建筑企业项目范文第1篇

关键词：弊端；建筑企业；项目管理

随着经济全球化发展，建筑施工企业的项目管理正面临着巨大的变化。市场竞争日趋激烈，业主需求日益苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，人工、材料等成本水涨船高，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已很难适应市场的变化与需求。由此一些影响建筑施工企业长远发展的问题也不断暴露出来。

1重承揽，轻管理

承揽项目任务后，管理混乱，工程质量下降，成本增加。首先，表现在组织管理不规范，三级管理、二级管理等各种管理体制并存，许多职能管理部门形同虚设，只完成上传下达就认为干好了工作，使监督、检查流于形式，职责不清，权限不明。还有一部认识上的原因，使部分管理者误认为以项目为中心，过分夸大项目的作用，从而使项目经理拥有生产指挥权、劳动人事分配权、资金调度分配权，材料采购权等。结果各种管理上漏洞百出，出现“上放下乱”的现象；与此相反一些企业过度紧缩，加强对项目的管控，结果因缺乏相对应的权利而又担负着企业在项目止对业主的履约责任，项目班子的积极性，得不到充分发挥，感觉责权不均，有吃大锅饭的味道，出现“上收下死”的现象。还有个别项目经理缺乏项目管理的系统知识，把能说会道当成看家功夫；团队意识淡薄，小家长作风任性、个人英雄主义严重，权利欲过剩，搞独立王国，严重挫伤了企业员工的积极性和进取心。

2制度健全，难以落实

项目各项制度比较健全，但仅限于条条框框，不切实际。在过程中落实起来难度很大。首先是从事建筑行业的企业人力资源结构复杂，从业人员数量众多，职业水平参差不齐，整体素质不高。老、中、青三代根据建筑市场的兴衰严重脱档。有一些从事多年建筑行业经验的老工人学历很低，但技术水平和实践能力较强；同时也有不少大中专院校的毕业生，有基本的学历，但实践能力和工作经验不足；还有一部分高学历者眼高手低，动手能力却很差；除此之外，还有一批企业领导干部、职工的子弟、亲属等非专业人员在缺乏实践和理论知识的情况下，以各种理由和姿态参与到企业的成长中。更有甚者一个家庭中的多个成员都在一个企业中，这种恶性操作方式与企业的长远发展背道而驰，俗话说“举贤不避亲”，但这个“亲”真的“贤”吗？其次，企业的人事制度没有完全按市场经济方式运行。因工作的特殊性质，职工常年流动，不能按时休假，有些夫妻经常分居两地、大龄青年难以婚配，人力资源投入严重不足，导致人才队伍素质降低。企业文化建设氛围狭隘，内容陈旧，对员工的凝聚力不够强。多数员工对企业文化的理解很肤浅，也没有明确价值观，仅限于口号形式的宣传而显得僵化、保守，不能吸引外部优秀人才，也留不住内部优秀的潜力人才。

3风险意识

不能正确认识对潜在的市场风险，产业风险、人才流失风险等简单的归咎于市场疲软，竞争激烈，生存环境恶劣等，不做详细分析。对业主恶意压价垫资，超常规模压缩工期等无理要求一应承诺，工程预算滞后，开工无概算，竣工不决算，有些项目甚至竣工二三年后决算未定案是家常便饭，严重影响了成本核算的真实性和完整性。这样盲目的扩张带来的往往是因管理失控而丢利润、丢信誉、丢市场。

4管理培训流于形式

实际培训中延用传统的工作思路和办法，采用单一的“老师讲、学员听、考测试”的培训方式，对所有人员不分层次、重点进行培训。孰不知，下面的学员有些竞是顶替学习的，更不知测试的时候标准答案在整个考场会满天飞？十年树木、百年树人，如不能认真系统分析岗位的真实需求，也不征求一线职工的培训意见，闭门造车，就会给培训工作带来很大的盲目性和随意性，结果仅是完成了一系列的数据收集而忽略了我们培训的真实目的。

