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绩效管理范文精选

绩效管理

绩效管理范文第1篇

一、全面实施政府绩效管理与评估的意义

1落实科学发展观必须树立正确的政绩观科学发展观是我们全面建设小康社会的根本指针。解决中国的发展问题,实现又快又好的发展,必须坚持以科学发展观统领经济社会发展的全局。但是,科学发展观要由各级党委、政府和各级干部来落实。这里,就有一个树立什么样的政绩观的问题,有一个如何评价政绩的问题。现实生活中,一些地方政府部门及领导干部为了追求“政绩”,盲目攀比、不切实际地铺摊子、乱上项目;有的热衷于标新立异、贪大求奢或急功近利、做表面文章等等。这些问题,不仅影响了政府部门的形象,而且影响了经济社会的持续协调健康发展。可见,政绩观的问题关系我们发展的指导思想,也关系政府管理的指导思想,这个问题不认真加以解决,实施“十一五”规划,用科学发展观统领经济社会发展全局就是一句空话。

2加强政府绩效管理和评估是转变政府职能的迫切要求我们的政府是人民政府,履行政府经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职能,其根本目的是满足人民群众日益增长的物质文化需要,提供优质的公共产品和公共服务,而绩效管理与绩效评估则是衡量政府公共服务是否满足公共需求的重要手段和尺度。也就是说,政府对公民负有公共责任,政府的支出必须获得人民的同意并按正当程序支出,公共资源必须有效率地利用并达到预期的效果。要落实这些公共责任,就必须对政府的作为进行绩效评价,以准确了解政府是否承担起了公共责任。绩效管理的重要特点是公民导向的绩效观,它所追求的是效益、服务质量和公民满意程度;公共部门以提供公共产品与公共服务为基本职责,以公民导向为基本特征的绩效管理有利于提高政府绩效、改善政府形象、提高政府权威,推动经济发展与社会进步。政府绩效评估所采取的界定政府职能、提高服务质量、强调顾客至上和以顾客需求为导向等措施,有利于改进政府公共部门与社会公众之间的关系,有利于建立和发展社会公众对政府公共部门的信任,增强政府公共部门的号召力和凝聚力。

3加强政府绩效管理和评估是改进政府管理方式的重要手段绩效管理有利于建立以结果为导向的公共管理机制。政府绩效管理以提高政府绩效为最终目标,结果为本的绩效意识是绩效管理的基本前提。当代公共管理认为程序和规则固然重要,然而,更为重要的是是否产生好的结果、是否满足公民需求。实践证明,政府绩效管理与评估带来了一系列以绩效为本、以结果为导向的新的管理措施的运用。例如,政府围绕其使命进行绩效管理,采用了目标管理、全面质量管理等手段;实施顾客导向的管理,增加顾客选择的机会,调查和审视社会公众对公共服务的要求和满意程度;建立以绩效为基础的预算制度、实行绩效与财政预算拨款挂钩,从而降低行政成本;改革公务员制度,实行业绩奖励制和绩效工资制,从而增加了政府管理公共事务、提供公共服务的效率与活力。因而,政府绩效管理与评估是改革政府管理的重要环节和有效工具。同时,绩效管理有利于提高行政效率、降低行政成本,通过绩效评估,使政府部门和公务员的激励约束机制有了依据。

二、国外政府绩效管理与评估的主要做法与经验

在传统行政模式下,西方国家早期对政府绩效的研究主要受到科学管理运动和一般管理理论的影响,大多采用基于技术效率(机械效率)的研究方法。二战以来至20世纪70年代,西方国家对政府绩效的理论研究和实践进入了一个新的阶段,政府绩效问题的焦点由组织特别是由结构与过程转移到公共项目及其所产生的结果上来。政府绩效评估在20世纪80年代进入了一个新的高潮,绩效管理成为西方各国行政改革的一个重要组成部分,战略管理、全面质量管理、标杆管理、目标管理、绩效预算、人力资源开发与管理技术等绩效管理技术纷纷得到应用。进入20世纪90年代,政府绩效评估的焦点逐渐转向了效益和“顾客满意”,质量被提到了重要地位。目前,西方各主要国家都在政府管理和市政管理中实行了绩效评估的技术和方法,绩效管理评估的理念、方法和技术已经成为一种世界性的潮流。

西方国家政府绩效管理与评估具有一些值得借鉴的做法与经验:

1.注重完善政府绩效管理与评估的法律体系

西方发达国家在全面实施政府绩效管理与评估的过程中,很注意完善政府绩效管理与评估的法律框架,用法律手段规范政府绩效管理与评估体系。如英国1983年颁布了《国家审计法》,把审计中央政府资金的职责和权限授予了主计审计长,并规定成立国家审计署以确保主计审计长履行其职责,首次从法律的角度表述了绩效审计。1997年颁布的《地方政府法》也规定,地方政府必须实行最佳绩效评价制度,各部门每年都要进行绩效评估工作,要有专门的机构和人员及固定的程序。美国于1993年7月颁布了《政府绩效与结果法》,规定“每个机构应提交年度绩效规划和报告”,财政预算要与政府部门绩效挂钩。1999年4月,日本内阁会议根据《中央省厅等改革关联法案》的相关措施为内容,制定了《关于推进中央省厅等改革的基本方针》,将总务省的行政监察局改为行政评价局,行政评价局可超越各府、省的界限,行使包含政策评价职能在内的行政评价和检查职能;2002年他们又出台了《政府政策评价法》,在整个政府范围内实施。根据这项法案,内阁和政府的各个部都被要求在其权限范围内实行政府评价。

