一、当前文化宫在社会文化体系中的定位

文化宫是公益性文化设施，也是提供公共性文化产品及服务的机构文化宫的基本职能在于它的公共性，建立的根源在于公共文化服务中的“以人为本”“普遍均等，惠及全民”的原则。所以文化宫必须坚持向公众提供展览、娱乐、教育等文化服务，要以建设市民文化活动中心为目标导向开展引导性的公共文化活动。文化宫是精神文明建设的重要基点，也是非物质文化传承保护机构文化宫从某种意义上来说，其职能类似于学校，是精神文化传播的重要基点之一。它首先具有培训服务的职能，就是常见的举办各种培训、讲座、展览等。二是文化宫具有组织职能，即组织比赛，例如绘画、书法大赛等群众喜闻乐见的文化体育活动，通过这些活动可有效的定向性凝聚不同人群，起到定向传播、文化惠民的作用。三是具有非物质文化遗产的传承与保护职能，不但要担负起非物质文化遗产的申报、抢救、保护工作，还要承担非物质文化遗产的理论研究及公益性学术探讨等活动。

二、当前文化宫经营管理的管理创新思路

1.财务管理平衡控制管理在现实经济活动中，绝对集权和分权式财务管理模式都是极其少见的，为了保障经营业务的开展，绝大多数经济体的财务管理模式都是处于二者之间，以财务平衡的控制模式居多。文化宫应主抓关系文化宫的生死存亡和可能对文化宫经营实体具有战略影响的重大事项与交易实行集权性的财务控制。抓大放小，对于文化宫经营体发展战略与核心竞争、以及在预判中未来对于文化宫经营体发展的影响等小的事宜，可以在文化宫经营实体的统一调控和指导下来实施财务分权控制。具体的做法就是，文化宫只对收支预算与经营业绩如何评估、财务经营总监的任免以及重大投资事项等重大财务决策进行严格控制和预审核，将文化宫经营实体的较低限额投资和微小费用开支、经营收益的奖金如何分配、下属经营单位职工的工资具体发放等的决策权力交予文化宫各下属经营实体或分属部门，文化宫只对经营实体或分属部门实行必要监督与检查。实施财务的平衡控制将有利于文化宫整体财务的目标实现。文化宫下属经营实体或分属部门在审核划定的允许范围内实施自主的经营并自负经营后果，以及对经营服务的模式自行决定，都将有利于在经营管理中体现文化宫的主体独立地位，也对文化宫下属经营实体或分属业务部门经营者真正起到激励作用，同时也可充分提高承包经营者与职工的创造性、责任感、积极性。

2.现代企业管理制度的建立文化宫应充分将实际情况与管理要求相融合，从财务与资金的管理体制、固定资产与成本费用管理、利润与利润分配的管理、会计核算、财务成果的预测与考评考核等方面全面入手，建立健全规章制度类别，不断进行优化完善和补充，从制度上实施规范管理，靠制度管人。同时，要充分发挥经营主体的主观能动性，建立健全的以财务考核为核心的经营管理体系。要充分发挥财务管理的控制职能，实施检查监督，全面提高考核与检查的力度，通过量化财务数据来进行全方位、全过程的监督检查。对各个项目的实施情况进行全面预警式监控，降低或避免经营风险。总之，文化宫要创新管理模式必须与目前行政管理模式体制分离，充分的做到“政事分离”。政府主管部门要由具体参与向宏观指导转变，最大限度的激发文化宫经营体的独立法人的活力与动力，让文化宫能够行使应有的自主权利并自觉提升服务的水平、自发的满足群众文化需求，独立的处理事物和承担责任。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》为未来文化宫转变运作的模式指明了大方向，通过建立健全现代企业制度、确立以财务考核为中心的控制体系，让群众广泛的参与文化宫各种文化管理工作，将是文化宫经营实体发挥自主运营的活力强有力的措施。

作者：梁振英单位：濮阳市工人文化宫