5成本管理

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合。施工、质检、安全、材料、财务等任何一个环节出现纰漏都会给项目带来不必要的损失。一般来说，每个项目都配有预、核算员，但实际经常是干了后算或边干边算，工作不到位，责任不落实，有些有预算无核算，有些无经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏的真正原因；还有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，如没有目标责任分解，责权利落实不到人，再加上现场人员流动较频繁，责任心不强，全面全过程控制就差强人意。使成本管理停留在查漏补缺堵洞的阶段。其次，大多数企业对项目采用承包制，造成项目视完成上交管理数为硬性指标，而成本节超为软指标，缺乏影响力，使项目成本管理很难放置在重要位置。出现统计报表与核算严重脱节，许多项目提前报工程量，吃过头粮，使得工程项目在收尾时，有开支而无收入，在一定期限内报量与成本不匹配，严重影响其真实性。

6强调进度，忽视质量

多数企业接到项目后只想着做大、做强，而对工程建设中各个环节的方法，工艺重视度不够。习惯性的沿用传统方法和工艺，最后却是得不偿失，将许多过程隐患遗留到后续装饰，维保阶段，最后导致企业商誉锐减，并有可能造成法律纠纷。其次，在实际施工过程中，缺乏过程控制和监管力度。想着尽可能怎么通过业主、监理等一系列监管单位的验收，而忽视了自身业务水平和能力的提高，就像考试一样，60分及格，多一分浪费，缺乏一种积极向上的心态和动力。而企业的管理部门又报着一种“短、平、快”见效益的侥幸心理，造成管控力度不够，影响了企业的长远发展和稳步增长。再次，通过一些带病的施工经验和存在通病的施工方法来解决过程中遇到的疑难问题，也是影响整体工程质量的重要因素。

综上，仅是建筑施工企业普遍存在的一些问题，由此不难看出，这实际上就是把企业的常远发展规划转换成为一种被动式，临时性或一次性救火式的管理。有些企业还当做是项目的常态化来发展，以致于给企业的长远发展带来的无疑是毁灭性打击。而建筑企业的崛起不仅仅是国家稳定发展的基础，更是方便人民过上安全舒适生活的一项重要工作。作为企业的管理人员，我们不仅是为了眼前的利益，还要具备持续发展的战略眼光，在企业里建立完整的管理体系，组建优秀的管理团队，合理安排人力、物力、财力，使工程项目投资发挥更大的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]程广栩.建筑施工企业工程项目管理现状与对策研究[J].中华民居（下旬刊），2013，06：214~215.

[2]尹长华，雷愿锋，牛得草.加强工程建筑项目管理的探讨[J].建筑设计管理，2013，07：20~21+24.

建筑企业项目范文第2篇

关键词建筑安装企业内部会计委派制

1会计委派制的产生

会计委派制度是适应我国经济发展的客观要求而产生的。在社会主义市场经济相适应的法律体系尚不完备、社会监督体系尚不健全的情况下，必然会在社会经济生活中出现一些难题让我们去研究解决。如一些行政事业单位由于内部控制制度和监督机制不健全，导致预算内、外资金管理失控，不合理、不合法的开支得不到控制；一些单位领导人干扰会计人员依法履行监督职能，授意、指使、强令篡改财务数据，偷逃税收，甚至贪污公款，侵吞国有资产，国有企业经济效益滑坡、财务监督弱化、成本管理水平下降等。产生这些问题的原因很多，财务监督机制不健全，尤其是现行会计任命制下单位会计监督难以发挥有效作用是其重要原因之一。

为此，国家有关部门联合印发了《关于试行会计委派制度工作的意见》，“根据会计监管要求和会计业务量选择适当的委派形式”。会计委派制的实现形式不仅仅只是一种模式，而是多种多样的。从各地的试点情况看，归纳起来主要有以下几种形式：

对行政事业单位实行委派，以加强预算外收入管理为目的；

行政事业单位实行会计集中核算，实行“集中核算，分户管理”，融会计服务与监督管理为一体；

向国有企业委派财务总监；

向中小型国有企业委派财务主管，实行集中统一管理；

乡镇企业和村级单位实行财务统管；

合资企业、私营企业和个体工商户需要配备会计或委托记账的，统一由注册会计师协会或经财政部门批准的其他中介机构承办；

对财政拨款的基建项目实行项目会计委派。

以上管理模式对在市场经济条件下，为更好地贯彻执行《会计法》，深化会计人员管理体制的改革，完善监督制约机制，起到了积极作用。

2建筑安装企业内部会计委派制模式

会计委派制是政府部门或者产权管理部门以所有者的身份，委派会计人员代表其监督国有单位或企业资产经营和财务会计情况的一种制度。建筑安装企业由于施工项目较多，流动性大，管理难度大，企业内部实施项目会计委派制明显地强化了企业会计的监督与管理职能，制约了企业财务风险，对委派项目进行事前监督，从而预防和遏止了不正之风，起到了积极的作用。