2.注重完善政府绩效评估的指标体系

美国政府早在20世纪40年代就着手构建政府绩效评估体系。20世纪60年代,美国会计总署率先把对政府工作的审计重心从经济性审计转向了经济性、效率性和效果性并重的审计(即“3E审计”),后又扩展到“5E审计”。2002年,美国总统管理及预算办公室提出了针对联邦行政机关和部门的通用绩效指标,为五个跨部门的政府职能开发了统一的评价指标或称“通用衡量标准”。2003年预算中,总统管理与预算办公室制定了评级制度(红、黄、绿)来评价联邦机构执行总统管理议程的工作成果。

3.将绩效管理与战略规划及公共预算改革结合起来,注重形成政府绩效管理的制度体系

西方国家在实施绩效管理的过程中,注重将政府战略规划与绩效管理过程结合起来,力求形成制度化、规范化与科学化的绩效管理与评估体系。如1993年,美国政府颁布了《政府绩效和结果法》,要求联邦政府各机构制定五年战略规划,制定实现战略目标的绩效管理年度计划,定期测定部门工作绩效并向国会和公众提供绩效报告。1993年8月3日,在时任总统克林顿大力支持并在美国管理与预算局(OMB)和国会的推动下,《政府绩效和结果法》顺利通过立法,从而使美国政府绩效管理走上了制度化轨道。另外,许多国家将绩效管理与公共预算改革结合起来,推广绩效预算管理。改革的方向是在资金分配上强化绩效,将公共预算拨款与各机关单位的绩效联系起来,按效果而不是按投入拨款;在公共预算执行上将效果与拨款挂钩,根据绩效来分配预算。同时,在公共预算管理过程中,变传统的“过程管理”为“结果管理”,对绩效好的部门给予奖励,对于指标完成不好的部门,则在议会中公布、撤职、削减,直至取消这项公共预算。目前,绩效预算已成为西方国家主要的公共预算管理模式,世界上近50个国家采用了绩效预算,如英国、瑞典、日本、加拿大、法国、巴西、印度等国。

4.以公共支出评价为手段,注重政府绩效审计

加强对政府公共支出的评价,是当代政府改革的重要内容。公共支出评价是随着绩效管理和绩效预算而出现的,它是政府公共管理的重要工具之一。公共支出评价就是评估政府支出是否有效,效果在哪里,在哪些方面应当改革,以进一步提高绩效。西方国家公共支出评价的主要目的是为政府工作和议会公共预算案的讨论和通过提供基础材料;同时,在支出评价中,还能发现政府工作漏洞并加以改进。另外,西方国家普遍重视发挥独立审计机构在政府绩效管理中的作用。

1997年,英国国家审计署(NAO)首次了《绩效审计手册》,其目的是确保绩效审计能够遵循审计标准。2003年,又对该手册行进了新版,指出:国家审计署“要对议会(从而对纳税人)负责。通过绩效审计,确保公共资源得到合理运用。绩效审计的根本目标在于促进审计单位改善管理,提高效益。”具体目标则包括:促进审计单位提高服务质量、以较低的成本实现既定目标、节省资金、改进工作方法、避免浪费等。

5.将全面质量管理的理念融入绩效管理,确立以质量为核心、以顾客为导向、以服务为目标的绩效管理模式

20世纪90年代,全面质量管理运动引入公共行政领域,其核心特征是顾客信息反馈与评估、雇员参与质量改善、目标管理等等。它强调顾客导向在公共行政中的重要地位,强烈关注行政活动的质量与效果,这也导致人们对绩效的强烈关注。如美国商务部于1987年设立了国家质量奖;1988年,联邦质量学会开始对政府部门颁发总统质量奖。总统质量奖的七项原则是:领导水平、信息分析、战略质量规划、人力资源发展和管理、过程质量管理、质量及运行结果、顾客焦点和满意度。

6.不断完善绩效评估的方式与方法,提高绩效评估的质量与水平

在绩效管理实践的过程中,西方国家绩效评估的主体逐步多元化。在评估过程中有公民和服务对象的广泛参与,由单纯的政府机关内部的评估发展到由社会机构进行评估。如美国民间机构锡拉丘兹大学坎贝尔研究所自1998年以来就与美国《政府管理》杂志合作,每年对各州或市的政府绩效进行评估,并评估报告,引起了政府和民众的广泛关注。一些州政府在对其部门年终业绩进行评估时,也往往请专门的社会评估机构参与。2001年1月,日本设立了政策评价和独立行政机构评价委员会,对行政评价局实行政策评价进行必要的协商并将意见提交给总务省和邮政省等部门。这一委员会由民间的独立专家组成,行政评价局充当政策评价和独立行政机构评价委员会的秘书处。20世纪90年代以来,有关质量和顾客满意度指标在评估指标体系中大幅度增长,加拿大等国家还进行大范围的政府顾客满意度调查,将提升顾客的满意度作为政府绩效的目标。同时,政府绩效评估技术不断成熟,信息技术、量化技术、针对不同部门不同的评估方式和方法技术广泛应用,绩效评估的科学化水平不断提高。

