4期。

[4]池国华：《内部管理业绩评价系统设计的整合机制》，《会计研究》2005年第7期。