我们企业现在采取的是项目财务总监委派制，即企业选拔优秀的会计人员担任项目财务总监，项目财务总监代表企业对项目财务工作进行监督管理。企业对被委派的项目财务总监的行政关系、人事档案关系、工资福利等进行统一管理，并实行工资、奖金与工作业绩和考核结果挂钩的办法。财会人员依然归项目管理，项目经理的合法职权并未受到影响和削弱。财务总监只对会计人员的合法性、公正性进行监督，财务人员的积极性、创造性不会减弱，有财务总监的合法支持和专业指导，财务人员的作用会得到进一步发挥。

3有效实施建筑安装企业内部会计委派制面临问题及解决

办法项目财务总监委派制是一项新的探索工作，各个项目具体操作的规范程度参差不齐，实际运作中难免会出现一些问题，有些问题直接影响到财务总监委派制的有效实施和健康发展，不得不引起企业的重视。诸如：委派会计与被派驻项目关系问题、委派会计收入问题、委派会计与项目经营效益关系问题、委派会计专业知识与业务能力问题理好监督与服务的关系问题等。

3.1委派项目财务总监与被委派项目关系问题

委派财务总监由企业选拔产生，个人的经济利益和政治前途都源于企业，与项目经理关系不大，能够有效地摆脱会计人员与项目的依附关系，让会计人员的工作相对独立，能够依法大胆地抵制，但是在项目经理负责制下虽然《会计法》从法律上给予了会计人员一定的保护，企业也在制度上给会计工作以很大的支持，会计人员仍经常面临“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的尴尬局面。由于项目财务总监是由企业委派到项目来实施财务监督，对于一些贪占企业利益的项目经理来说，无疑是一种“眼中钉、肉中刺”，因而在思想上、行动上对委派财务总监采取抵制态度，另外，现在流行的财务“一支笔”控制的监督方式，使得会计人员丧失了应有的责任感，认为只要有项目经理签字就行，更有的委派财务总监和项目经理联合腐败，进行财务监督也就成了一句空话。我认为要解决委派项目财务总监与被派驻项目关系问题，首先是领导要对会计委派制工作大力支持；其次要实行回避制，不要将选聘的项目财务总监派往其亲友担任项目经理的项目；还需要建立项目财务总监定期轮换制度、述职制度和监督制度等以加强对项目财务总监的管理。

3.2委派项目财务总监与项目经营效益关系问题

项目经营效益的好坏很大程度取决于标价的高低、项目经理的管理水平好坏，要想提高项目经济效益，只有通过增收节支。项目经理如果有志于搞好项目经营，必定对被委派财务总监任用、待遇等方面给予优待，项目经理重视，特别财务总监的收入直接与项目经济利益挂钩，极大地调动他的工作积极性，使其尽心尽力地为项目经营出谋划策，组织项目有关人员编制和执行财务预算，组织项目成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核，督促项目有关部门降低消耗、节约开支，提高经济效益。如果项目经理志在小集体利益、个人利益，对会计人员高度戒备，处处提防工作负责的会计人员，更有甚者，对会计人员进行压制并加以打击，有些项目，项目经理拉拢财务总监高联合腐败，从而大肆侵占企业利益，使企业利益受损，项目即使最终赢利，大部分利润也被个人侵吞了。我认为应该在制度中应该明确规定财务总监的收入直接与项目经济利益挂钩，具体占多大比例经过企业领导会议研究后确定，以充分调动项目财务总监的工作积极性；建立委派项目财务总监的定期审计制度，发现问题，及时处理。