三、我国政府绩效管理与评估的实践、问题与对策

我国自改革开放以来,一直非常重视政府的行政效率问题。早在1980年,邓小平在关于《党和国家领导制度的改革》等一系列讲话中就尖锐地指出了官僚主义所带来的机构臃肿、办事拖拉、不讲效率等弊端,强调通过抓住机构改革和行政管理体制改革解决“活力、效率、积极性“的问题。20世纪80年代,我国恢复行政学以来,行政效率始终是行政学研究的一项重要内容。20世纪90年代以来,在借鉴当代西方国家行政改革理论的基础上,政府绩效概念开始逐渐引入我国公共行政学研究领域中。在建立社会主义市场经济体制和推进现代化的进程中,党中央在1982年、1988年、1993年、1998年和2003年以来的行政管理体制和政府机构改革中,都注意把提高行政效率作为重要内容和目标。党的十五大也提出,要认真解决机构庞大、人员臃肿、政企不分、官僚主义严重的问题,按照社会主义市场经济的要求转变政府职能,建立办事高效、运转协调、行为规范的行政管理体系。党的*大、*届二中、三中、四中全会,对深化行政管理体制改革进一步提出了要求,这就是按照完善市场经济体制和推进政治体制改革的要求,坚持政企分开,精简、统一、效能和依法行政的原则,进一步转变政府职能,改进管理方式,推进电子政务,提高行政效率,降低行政成本,形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制;强调落实科学发展观、提高党的执政能力,必须树立正确的政绩观,并且要求建立政府绩效评估的指标体系。党的*届五中全会把推进行政管理体制改革放到了更加突出的位置,并且作为全面深化改革和提高对外开放水平的关键,强调实现“四个分开“、履行“四项职能”、建设法治政府和服务型政府,切实解决政府部门之间职责不清、管理方式落后、办事效率不高的问题。

从政府绩效管理和评估的实践看,近年来,随着我国行政体制改革的不断深入,一些地方政府及部门开始进行政府绩效的管理和评估活动。如福建等地进行的机关效能建设、南京等地进行的“万人评议政府活动”等。一些地方将绩效评估作为政府管理机制中的一个环节,运用目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等方式对政府进行绩效评估,如河北省实行的干部实绩考核制度,对干部实绩的考核包括经济建设、社会发展和精神文明建设、党的建设三大方面,其中经济建设下列9大项指标、社会发展和精神文明建设下列12大项指标、党的建设下列5大项指标。一些政府部门在政府组织内部开展了绩效评估措施,一些研究机关还对政府绩效管理的指标体系进行了探索,提出了政府绩效评估的指标体系。

但是,我国政府绩效管理与评估还很不成熟,目前存在的主要问题包括如下方面:一是绩效管理与评估尚未全面推开,还只是停留在个别省市、个别部门的分散试验阶段,没有一个统一的规划和安排。二是绩效管理与评估缺乏法律规范,尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估制度与体系。三是还没有建立全面科学的政府绩效评估指标体系,往往将经济指标等同于政府绩效的评估指标。四是绩效管理与评估尚未与公共支出评价、绩效预算管理结合起来,缺乏独立的绩效审计。五是绩效评估的科学化程度不高。绩效评估的主体主要是上级行政机关,社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体;评估的操作过程没有规范化和程序化,存在很大的随意性;评估的方法多为定性方法,较少采取定量方法,多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估,而对政府绩效的持续性测定较少;评估的过程具有封闭性、神秘性,缺乏透明度、公开性与公平性,缺乏媒体监督。

针对我国政府绩效管理与评估中存在的这些问题,迫切需要我们加快政府职能转变步伐,完善政府绩效评估指标体系,实现政府绩效管理与评估的法治化、制度化与科学化。

1全面建立法治化、制度化与科学化的政府绩效管理体系

一是完善政府绩效管理与评估的法规体系。要尽快将我国目前的各种绩效管理与评估措施纳入到法治化的轨道,切实加强对绩效管理与评估的立法保障工作,加强对政府绩效管理与评估的统一规划和指导,逐步形成标准化、系统化的绩效管理与评估体系,从而使政府绩效管理与评估工作走向法治化、制度化与科学化。

二是完善政府绩效管理的制度与机制。有效的绩效管理,以有效的绩效管理组织、绩效管理机制为前提。在深化行政管理体制改革中,要逐步建立和完善政府绩效管理制度,有专门机构和人员负责绩效管理。同时,健全绩效管理机制,包括目标管理机制、标杆管理机制、质量管理机制、顾客导向机制等,特别要将质量管理机制引入我国政府管理,在政府部门中推行全面质量管理。

