一、企业变革中的人力资源管理

1.构建战略化人力资源管理核心体系

以实现和支撑企业改革发展为目标，以企业发展战略为框架，对人力资源管理各功能模块进行优化整合，系统构建战略化人力资源管理核心体系，实现从事务型人事行政管理向战略型人力资本管理的根本性转变。

2.构建职业化人力资源培训开发机制

要提升组织绩效、培育核心竞争力、实现可持续发展为目标，必须加快构建职业化人力资源培训开发机制，大力营造人才脱颖而出、人尽其才的良好环境，建立高素质的职业化管理团队和员工队伍，确保人才队伍整体素质明显提高，并与企业改革发展目标相适应。

2.1建设具有企业特色的人才管理体系

通过建设胜任素质管理体系，建立科学量化的人才评价机制，在企业核心竞争力与人力资源核心能力之间建立标杆参照体系，解决“企业需要什么样的员工？”，“哪些是企业最需要的核心能力？”，“哪些员工具有这样的核心能力”等问题，实现人力资源管理的科学化、精细化、定量化，使企业集中优势资源用于最急需的核心能力的培训和发展，更加有效地选拔、培养、激励、保留那些真正为企业核心竞争优势做出贡献的员工，以实现企业战略发展目标。

2.2建设具有企业特点的教育培训管理体系

大力培育“终身学习、全员培训”的企业文化，构建系统化培训模式，实现培训目标综合化、培训方式实践化、培训内容集约化、培训手段电子化的目标。高度重视培训考核结果的量化评价和动态应用，努力在企业内部营造“重技术、重技能、重创新”和“比贡献、比业绩、比能力”的良好氛围，鼓励和倡导一线员工立足专业技术和一线生产技能岗位发展成才，敦促冗员和休岗人员在培训中迅速转岗。

2.3建设具有企业特长的职业发展管理体系

突破以往单线式金字塔型职业发展路径的局限，科学合理划分职业类型和职业层级，建立组织管理、专业技术、技能作业等多路径多级层的职业发展通道。在合理控制员工内部流动率的前提下，实行全员竞聘上岗、空缺职位公告制和重要岗位轮岗制，以横向流动为主、纵向晋升为辅安排跨部门、跨专业、跨职能的岗位轮换，丰富员工的工作经历，大力培养“双师”、“双工种”型等有复合技能的员工队伍，有效提升员工个人的人力资本价值，使每一个员工在企业中都有特长，形成企业整体的智力资本竞争优势。

二、构建人力资源绩效薪酬机制

企业应建立从上到下的人力资源绩效薪酬机制，对于职能部门，为了避免考核任务繁杂，应优先考虑采用结果导向型的考核方式，重点考核结果，辅助考核过程。除了经济考核外，应制定年终末尾淘汰指标，增加压力，提高动力。在经济考核形式上，在保证基本工资单元的基础上，加大绩效单元额度，每次的考核要使员工有所触动，才能达到绩效考核预期效果。施工现场以施工效率考核为主，完善薪酬分配机制，充分体现多劳多得。另外，知识型和技术性员工正逐步成为企业的中间力量和新型工作群体，与之相适应的薪酬激励手段呈现出日益多元化、个性化的特点。为此，必须改变“一元化”激励机制，倡导多元化薪酬激励政策，建立对内具有公平性、对外具有竞争性的差异化薪酬体系，体现“能者多得”的原则。另一方面，应注重物质薪酬与精神薪酬的有机统一，区别对待核心人力资本、特殊人力资本、通用人力资本与辅助人力资本，适度满足员工的内在精神需要，包括职业发展机会、工作成熟感和满意度、良好的工作环境和人际关系、丰富的培训机会。

三、构建市场化人力资源优化配置机制

根据“整体最优”和“就地平衡”原则，对非核心工作所需工种和社会通用工种采取就地劳务派遣方式，由劳务派遣公司进行人员派遣。另一方面，主动适应市场化改革进程和未来市场主体定位，坚持“有所为与有所不为”，合理保留核心施工项目，适度外包非核心项目，集中精力，整合资源，做强做优核心项目，保持企业的核心竞争优势，在发展中保持企业规模，实现人力成本最优。积极促成冗员转岗和劣汰的机制。冗员问题的合理处置实质是人力资源存量的保值和增值问题，核心环节是人力资源结构性优化整合和有效盘活，焦点难点是“能进能出”用工机制的建立和实施。对于消化冗员问题一是积极促成转岗，在内部引入竞争机制，推行以竞争上岗为核心的优化劳动组合和岗位动态管理，建立起部门能进能出、岗位能上能下的人力资源配置机制，对冗员岗位逐步实施与社会同类岗位接轨的薪酬标准。通过职业发展优先、薪酬待遇倾斜等激励性人力资源政策，鼓励非核心专业、辅助后勤岗位和社会通用工种岗位员工积极转岗到施工一线和核心专业岗位，主动超前进行人力资源存量布局的战略结构性调整，充分挖掘存量人力资源的潜力。二是进行适度优胜劣汰，畅通人力资源出口，对业绩考核不合格、多次培训不合格无法胜任岗位的员工给予强化培训、降低薪酬岗级、待岗处理直至终止或解除劳动合同，激发员工内在驱动的动力和压力。

作者：郭晓英单位：中国能源建设集团甘肃火电工程公司