3.3委派项目财务总监专业知识、业务能力问题

会计人员自身的素质不高也是影响会计委派制健康发展的一个因素，会计委派制要求会计人员具备相应的专业知识、专业技能，而专业知识和专业技能的取得，需要经过一定时间的行业熏陶，没有在实际工作中锻炼，就不会有会计上的得心应手，缺乏对本企业基本业务情况及特性的了解，没有对相应行业会计知识和行业会计特殊操作技能的掌握，会计监督也就无法实现。因此企业选拔的财务总监不但需要政治素质好，而且要有较强的业务能力。企业一是要积极推行会计终身教育，建立定期培训制度，不断提高会计人员的业务素质和职业道德水平，特别要不断提升项目财务总监的业务素质和职业道德水平，还要建立。二要建立定期的考核制度，对委派的会计人员进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，每年由公司对项目财务总监进行一次“德、能、勤、绩”四方面的考核，进行一次执行法规法纪、廉洁勤政和业务水平的考核，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一。

3.4处理好监督与服务的关系问题

会计委派制难免会触及一部分人的既得利益，遇到一定的阻力，因此一定要加强领导，协调好各方面的关系。作为会计人员，要牢固树立服务第一的思想，严格要求自己，不断提高自身的业务水平，提供优势服务。服务到位，监督自然就水到渠成，会计工作质量的提高，必然使监督水平得到提高。项目财务总监要对项目资金进行全过程的监督和管理，从源头上控制资金的使用方向，包括财务预算的编制、资金到位后的日常管理和监控，提高资金的使用效率。项目委派财务总监不能超越自己的职权范围，影响或干扰被派驻项目的正常工作，也不能当老好人，放弃监督，给国家和企业造成损失，被委派项目也应该支持会计工作，为会计人员创造有利的工作环境，积极搞好项目资金的筹集、使用、分配等管理工作，保证项目各项工作的顺利开展。企业管理层建立奖惩制度和岗位责任制，规范委派项目财务总监的工作行为，完成本职工作。

3.5委派项目财务总监收入问题

现阶段各个项目委派财务总监的收入参差不齐，相差悬殊，我认为项目财务总监的收入要综合考虑地区差别、当地消费水平、项目目标实施的难易程度等因素，工资收入的核定如果核定不当，势必影响项目财务总监参与委派的积极性。譬如，财务总监的收入仅仅和项目的大小、经济效益的好坏挂钩，于是一些大项目、标价较高的项目就成了香饽饽，大家都争着去，一些小项目、标价较低的项目大家都不想去，就是去了也难有积极的工作态度。其实，各个项目的财务管理工作难度、强度虽然有差距，但不至于相差数倍，事实上，经济效益较差的项目，财务管理的工作难度更大。现阶段委派项目财务总监的工作付出和回报不成比例，已经影响到一些项目财务总监的工作积极性，所以，我认为要想调动项目委派财务总监的工作热情，必须调整收入分配机制，应该制定一个最低收入标准，不要把差距拉得太大。不能光从职业道德上、思想上要求项目财务总监，还要采取精神鼓励与物质激励措施来调动项目财务总监的积极性、主动性、创造性。

我认为委派制度的建设需要进一步加强和完善，运作要规范化，管理上要进一步强化，领导重视是委派项目财务总监制度能否健康发展的关键，各个部门需要强有力的支持和配合是委派项目财务总监制度健康发展的基础，高素质的财务总监队伍是委派项目财务总监制度健康发展的保证。

参考文献难题［J］．财会月刊，1998（7）

2胡建华，郑秀琴．实行会计人员委派制的意见［J］．北京财会，1999（5）

建筑企业项目范文第3篇

TC公司始建于1952年，是国家住建部和天津市大型骨干建筑企业，具有国家一级工程总承包资质，公司项目部结构情况如图2所示．

1.1案例分析

TYHT工程项目为天津市刘庄四期项目总承包工程，于2006年立项，2007年开始施工，2008年金融危机时停工两年．工程位于河西区海河畔，在琼州道与台儿庄路交口处．本工程由天津市建筑设计院设计，TC公司承建，于2011年8月进行了1#、2#楼的毛坯验收，2011年12月竣工．项目的实际成本和计划成本相比超支比较严重．项目成本大类的计划和实际情况如表1所示．

