内容摘要：本文分析了人力资源外包边界确定的两种观点，提出并阐述了决定人力资源外包边界的三个因素：企业的预期收益、对风险的评估和所处的内外部环境，并通过层次分析法对这三类因素的综合评估构建外包决策模型。文章认为拟外包企业不能简单依据职能的性质和企业的发展阶段来决定将哪些职能交给外包服务商，而是要考虑由企业与外包服务商可契合的人力资源职能所具有的特征。

关键词：人力资源外包边界外包服务商契合度

为了有效地管理人力资源活动，企业可能选择多种服务提供方式，外包就是其中一种选择，即把人力资源活动的多种职能责任交予第三方。在可外包条件下，企业人力资源管理由传统的内部职能活动转变成可以从外部市场购买的服务。由于外包人力资源较为敏感，人力资源外包(HRO)比其它形式的外包发展得晚，但是人力外包市场成为国外外包行业中发展最快的方式。

在国外学者的调查数据中，90%企业外包一种以上的人力资源管理职能，而且近一半的企业有进一步的外包计划。其中英国石油公司签了600亿美元的人力资源管理外包合同，而IBM公司则把整个人力资源部都外包出去，称之为劳动力解决方案（WorkforceSolutions）。在国内，据中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源外包网的调查，我国有10%以上的企业正在使用人力资源外包，正在使用或准备使用人力资源外包的企业近两年都超过了30％。这表明，人力资源外包在我国虽然起步较晚但也有了一定程度的发展，人力资源外包已经成为我国企业逐渐考虑和使用的一种人力资源管理模式。

人力资源外包实质上是企业内部职能市场化的一种行为，它是否能达到预期目标主要取决于内部职能外部化所带来的企业与外包服务商(outsourcevendor)在人力资源职能运作中是否具有相容性和一致性，这种相容性和一致性体现了企业和外包机构的契合程度(degreeoffit)，它是人力资源外包边界是否合理的一个重要指标。尽管外包能为人力资源管理提供支持，但作为企业的一项重要职能，人力资源管理职能一般是不可能全部外包给外部机构的。因此，人力资源外包决策是存在边界确定的问题。

关于人力资源外包边界的不同观点

根据职能的性质选择是否外包。曾明星（2005）认为能帮助企业实施经营策略的人力资源功能不适合外包，而一些传统意义的人事事务性职能则需要被外包。赵海婷（2004）认为工作分析、招聘、培训、员工意见调查、福利薪酬等大多数工作都可以外包；国家的法定福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性的工作也可以外包，而关于公司文化建设、关系协调、激励和留住人才之类的核心工作不能外包。

不同发展阶段的企业外包边界也不同。李富(2007)认为企业在初创阶段不适合外包；成长阶段可外包的内容包括人员配置、福利管理、劳动关系、培训与开发，成熟阶段可外包的内容除上述各项外，还有国际外派人员管理部分事宜；在老化阶段则外包培训与开发、福利管理等较少通用类和辅助类职能。

但是实证研究对以上观点提出了质疑。首先，一项人力资源职能外包并不完全以是否核心职能为标准。Torrington和Mackay（1986）通过澳大利亚人力资源研究协会(AHRI)对澳大利亚322个跨地区跨行业的高级人力资源管理人员进行问卷调查，结果表明，交给人力资源咨询公司最多的三项业务是：培训、招聘选拔和绩效评价，但这些领域对大多数企业都很重要。这反映了在企业中哪些职能外包出去是一个以实践为基础的决策，而不是以人力资源的战略角色为出发点。人力资源管理外包的范围是一个逐渐成熟和扩展的外包市场发展的过程，从早期的档案管理、劳动关系、社会保障，扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面，直至某些战略性项目。

其次，外包也并不一定在成熟企业或大企业更受欢迎，在一些大型企业中外包范围是很有限的，大型公司中存在的规模效应抵消了人力资源外包带来的成本节约的潜在优势，相反，在一些年轻的或规模较小的企业中，由于人力资源职能相对薄弱或者是正在调整，其人力资源活动主要局限于薪酬福利管理、人事记录维护和人员招聘甄选等，从外部购买人力资源管理服务恰好弥补了这类企业关键人力资源管理能力的不足，在没有增加人力资源部的人员编制的情况下却能获取良好的人力资源管理能力。张明辉（2002）通过对我国80家企业的220名员工的访谈和问卷调查发现不同规模的企业都可能选择人力资源外包，小企业选择外包的概率更大，这进一步说明了企业规模和发展阶段并不是人力资源外包边界确定的依据。