三是提高政府绩效评估的科学化水平。政府绩效评估的主体应多元化,绩效评估的方式应该多样化。要建立多重绩效评估机制,要将政府自我评估、上级评估与专家评估、社会公众评估相结合。政府绩效评估要贯彻顾客导向的原则,评估的内容、标准和指标体系的设计要从为公民服务的立场出发,同时在评估过程中要有公民的广泛参与,建设人民满意的政府;要通过社会调查、民意调查等方法,定期调查公众对政府施政的满意程度,以此作为政府绩效评估的重要依据。政府绩效评估要公开透明,要做到内容标准公开、过程公开、评估结果公开;同时要科学地使用评估结果,将政府绩效评估与奖惩制度结合起来,建立以绩效评估结果为基准的奖惩制度。

2探索完善我国政府绩效评估的指标体系

要结合我国国情,从有利于改进组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面入手,建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。我国地区差异较大,政府绩效评估的指标设计也应有所不同,要根据不同地区、不同层级、不同部门设计出最能测量政府工作成果的指标体系。

我们认为,我国政府的宏观效益指标应包括:一是政府部门为社会经济活动提供服务的数量和质量,包括政府直接投资兴建的基础设施数量,政府颁布实施维护经济秩序的法令法规,政府对主导产业的支持程度等。二是政府管理目标的实现情况,包括是否充分就业,物价是否稳定,经济是否持续增长,收支是否平衡,资源配置是否合理,国民财富是否增加等。三是财政政策的公平程度,如税收总收入、直接税、间接税、社会保险缴款占GDP的比重、员工的社会保障缴款占GDP的比重等指标。四是政府管理效益,包括税收总额占GDP的比重,政府支出占税收总额的比重,政府支出增长率与经济增长速度之比,人才吸引情况,外地企业和外资企业投资总额等。五是政府管理社会的效果,包括公民对社会公平和公正是否充满信心,每10万居民中严重犯罪人数,人们对人身、财产安全受到保护的程度是否满意等。

我国政府的微观效益指标主要包括:一是效益技术指标。产出质量指标,如差错率、准时率、合格率、优秀率;社会效果测定,如缉毒效果指标中的与吸毒相关的死亡人数、吸毒入院人数指标等等;顾客满意度指标,如抱怨与投诉率、公共服务网点的分散程度和服务半径等等。二是公共部门行为合理化水平指标。如公共决策否科学;民主监督是否有效;是否廉洁、勤政、高效;政府能否将政策有效运用于经济;立法活动能否满足经济和社会发展的要求;政治体制能否依据经济与社会的需要而及时变革,等等。三是公共部门机关效能指标。包括是否有合理而完善的制度,如岗位责任制,首长责任制,服务承诺制,限时办结制,同岗替代制,联合办公制,效能考评制和失职追究制等;能否依法行政;是否推行政务公开,是否公示机关各部门的职责、权限、审批程序、时限、承办人姓名和审批结果等;能否提高办事效率,用科技手段提高办公自动化程度等等。

绩效管理范文第2篇

*最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬牙状,不但没升,反而有所下降。

在××公司,*是公认的销售状元,进入公司仅五年,除前两年打基础外,后几年一直荣获“三连冠”,可谓“攻无不克、战无不胜”,也正因为如此,*从一般的销售工程师,发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座,*的发展同他的销售绩效一样,成了该公司不灭的神话。

*担任A办事处主任后,深感责任的重大,上任伊始,身先士卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己,经常给下属传授经验。但事与愿违,一年下来,绩效令自己非常失望!

烦心的事还真没完。临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

*叹了一口气,自言自语道:“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核,办事处哪有精力去抓市场。公司大了,花招也多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做。考来考去,考的主管精疲力竭,考的员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了,通过内部电子流系统,*给每位员工发送了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以的区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。

排完队,员工的自评差不多也结束了,*随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通,乌拉!OK!问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析:

看到这桩案例,不知道你有何感想,但有一点恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”

从人力资源部来讲,*上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。

从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。只要年底努把力,考核结果准不错。干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。

从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看,*所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下,*对正在发生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的员工也很忙,经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中,*错误地认为绩效评价就是绩效管理,而绩效管理就是填表和交表。

因此,要想使绩效管理成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是:

简单的任务管理;

评价表;

寻找员工的错处,记员工的黑帐;

人力资源部的工作;

经理对员工做某事;

迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

只在绩效低下时使用;

一年一次的填表工作;

绩效考核;

对事不对人;

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:

期望员工完成的工作目标。

员工的工作对公司实现目标的影响。

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。

指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!”

绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理范文第3篇

关键词:绩效管理;博物馆

一、博物馆引入绩效管理的必要性

(一)现行管理体制下博物馆的现状

当前我国一般性博物馆普遍存在的问题是社会效益不高,在国民社会生活中没有实现应有的作用,没能产生相应的影响,造成投入和产出不对等,因而也制约了本该日愈增长加大的投入,投资渠道单一,不少博物馆仅能生存下去还捉襟见肘,要上项目就力不从心。长此以往,恶性循环,成了单纯的政府摆设。

究其原因是当前我国博物馆管理运营方式的单一、没有人事任免权、缺乏合理的分配机制、缺乏独立性、多层管理行成事实上的无责任人等,这类体制和历史造成的诸多原因,导致了以下几方面的问题:

第一,缺乏行业规范,即便同一性质的博物馆在业务工作中也无统一规范和标准。

第二,主管部门对博物馆、部门及员工综合表现缺乏完善的评定体系,考核工具陈旧、考核目的不明确、考核方法单一,并且没有真正对考核结果进行认真客观的分析,更没有真正利用考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任、服务意识等多方面得到切实的完善和提高。

第三,博物馆组织对员工缺乏科学合理的考核制度。

第四,缺少沟通渠道及反馈机制、缺乏相应有效的管理方法和技巧。

第五,缺乏评价激励机制。

就上述博物馆存在的一般性问题看,解决这些问题最好的方法,就是引入绩效管理,建立起一个科学、有效、可实施、可操作、可控制的合乎博物馆性质的绩效管理体制。

(二)引入绩效管理的必要性

第一,引入绩效管理是博物馆自身建设发展的必须。改善博物馆治理结构,推行绩效管理是博物馆摆脱困境的必经之路。在建立科学合理的事业法人治理结构基础上,全面推行绩效管理,在行政主管部门和博物馆之间、公众和博物馆之间以及博物馆和职工之间形成法定的绩效责任关系,通过绩效管理,建立博物馆绩效评估体系,通过公众、行政主管部门和员工的评价衡量博物馆绩效,发挥社会监督、行政监督的作用。

第二,引进绩效管理是博物馆提升管理水平的有效手段。由于绩效管理的系统性、科学性,容易量化,便于操作,以及现阶段的合理性,通过建立绩效管理体系,可以有效的提高各级管理者的管理水平,发现管理中的问题并及时加以改进。博物馆引入绩效管理,有了特定绩效目标、标准,用于博物馆的日常管理活动中,博物馆的管理者和被管理者在这一活动中都是主动者,关乎切身利益,管理者和被管理者都关心绩效,势必行成双方互动的局面,其结果必将推博物馆管理水平的提升。

第三,引进绩效管理必将提高博物馆的工作效率。实施绩效管理,能最大限度地调动员工的积极性,激发他们的工作热情,唤醒他们当家作主的主人翁意识。有了这个前提,博物馆无论在项目的成本控制方面和人员的合理配置方面的工作,都会容易做到合理、科学,而这二者对提高博物馆的工作效率将起到至关重要的作用。

二、博物馆导入绩效管理的可行性

绩效管理是公共部门实施战略规划的重要途径,在提高公共服务的效率和质量、科学评价与引导组织员工行为、实现组织使命和目标方面具有至关重要的地位和作用。博物馆通过关注一些体现组织绩效的使命及核心价值,比如公众参与性、博物馆责任性等,使整个组织绩效管理以实现博物馆所承载的使命与价值为前提,建立自身的目标体系。

绩效管理是一种责任机制,内含管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等,在相当程度上,为促进绩效提供了可能。这与博物馆工作性质对员工的要求相符合。只要细分一下博物馆各部门人员的职能、权限、责任,就会发现文博工作比其它许多工作更需要一种更为严密,更具约束力的分工负责制,而保证这种负责制不落空要靠一种约束力,这种约束力一方来自外部的监督,包括上级领导的监督,职工的监督和公众的监督;更主要的一方是来自员工本人的自律,而推助这种自律的动力除员工自身素养、职业道德,职业责任感外,更要靠一种能够激发员工自律的制度。

事实上,许多公共部有如博物馆一直在呼唤和试图建立这样一个制度。绩效管理正可以提供这样一个制度体系,随着绩效管理的引入,责任机制和监督制约机制形成,管理人员的责任落实、人人的工作目标清楚,极大的减少工作中的盲目性和不作为性,工作不再单纯表现为工作时间,而是时间和效率的统一,这样,为博物馆促进绩效提供了可能。随着公众意识的提高,观众有权要求博物馆对其提供的公共产品(包括服务)负责。绩效管理在博物馆中的应用,为公众从组织外部科学、正确地认识和评价博物馆的绩效提供了可能,这是一种有效监督,是博物馆提升自己不可缺的宝贵资源。按照权责一致的原则,明确决策、执行和监督三者的关系,强化健全互相配合、相互制约的监督新机制和责任追究制,形成务求实效的良好氛围,从内部和外部促进博物馆绩效的提高。