1.2寻找问题

1.2.1人工费偏差

实际人工费偏差＝128.87-102.54＝26.33(万元)．产生实际人工费用偏差的主要原因有两个方面：一是施工期间，各工种工人如木工、钢筋工、水电工、砖工、杂工等都有怠工和窝工的现象，工人的工作时间也没有达到标准，工作效率低下，延长了项目的工作时间，从而增加了人工费；二是管理人员组织不力，导致有时建筑材料供应不及时，产生了施工空白，浪费了时间，工程进度却没有进行，造成人工费增加．

1.2.2材料费分析

材料费包括主要材料、结构件和周转材料使用费．TYHT工程项目部分材料的计划成本和实际成本

1.2.2.1对主要材料和结构件费用的分析主要材料和结构件费用的高低，主要受价格和消耗数量的影响．材料价格的变动受采购价格、运输费用、途中损耗、来料不足等因素的影响；材料消耗数量的变动受操作损耗、管理损耗和返工损失等因素影响，可在价格变动较大和数量超用异常的时候再做深入分析．为了分析材料价格和消耗数量的变化对材料和结构件费用的影响程度，可按下列公式计算．因材料价格变动对材料费的影响：价差＝(计划单价-实际单价)×消耗数量因消耗数量变动对材料费的影响：量差＝(计划用量-实际用量)×计划价格利用表2的相关数据对几种主材进行分析．(1)钢筋量差＝(1,627.52-2,010.55)×3,510＝-134.44万元，钢筋价差＝(3,510-3,410)×2,010.55＝20.11万元．对钢筋用量的分析说明，由于钢材市场价格略有降低，公司由价格差比计划获得了20.11万元的盈利；另外，由于在施工中钢筋材料用量超标，超过计划用量383.03,t，造成了134.44万元的损失．(2)中细砂价差＝(22－21)×12,000＝1.2万元，中细砂量差＝(12,000－16,000)×22＝－8.8万元．通过对中细砂的用量进行分析，说明由于市场价格略有下调，公司就由价格差获得了1.2万元的盈利，但由于对中细砂用量没有很好地控制损耗，用量超标4,000,t，造成了8.8万元的成本损失．(3)碎石、砾石价差＝(46－40)×11,540＝69,240元，碎石、砾石量差＝(10,819－11,414)×46＝－27,370元．对碎石、砾石用量进行分析发现，由于市场价格略有下调，公司由价格差获得了69,240元的盈利，但由于对碎石用量同样没有很好控制，用量超标595,t，造成了27,370元的成本损失．通过对以上主要建筑材料计划成本和实际成本的分析，可以看出在TYHT项目中，建筑材料的浪费非常严重，尤其是钢材用量没有得到很好的控制．

1.2.2.2对周转材料使用费的分析在实行周转材料内部租赁的情况下，项目周转材料费的节约或超支，决定于周转材料的周转利用率和损耗率．如果周转慢，周转材料使用的时间长，就会增加租赁费的支出．周转利用率＝(实际使用数×租用期内的周转次数)/(进场数×租用期)×100%，损耗率＝退场数/进场数×100%．通过对计划和实际的模板使用情况的对比，预算是使用74万元的模板，但在施工的实际过程中发生了78万元的使用费用，超出了计划用量．

1.2.3机械使用费分析

机械使用费偏差＝实际成本-计划成本＝55.4－48.06＝7.34(万元)．由于建筑企业的特点，在流水作业和工序搭接上经常会出现一定的施工间隙，影响工程的连续作业，这样势必会导致各种机械使用率高低不一，有些使用不足，甚至闲置，但仍需支付租赁费用及停滞台班费．以上情况就会导致机械使用费支出的增加．

1.2.4其他直接费的分析

其他直接费偏差＝实际其他直接费-计划其他直接费＝28.1－16.03＝12.07(万元)．成本其他直接费是指施工过程中发生的除直接费以外的其他费用，包括其他材料费、二次搬运费、工程用水电费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程点交费、场地清理费等．通过分析可以看出，实际其他直接费比计划的超出了12.07万元，这相当于超出了计划其他直接费的75.29%，由此反映出工程用水电、其他辅助材料等的浪费情况存在．

1.2.5间接成本分析

间接费用偏差＝实际间接费用-计划间接费用＝170.4－101.4＝69(万元)；间接费用率＝实际间接成本/实际总成本×100%＝170.4/1,474.69×100%＝11.55%．这个比例较高，有可能是组织管理分散、人浮于事的现象严重，管理人员也需要加强管理．另外，间接成本中的质量成本也超过计划成本20.4万元，说明故障成本等返工现象也比较严重，需要提高控制成本，从而达到降低故障成本，最终达到质量成本的最低点．这样，既降低了成本支出，又减少了对企业信誉造成的不良影响．