人力资源外包边界的决定因素

（一）收益预期

企业是否会选择将某些人力资源管理职能外包出去，是基于对这种管理模式甚至组织形式的收益预期。这种收益预期主要表现在三个方面：将日常行政事务性职能外包，企业可以集中资源聚焦核心业务，降低非核心业务的成本，提高企业投资回报率；外包能够获取在企业内部不能获得的专业技术，利用外部人力资源专家以较低成本提升企业人力资源服务质量；让内部人力资源人员从日常工作中解放出来，人力资源部门定位于战略合作伙伴而不是承担日常行政管理职能，从而将人力资源管理完全整合到核心决策过程中，提供企业核心竞争力。在企业实践中，英国石油公司的人力资源高管人员曾表明其公司外包人力资源服务的主要原因是降低成本、提供质量支持，人力资源部门重心放在核心HR战略上，以便从日常行政工作中解放出来。

（二）外包风险

人力资源外包的风险主要表现在以下方面：一是实际收益低于预期收益的风险。管理外包的成本可能会比预期的更昂贵而服务并未达到预期的质量，某些外包企业的人力资源职员还是会花费一定的工作时间在已经外包出去的工资福利管理上，甚至仍有许多日常事务性工作要由高级专业人员和管理人员来做。二是员工士气下降的风险。外包本质上是一种组织重构，会带来员工的重新调配。企业本来应给员工一种文化统一和安全的归属感，当这种现状发生变化，员工甚至股东会产生不安和抱怨，产生企业员工满意度下降和面临失业或转岗的风险等。三是企业无形资产损失的风险。外包商有可能将从客户企业那里获得的技术和商业秘密卖给竞争对手，而且外包会限制企业学习和适应变革的能力，企业创造利润和创新的能力降低。

（三）环境

从现象上看，人力资源外包是某些企业在特定时期、特定条件下选择的管理策略，是企业人力资源管理方式的创新，但本质上人力资源外包是外部环境作用下的组织演化现象。美国的人力资源外包是上世纪90年代迅速发展起来的，根据当时的报道，平均每天有3100个人被辞退，每年有65万人失去原有工作。在这样的背景之下，人力资源外包策略恰好满足了这种降低人力资源服务成本的强烈需求。在我国，人力资源管理外包市场的产生和发展、加入WTO后我国企业所面临国际化发展趋势、市场竞争的加剧、我国企业内部管理资源的不足成为人力资源外包产生与发展的重要环境因素；另外，组织所在的发展阶段、组织结构扁平化的趋势以及人力资源管理职能重组的需要等一系列内部环境因素也推动了人力资源管理外包的发展，信息技术在组织中的应用为外包的实现创造了条件，人力资源管理外包又进一步推动了组织结构的扁平化。

如何确定人力资源外包边界

企业根据对以上三种因素的综合评估，来决定某项人力资源职能是否适合外包以及与外包服务商的契合程度如何，即将其中一种人力资源职能或某项职能中的一部分工作交给外包商，还是将几种人力资源职能的组合甚至全部人力资源职能外包给外部组织，从而促进企业和外包商的一致性和相容性（见图1）。

基于预期收益因素的考虑，企业可能外包的人力资源职能应至少具备以下三种特征之一：人力资源职能的外包伴随人力资源部门职能的转变而产生，有利于内部人力资源管理人员的战略伙伴角色定位；从外部购买的人力资源管理服务能够弥补企业人力资源管理能力的不足，获取专业化的管理程序和服务，提高对企业员工的服务质量；外部人力资源服务的获取成本要低于相应的内部人力资源管理开支，在没有增加或减少人力资源部的人员编制下，为企业提供人力资源支持，降低企业管理费用和人工成本。

基于风险规避的考虑，外包的人力资源职能应具备以下三个特征：可模块化，稳定性强，便于合同规定，防止外包商的机会主义风险；外包职能最好是企业将要发展的职能或缺失的职能，减少外包可能引起的文化冲突和内部人抵制；保证商业信息安全。

基于环境因素的考虑，外包的人力资源职能应遵循以下原则：所外包的人力资源职能有相应的发育良好的外包市场、具备专业素质的外包商以及健全政府的相关法律法规环境；外包是企业发展阶段的需求，具备企业自身的认识水平、人力资源管理效益的压力等企业内部动力环境。

结论

综上所述，外包边界确定的根本影响因素是企业的预期收益、对风险的评估和所处的内外部环境。企业是否外包的决策可以通过层次分析法对三类因素的综合评估来进行决策，当然，由于层次分析法本身的局限，为了获取更专业的决策结果，可以研究其它更先进的决策方法，同时可以对三类因素的细分进一步完善。拟外包企业将哪些职能交给外包服务商也应基于对三种因素的综合考虑，并不能简单地以职能的性质和企业的发展阶段概而论之。一般来说，企业很难全部外包人力资源职能，主要原因还是来自于外部环境，一是由于环境难以预测，例如外包过程中可能产生劳动争议，而这种不确定性不利于外包合同的签订；二是目前人力资源外包市场上还缺乏能够提供整个人力资源服务的外包服务商。

参考文献：

1.曾明星.纵论人力资源管理外包管理[J].人才开发，2005

2.赵海婷.企业的人力资源外包管理[J].中外企业家，2004

3.李富.企业不同发展阶段的人力资源外包策略[J].中国人力资源开发，2007