一、人力资源部要成为公司管理团队的战略伙伴

传统的观念，“人力资源”部常常不参与公司的经营决策活动，精力往往集中在事务性的工作上，这并不能成为真正意义上的“人力资源部”而是人事部，业务局限在其他部主管的用人计划，行使常规的人事管理职能。而战略转型时期的人力资源管理部，最重要的角色就是使人力资源成为公司整体战略的重要组成部分，与公司领导者一同推进战略的制定、实施、调整与执行。公司的“一把手”要有人力资源管理意识，安排得力的副总分管人力资源工作，给予权限参与到公司经营决策活动。

二、人力资源部要有“服务中心”的概念和意识

当聚焦转型成为公司发展的主线以后，各个部门优化人员配置，人力资源部主动承担起部分事务性的，程序化的管理工作，除了因业务布局导致的外地工资发放、各种保险外包给第三方人才机构，尽可能多地参与到业务部的运营管理中，及时发现问题，及时运用专业方法分析提示建议。这样人力资源的工作重心就调整到服务于业务发展，落实公司战略上面来，协调财务、IT、行政，充分利用公司资源稳定核心员工，助力业务部调整营销、产品等多方策略。

三、人力资源部是公司战略转型中的“助推器”

人力资源部在公司战略转型期的核心任务之一，就是担当管理变革的推进者、协调者。2013年，人力资源部首要做的是“宣传变革，转变思维”：首先帮助员工转变观念。通过组织全体员工的培训，分部培训等多种形式，确立聚焦战略下的经营管理理念和价值观。其次是优化人员配置，当“思维固化”，无助于聚焦策略落地的时候，就要协助公司管理核心确定重点保留的核心骨干，优化掉非核心部门、非核心人员，降低运营成本，利于公司可持续发展。再次是搭建有效的组织形式，原来的组织形式已经不适应新的市场环境和新的公司发展需求的时候，就要协助高层领导进行组织结构的优化。最终确立了“事业部——ABU”模式，ABU总经理负责营销、交付等全部工作，独立核算，自负盈亏，调动了一线团队的积极性，促使公司整体焕发活力。

四、人力资源部应当是员工心声的倾听者、信息上达的反馈者

YY医疗公司的战略调整期是整个公司运营发展的一个关键点，在关键点上必然存在各种利益矛盾冲突，此时人力资源部尽最大限度了解员工的真实想法，倾听他们对变革和调整的想法，人力资源部以人性的、诚挚的、尊重感情的方式对待每一个人；用关心、热忱的态度关注员工的需求和愿望，疏通员工和他们主管领导的思想通道，持续激励员工们的创造热情，创造稳定和谐的工作环境，平稳度过转型期。这一时期，人力资源部作用显著，安排经理、主管深入业务部门，直接和业务部绑定，与员工打成一片，能够及时了解到员工的思想动态，了解外部诱因，及时给公司各级领导提醒，做好人员储备。

五、人力资源部必须了解公司的组织架构及发展动力来源

人力资源部主管领导明确要求，人力资源经理、主管既是CEO的战略伙伴，又是其他部经理和团队领导者的策略伙伴。因此，人力资源部全体成员必须了解整个公司的业务运营状况，从绩效考核的结果，剖析组织内部发展动力的组合、动向，各种力量的组合是否达到最大值？哪些方面容易产生内耗？员工之间的竞争是正向还是负向？进而考察既定组织架构下的人才结构是否合理，同时为明年的人力资源规划进行积累。解决了这些问题，公司各个部的战斗力才得以发挥，并且维持他们健康持续发展。聚焦战略实施时，公司人力资源部着重做好以上方面工作，同时特别注意自身角色的转变，牢记是公司业务发展的重要组成部分，即HRBP，就这点来看足以体现人力资源在公司战略制定、实施、调整各个环节的重要作用，通过实践总结了下成功的关键在于HRBP具备如下几种行为能力，适应了公司发展的需要。

六、HRBP应当具有多向沟通的能力

HRBP最显著的特点之一，就是全方位沟通能力。作为公司管理团队的战略伙伴，积极参与公司高管所制定的总体战略中人力资源战略的统筹实施；作为各部门、团队的策略伙伴，必须了解专业知识，协助中层领导达成各自的目标；作为员工利益的代言人，几乎与每一位员工都是知心朋友，员工非常愿意向人力资源部倾吐心声。所有这些，要求担任HRBP的成员尽可能熟练掌握各种沟通方式和技巧。各人力资源模块要使用自己专业的语言，人力资源部内部能够结合公司发展需要统一口径。

七、HRBP成员的品质情操

这是作为职业人力资源从业者必备的条件。作为专业与“人”打交道的人，一言一行，都应该是公司员工的楷模；高尚的情操，诚实的人格，热忱的服务，忘我的情怀，都是员工赖以凝聚的核心魅力。公司领导挑选的都是5年工作经验以上的优秀成员担任HRBP，会形成一张无形的网，使公司员工团聚在你的周围。

八、HRBP要积极实施应用整合策略

公司各种资源整合中，唯有人力资源的整合是最重要和最困难的。HRBP恰恰是人力资源整合的首要责任者。公司的管理架构，需要各种不同专业的管理人员构成，HRBP首先要了解高级管理人员的专业配置，以及各类管理人员的职业素质和专业水平。在公司组织结构建设方面协助公司领导选择各种适合人才专业能力的搭配，以及业务总量与人力资源数量的平衡。人力资源的整合过程也是人性化管理的过程，HRBP不仅需要了解人们的专业素质，而且需要掌握各类人员的性格趋向，特别是那些需要密切配合的团队组织结构和较长时间在一起办公的人员，尽量使他们达成最佳的性向组合，对于提升各部整体实力和目标实现、加强公司整体市场竞争力等方面都起着重要的作用。

九、HRBP应具备一定的职业敏感度和预见力

HRBP管理和考核人员的最大难点，就是很难量化。大多数职能管理都可以用量化的概念描述和解释指标构成。尽管在人力资源管理中也有一些量化的内容，然而，人力资源评价的各种因素具有不确定性，是最难以掌握和控制的。人的性格不应用好坏来衡量，人们的情绪和对待事业的态度，也不会一成不变；即使经过专业的性格测评，也只能粗略的反映被测试者此时此地的情况。因此，HRBP不仅要有随机应变的职业技巧，而且能利用直觉预见到某些可能发生的事情和员工的未来职业选择。例如，通过观察员工的就餐能看出异动情况，一般经常独自用餐且吃得很少的员工主动离职的可能性较大。

十、HRBP应该是学习的组织者和示范者

HRBP的成员不仅要有敏捷的头脑，而且具有超前的思维模式和全新的价值观念。所以，HRBP成员更需要不断学习，熟知最新的人力资源管理动态，用最新的管理理念分析组织中的各种问题。他们不仅是人力资源的专才，而且在其他领域是通才。这才能够提出切合实际的、合理的决策方案，才能有效地与策略伙伴们取得相互沟通的共同语言。人力资源配置的决策，关系到公司整体实力提升幅度的最重要的决策，所以，决策的合理性一方面影响着公司管理的整体绩效，另一方面，不合理的人才配置结构，会无意中伤害到某些员工，甚至影响到他们的发展和前途。时至今日，YY医疗公司已经步入新的发展轨道，通过半年多的摸索，HRBP已经成为企业管理中重要的手段，是人力资源从业者的重要发展方向之一。

作者：王国羽单位：用友医疗卫生信息系统有限公司