1.2.6“工期成本”的分析

由于公司在TYHT工程中没有按合同规定时期交付，造成了建设方对公司罚款5万元(合同规定，超期按1,000元/天)．另外，给公司声誊也会造成一些影响．项目管理人员成本与时间关系的观念不强．工程项目的成本是由直接成本和间接成本构成．直接成本将因工期的缩短而增加，因为工期越压缩，则增加的额外费用越多；间接费与工期成正比关系，即工期越长，则花的费用也越多．工期与成本的关系如图3所示．由于工程项目总成本是直接成本和间接成本之和，所以工程项目总成本曲线上有一个成本最低点P1，即是费用最优方案，它对应的工期D1就是最优工期．

2TC公司工程项目成本管理的对策与建议

2.1重视成本管理，提高成本管理意识

在TYHT工程项目中，从项目计划成本(见表1)可以看出：公司项目成本居高不下，实际成本要比计划成本高出261.19万元，说明成本管理存在问题．公司要在激烈的市场竞争中得到发展就必须认识到，成本管理对建筑企业的生存和发展影响重大．只有在这种认识的基础上，公司才能将成本管理工作做好．同时，各岗位必须意识到，成本管理并不只是财务部门的职责，而是公司所有员工的责任．这样才能使公司的每个人具备成本节约的意识，形成“全员、全过程、全方位”的成本管理环境．

2.2提高工程项目成本管理的能力

在该工程项目中，人工费一项的偏差比较大，实际人工费偏差为26.33万元．另外，实际成本中的材料费多用了146.45万元、间接费多用了69万元、机械使用费多用了7.34万元．这些数据从侧面反映了公司在成本管理上存在一定的问题．人工费偏差大，跟公司员工的专业技能和素质有关，应该据此增强培训，提高人员的能力和素养，加强监管．材料费浪费严重也与员工的成本管理能力有关．因此，公司应该全面提升员工素质，提高公司员工成本管理的能力．

2.2.1通过培训增强公司人员的整体素质

为了提高工程建筑施工和从事管理活动的人员的成本管理意识和自觉按规章办事的意识，依据公司和项目部的要求，针对工程特点及所需技能、技术、资格和管理要求，人力资源部应该会同各单位确定培训需求和培训内容，制定培训大纲和培训计划．培训计划可从工地内部培训和委托外部培训两方面来施行．由此提高工地员工的整体素质，保证从事工程建设的人员都是合格的．

2.2.2改进项目成本管理工具

为了改变传统的成本管理手段落后、信息处理速度慢、成本反映不及时、准确性不高、对过程控制指导作用严重滞后的现象，采用项目成本管理信息化进行成本管理．通过资源的总体调配、优化，利用计算机系统强大的数据处理功能，创建项目成本管理的统一操作平台，项目部各业务科室在此平台上进行项目成本管理操作，实现资源、信息共享，日常业务单据、报表都在计算机网络上流转，项目管理者可以实时掌握动态的成本信息，随时召开成本分析会，根据掌控的成本信息及时调整决策，优化资源配置，真正做到成本管理各环节的事前计划、事中控制、事后分析，实现项目成本的动态管理，努力将项目成本降至最低，以适应低价竞标的市场环境，拓展企业自身的生存空间．通过使用计算机技术加强物资材料的库存管理，在保证工程施工进度的前提下，缩短物资材料的库存时间，减少资金的占用；可以随时了解项目成本的现状，及时了解成本是否存在偏差，便于成本的差异分析，并针对原因采取措施．

2.3加强生产成本的管理力度

工程成本项目主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五项内容，要进行成本项目管理必须从这几方面入手．TC公司确实存在这几方面实际比计划超支的现象，因此需要通过相应措施进行管理．

2.3.1人工费控制

人工费占全部工程费用的比例较大，所以要在调动职工积极性的同时对用工数量进行控制，并有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到降低人工费的目的．具体的方法主要有减少人工的浪费、实行合理的奖惩制度、加强技术教育和培训工作、减少非生产用工和辅助用工、严格控制非生产人员比例等．