三、博物馆实施绩效管理实施方向

谷峻岭:浅谈博物馆的绩效管理(一)争取博物馆发展管理的自主权

为全面有效地推行绩效管理,必须积极推进政事分开。政事分开的核心是减少政府部门的直接干预,下放权力,让事业单位拥有自主权和灵活性,不再成为政府部门的附属机构。对于带有强制行政命令提供的公共服务(例如免费向未成年人开放展览陈列等)或公共产品(例如为配合该地区举办的某项重大活动而举办的展览活动等),行政主管部门除保障资金来源、协调方方面面关系外,要实施有效的管理和监管,以确保博物馆提供公共服务和公共产品的落实。同时博物馆也应借行政主管部门职能转变之际,力争减少直接干预,尽量摆脱作为行政主管部门的附属机构的地位,争取更多的自主权和机动权,力求获人事和财务的自主权,拥有人员配置和资金支配的权力,按照博物馆行业性质和宗旨,确立其相应的管理模式。这不仅是实施博物馆绩效管理的理论前提,也是博物馆管理体制改革的一个重要基础。

(二)建立博物馆行业标准和规范

建立博物馆的行业标准和规范既可以使博物馆的发展有法可依、有章可循,又能对博物馆进行科学的评估,为博物馆确立相关级别提供依据。博物馆行业标准和规范应包括两个方面的内容:一是“硬件”方面,一是“软件”方面。“硬件”方面:包括博物馆的体量,包括展厅、公共设施、库房、研究中心、文物修复中心等方面在建筑体量、安防、技防、通讯等方面的标准和规范。“软件”方面,包括博物馆的人员结构、机构设置、管理水平、业务水平等方面的标准和规范。

(三)建立公共责任机制

博物馆应在仿效私人部门责任机制基础上对传统责任机制进行改进,将传统复杂而模糊的政治责任机制转变为二个导向的责任机制,即以结果和观众为导向,用实际收到的社会效益衡量组织绩效;以观众需求为导向,建立博物馆直接对员工、观众和社会责任机制。

(四)人事制度改革

大力推行博物馆人事制度改革,按照“紧编制、满负荷、高效率”的原则,按需设岗,因事设岗,合理调整各类人员的结构,优化馆内各部门人力资源配置,提高专业技术人员的比例。实现博物馆人事管理由身份管理向岗位管理的转变,逐步建立用人自主、人员自主择岗、人员能进能出、职务能升能降的新的机制。在平等自愿、协商一致的基础上,通过签订聘用合同,确定博物馆和个人的人事关系,明确博物馆和个人的义务和权利,明确不同岗位的责任和任职条件。在推行聘用制的过程中,大力引入竞争机制和激励机制,增强活力。

(五)薪酬分配制度改革

薪酬分配制度的改革是实施绩效管理成功的关键,博物馆同其他依靠政府财政吃饭的单位一样,在体制改革尚未取得成效之前,绩效成绩利用难以在博物馆的管理体系和分配体系中起到应有的促进和激励作用。

薪酬分配制度改革要坚持按劳分配,建立重能力、重实绩、重贡献,实行岗位靠竞争、建立岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。采取特殊人才特殊分配、优秀人才优厚待遇的政策,对关键岗位的特殊人才可采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式,逐步完善收入分配的约束机制。

参考文献:

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[10][美]格罗弗•斯塔林.公共部门管理[M].上海:上海译文出版社,2003.

绩效管理范文第4篇

绩效管理要想真正走向成功,真正为企业战略的实现提供保障,那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上,绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业,经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理,实际上是他们没有正确认识绩效管理,当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核,而在于改善行为,最终提升绩效。通过正确的绩效管理,能够改善提升员工的绩效,能够帮助员工更好的发展自我,更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训,员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到,参与绩效管理这是每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步,诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的,那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略,了解企业发展的具体目标。因为,绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时,企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识,增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多,那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解,最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步,将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标,才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步,员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前,员工应该对本岗位的工作描述进行回顾,重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划,员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后,员工要根据部门的目标,结合自身实际,草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标,还包括要达到的绩效具体标准,主要考核指标,工作目标的权重,工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要,一方面可以培养员工的绩效计划意识,另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步,经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际,有的偏高,有的偏低,或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在,分析员工为什么会把绩效目标定得太高,或者太低。同时,经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则,实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific,就是绩效计划必须具体、明确;M是Measureable,即绩效计划必须是可衡量的;A是Actionable,绩效计划必须是可执行的;R代表Real,即绩效计划必须是员工能力的真实反映,是可以实现的;T是TimeBound,绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划,可以发现员工的真实心理,可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步,经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候,气氛一定要尽可能宽松,不要给员工太大的压力,经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通,先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点;经理人要首先肯定双方一致的部分;经理人要就不一致部分提出修改意见,双方不断的进行友好性协商。

第七步,经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时,经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题,以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有:

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些?

员工的具体工作任务目标有哪些?

员工的工作任务目标重要性如何,权重如何?

哪项目标是最重要的,次重要的,哪些是次要的?

对员工的考核,主要指标有哪些?

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍?

经理人会对员工提供哪些帮助?

员工在绩效计划实施过程中,遇到困难如何办?

就以上问题,经理人和员工如果能够达成共识,那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

第八步,明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标,以及关于这些指标的数据来源,计算方式,计分方法,要达到的具体的量化或者定性的标准。

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解,这样的绩效管理怎么可能成功呢?

员工对本岗位的绩效考核指标越了解,那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标,这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步,经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情,那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说,每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时,经理人在以后的绩效辅导与事实过程中,还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步,最终形成绩效协议书,双方签字认可

绩效计划制定最后一步,就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标,主要工作结果,衡量工作结果的指标和标准,各项工作所占的权重,每项工作目标的主要行动计划等内容。

绩效管理范文第5篇

20世纪90年代后,各国政府行政改革和重塑政府的核心目标集中在提高公共管理绩效上。财政作为政府公共管理的主要内容,不仅受到学术界的关注,而且各国政府在实践中都通过一系列制度建设来改善财政绩效。其中,最重要的就是建立财政支出绩效评价体系。国外财政绩效管理已初步形成一个完整的系统,其发展主要体现在以下几个方面。

(一)财政绩效管理的法律和制度比较健全。20世纪90年代开始,西方各国财政绩效管理首要特征是进行立法。1993年美国戈尔副总统提出重视行政绩效、加强财务管理、采用企业弹性的做法以改善预算编制流程等财政改革议题,国会随之通过《政府绩效与结果法案》(GPRA),要求所有的联邦政府在一个特定系统的基础上从事战略规划、目标设定和绩效考评,要求预算中增加绩效信息的使用(Joyce,1993)。这一法案通过设定政府财政支出的绩效目标和比较绩效目标的实施成果,进行年度绩效评价,提高了联邦政府的工作效率。英国也于1997年颁布《支出综合审查》,要求政府部门每年与财政部签订《公共服务协议》,确定绩效目标,进行年度绩效评价,向议会提交《秋季绩效评价报告》。

(二)财政绩效管理层级性明显。美国的财政绩效管理首先从联邦政府开始,逐步推进到各州及地方政府。20世纪90年代后,美国几乎所有的州政府要求其地方政府编制经审计的以GAAP(一般公认会计原则)为基础的财务报表,各州纷纷加强财政绩效评价,以强化政府施政成果与财政资源分配间的因果关系。在美国50个州中47个进行了以绩效为基础的预算管理,并要求各机构报告相关的绩效指标。尽管在实施绩效管理系统过程中经常遇到“绩效定义的问题”和“建立合适的绩效指标方面的困难”,但在美国大部分州的政府机构已开始开发宏观的绩效指标体系,并可能会在未来制定更为详细的绩效指标。

(三)财政绩效管理方法不断拓展。财政问题属于宏观经济领域,财政管理中运用的方法也以宏观经济分析方法为主。但近年来,私营部门的管理方法越来越多地被借用到财政管理改革中。政府机构在公共支出中要对国家和公民负责,因而,客观上要求政府的财政支出情况以及这些财政支出的结果要公之于众。在这种压力下,为建立低成本、高效率的服务驱动机制,公共管理者开始用一系列方法强化对组织的资金管理。这些方法包括:战略管理、更大范围的战略管理过程、质量改进计划和流程再造过程、标杆管理,以及预算过程改革,许多国家都实行了有战略特点的多年期预算。这些方法和其他以结果为导向的管理工具迫切地需要绩效考评系统提供基础数据和评价依据。

(四)财政绩效管理评价指标体系初步建立。财政本身的特点决定财政绩效管理是一个复杂的系统。财政收支涉及中央政府和地方政府,要求具有层级特点;财政收支涉及不同的部门,各部门特点不同;财政收支涉及不同的项目。因而,财政绩效管理是一个纵横交错的网络式管理。美国、澳大利亚、新西兰、瑞典以及英国的财政绩效管理都包括绩效预算、绩效审计、绩效评估这样几个内容。同时,对项目、部门和其他支出进行绩效评估也是重要内容。

此外,各国在财政绩效管理中由以前的重投入转向重支出,表现在各国预算改革都在推行以结果为导向的绩效预算改革。澳大利亚、新西兰、瑞典以及英国等许多国家都放松对投入的控制。在预先规定总的营运成本的基础上,在支出方面几乎赋予支出机构以完全的自由裁量权:预算投入的组合决策——用多少钱“买酱油”、用多少钱“买醋”,支出机构在很大程度上是自己说了算,在资源使用方面具有很高的灵活性。放松投入控制也包括允许机构将未使用完毕的资金递至下年度使用,典型的做法是设置一个递延的百分比,即本年度未使用完毕而可递延到未来年度的资金,占本年拨款额或营运成本的某个百分比。