2.3.2材料费控制

材料消耗量的大小、价格的高低，直接影响工程成本和公司的经济效益．一般做法是要按量、价分离的原则，在用量的控制方面，首先做好购料、用料的计划性，各施工部门按期编制上报材料、燃料使用计划，经相关部门审核审批，进行采购发料．坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度．具体的措施包括：改进材料的采购、收发、维修保养等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理规划并放置现场材料，避免和减少二次搬运；执行严格的限额领料制度；制订并贯彻实施节约材料的技术措施，按计划使用材料，使材料能够得到充分利用．

2.3.3机械使用费控制

通过科学的组织、合理的调配，提高机械设备的利用率．加强现场设备的维修和保养，保证设备的完好率，避免因调配不当而造成机械设备的闲置；同时，还应从经济的角度控制支出，对参与成本控制的部门和个人给予奖励，多管齐下，降低机械使用费．

2.4建立完善的成本核算体系

要想提高TC公司工程项目的成本管理能力，就必须狠抓经营和财务核算工作，切实提高成本核算的准确度．要加大对财务人员的专业技能培训，严格按照经济制度及公司在财务和成本管理方面的规定和要求执行，建立完善的成本核算体系，并且不断优化，使成本核算能够准确有效进行．

2.4.1合理控制和管理资金

TC公司应该实行资金和收入两条线制度．所有项目的资金都应由公司统一调配，公司按照各项目的工程进度拨付资金，以此来降低资金风险，提高资金利用率．同时强化应收账款的回收，建立健全清欠工作责任制，项目经理亲自主抓资金回收工作．对于工程进度款，项目委派专人按期及时与业主沟通，保证每一笔进度款的回收，降低坏账风险．对于长期拖欠的工程尾款，项目部应该落实到人、落实责任、落实时间催收，必要时可采取诉讼、实物抵账的方式进行回收．另外，在以后的工程承包中，要想改变项目资金紧缺的状况，TC公司务必注意以下几点：第一，要选择资金及信用状况好、拨款比例高的建设单位；第二，要认真研究建筑合同，将相关条款以文字形式明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报建筑预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定建筑进度；第四，要彻底改变项目经理只管建筑不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决．

2.4.2做好成本预算，合理投标

在工程投标报价过程中，要坚决防止饥不择食的现象，做到有所为有所不为，避免仅仅为了提高中标率而导致项目亏损．TC公司这次对TYHT的预算和报价就有点偏低．在实际施工过程中，成本和费用的花费都有所超支．所以要坚持科学分析、慎重决策，建立科学的投标机制．一般来说，仅从工程量清单预算报价，难以中标，必须有所让利，但让利幅度应以保本赢利为限度，这就要靠准确的成本估算来决定．成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额或企业的历史成本数据为依据．面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要避免仅为提高中标率而造成的成本预算的降低，这样即使中标，工程完工之后也会造成公司利益的亏损．企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其他竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合分析和比价，做出既能盈利，又能中标的报价决策．

2.5执行严格的成本考核制度

在对TC公司所承建的TYHT工程项目的成本分析中，材料浪费严重(计划成本中材料费为945.47万元，而实际成本中材料费为1,091.92万元)，不仅与员工的思想意识有关，而且与对员工的目标成本完成情况进行考核也有直接的关系．所以，应该加强项目成本的考核，促使他们完成相应的目标成本任务．按照项目经理部→作业队→施工班组→个人的目标成本考试制度定期进行考核，做到奖罚分明，才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性，才不会为一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，这样也才能保障成本管理得以顺利地落实．分层进行项目成本考核：企业对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核．项目成本考核内容应包括计划目标成本完成情况和成本管理工作业绩．项目成本考核应按照下列要求进行：企业对施工项目经理部进行考核时，要以确定的责任目标成本为依据；项目经理部要以控制过程的考核为重点，控制过程的考核要与竣工考核相结合；各级成本考核要与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；项目成本考核的结果要形成文件，为奖罚责任人提供依据．