二、我国财政绩效管理存在的问题

继1998年中央提出建立公共财政体制框架后,党的十六届三中全会提出“建立预算绩效考评体系”。针对这种情况,我国从2001年开始先后在湖北、湖南、河北、福建等地进行支出绩效评价工作小规模试点,取得一定成效。2004年广东省更在财政绩效管理方面进行了卓有成效的尝试。目前,全国已有很多地方政府着手进行财政绩效管理问题的研究和改革。但由于财政绩效管理的复杂性,目前尚未形成统一的绩效评价体系,难以适应我国经济发展与财政改革的需要。总的看,目前财政绩效评价主要存在以下几方面问题:第一,缺乏统一的财政绩效评价法律。财政绩效管理是对政府财政本身收支进行评价,目的是提高财政运行效率。因而,要进行财政绩效管理改革,首要的问题是要有法律的约束,使财政绩效管理能规范化。1998年实施扩张性财政政策以来,每年都由多个部门组成联合检查组,对财政项目进行评价和考核。但迄今为止,还没有全国统一的有关财政绩效评价的法律,使财政绩效评价缺乏法律约束和制度保障,财政绩效管理的立法滞后。第二,缺乏科学、规范的方法。到目前为止,国内各有关部门的财政绩效管理主要侧重于技术和工程及资金使用的合规性评价,而对财政资金的效益评价不足;评价对象局限于项目本身,而对项目内外因素的综合分析不足;评价数据缺乏,导致项目评价基础薄弱。所以,目前的评价指标单一性,无法满足综合评价需要,影响财政绩效管理改革。第三,缺乏科学、统一、完整的财政绩效评价指标体系。发达国家的财政绩效评价不仅包括中央财政和地方财政绩效评价指标,而且包括各部门财政绩效评价指标,是一个纵横交错、立体交叉的体系。而目前我国财政绩效评价处于起步阶段,中央与地方、各部门、各项目评价指标各不相同。又由于缺乏严密的财政绩效数据库系统,导致目前的财政绩效评价指标体系分散、单一,不能满足不同层级、不同行业、不同支出性质方面的综合、立体评价的要求,影响了财政支出绩效评价结果的合理性。

三、构建我国财政绩效评价体系的对策

从我国财政体制改革的进程看,目前中央和地方公共财政体制框架已基本建立,随着财政规模的不断扩大,财政在经济发展中的重要作用不断加强,对财政资金使用效益进行全面评价,提高财政运行效率刻不容缓。然而,财政绩效评价是一项庞大的系统工程,涉及部门多、技术要求高、政策性强、影响范围大,因此,必须建立规范统一的财政绩效评价制度,制定规范的评价指标和合理的评价标准,并将财政绩效评价制度纳入财政管理制度之中。只有这样,才能全面系统地评估财政运行效率。

(一)加快财政绩效管理的立法,为财政绩效评价体系提供法律和制度保证。我国在财政绩效评价方面没有一部统一的法律。所以,中央与地方之间、部门之间、项目之间很难进行纵向和横向的比较,制约了中央和地方财政运行效率。需要指出的是,法律法规的制定和实施需要一个较长的时期,因而,当前切实可行的方案是通过试行的条例来发挥对财政绩效管理的法律约束,试行过程中不断完善和调整,最终形成符合实际的财政绩效评价法律。

(二)构建财政绩效评价体系。我国财政绩效评价体系要结合实际,选取适合我国特点的方法,确定财政绩效评价的指标体系。如,在财政项目绩效评价中,项目立项时通过方案比较法,选择最佳方案;项目执行过程中,选择动态指标进行监控和管理;项目验收时,选择综合评价法和公众评判法对项目结果进行评估和反馈。通过对项目不同阶段的不同方法评价,形成一个开放的评价系统,保证资金的效率。

(三)确定财政绩效评价的指标体系。这是财政绩效评价体系的核心和重点。财政绩效评价不仅涉及经济效益指标,而且涉及社会效益指标;不仅有全国性的总体指标,而且有区域和地方性的个量指标;不仅有项目、部门、单位的分类指标,而且有财政绩效整体的综合指标。因而,财政绩效评价指标体系比较复杂。

从财政绩效评价主体看,要有项目财政绩效评价、单位财政绩效评价、部门财政绩效评价和综合绩效评价。项目绩效评价通常是财政部门、项目实施单位及其主管部门对财政支出项目的效益进行评价。单位财政绩效评价通常是财政部门和主管部门对所属二级和基层预算单位的财政效益评价。部门财政支出绩效评价是各级人民代表大会、政府和财政部门,对使用财政经费的各政府部门的财政效益进行评价。综合绩效评价通常是各级人民代表大会、政府监督机构、财政政策研究机构、中介机构等对本级财政的整体效益进行评价。选取的指标可包括投入——产出、成本——收益、资金利用率等相对指标,也可包括完成投入金额、带来的收益额等绝对指标。从财政绩效的评价内容看,根据目前中央和地方财政收支的内容,总体上可以分为财政收入的绩效评价和财政支出的绩效评价。财政收入的绩效评价主要从财政收入来源来确定评价指标,包括税收评价指标系统和费用收入评价指标系统,财政收入指标更多地要从收入来源对经济的影响这种相对关系角度进行评价。财政支出绩效评价主要包括财政支出项目、财政支出部门和单位。从我国现实情况看,目前按财政支出的功能评价财政支出绩效比较可行。当前财政支出功能主要包括经济建设支出、教育事业支出、科学事业支出、文化事业支出、社会保障支出、行政管理支出、国防支出、农林水支出和政府采购支出这九大类。因此,可分为经济建设支出绩效评价、教育支出绩效评价、科学支出绩效评价等九大指标体系。

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