3结语

建筑企业项目范文第4篇

关键词:建筑装饰企业项目成本控制全程控制体系

一、建筑装饰企业项目成本概述

建筑装饰企业的项目成本指的是企业为了达成经济效益最大化的企业经营目标，切实围绕企业建筑装饰合同的具体要求，在开展企业建筑装饰项目的施工过程中产生的各种生产费用的总和。按照成本控制的财务核算要求，当前我国建筑装饰企业的施工项目成本主要可以分为直接费用和间接费用这两大部分。直接费用指的直接用于项目生产施工的各项费用支出。如人工费、材料费、机械费等。间接费用指的是不直接用于项目生产施工的各项费用支出，如管理费用、职工福利、差旅费等。

二、当前建筑装饰公司成本控制面临的困境

(一)缺乏完善的成本控制体系

随着行业竞争的加剧，建筑装饰企业的管理层把企业工作的重心更多的放在对外拓展企业经营范围的工作上，对企业内部项目成本控制工作的重视程度相对不足。首先，盲目的对外业务扩展，让企业在拥有众多建筑装饰项目的同时，也无形中增加了企业项目的前期成本投入，加大了企业的项目经营风险。其次，由于成本控制意识的淡薄，许多建筑装饰项目容易在项目施工的环节中出现资源浪费的不良现象，部分工程项目还出现了质量安全的问题，这不单不利于企业经济效益的达成，并且给企业的品牌形象造成了严重的负面影响。

(二)缺少科学的成本控制方法

受传统成本管理理念的影响，当前许多建筑装饰企业在项目成本控制的过程中，存在对事后成本控制的不良偏向性，甚至部分建筑装饰企业简单的把事后成本控制等同于企业的项目成本控制，让企业的项目成本控制工作陷入误区。企业的项目成本控制工作是一个系统性的工作，它应该贯穿于企业项目工程施工的全过程，形成事前参与、事中控制、事后监督三者之间紧密联系、有效结合的运行体系。如果企业只是在项目完成后期进行一个成本投入产出的核算工作，那么企业只能简单的得到项目盈亏的数据，无法真正实现对企业项目成本的有效控制。

(三)成本控制工作未落到实处

虽然当前大部分建筑装饰公司已经构建了企业基本的作业流程和工作制度，项目施工过程也有相应的施工计划作为指导。但是因为工程项目的实施情况具有较大的不稳定性，这也给企业项目成本控制的发展造成了负面影响。首先，因为工程项目一般施工时间持续长，施工监管有效性无法得到保证，在长时间的建设过程中不可避免的会出现一些与施工计划不符的情况出现。例如当项目工程面临赶工期或者材料紧缺的特殊情况时，企业的工作流程将会被打乱，具体的工作制度也无法有效的应对现有情况的变化，在这种情况下，企业管理层为了能够在合同约定的期限内保质保量的完成建筑装饰任务，也会有意的放宽对特殊时期企业费用支出的管理工作，这也在无形中加大了企业成本控制工作的难度，阻碍了工程项目成本控制工作的有效落实。

三、如何加强建筑装饰企业项目成本控制

(一)建立健全成本控制流程

针对建筑装饰企业项目成本控制流程不完善的问题，企业可以从成本目标的确立、成本核算的加强、成本分析的落实、成本考核的巩固这四个方面予以有效的应对，建立起健全完善的成本控制流程体系。

1、成本目标的确立

在企业承接工程项目后，公司的管理层、项目的负责人、财务部门的主管要依据项目合同的要求与项目预算的实际，共同制定出一个可行的项目成本目标。公司管理层要站在企业当前发展的实际状况与企业未来的发展规划的宏观方向上对项目的成本目标进行整体的把握；项目负责人要依据具体的项目成本目标来对项目各阶段的成本投入进行划分，让项目建设工作中的成本投入得到更合理的安排；财务部门的主管要切实以项目成本控制目标的达成为财务管理工作的方向，来进行企业会计账目的制定和财务管理工作的划分，让企业的财务管理工作落到实处。

2、成本核算的加强

有效的工程项目的成本核算可以为企业的项目成本控制提供更有价值的数据参考。因此成本核算工作的加强将有助于企业成本控制工作成效的发挥。企业的项目成本核算要牢牢把握住“收支两条线”的核算准则，理清直接费用和间接费用之间的界限，把企业项目成本核算工作做细做实。

3、成本分析的落实

通过有效的成本核算得出有价值的财务信息之后，建筑装饰企业需要经过成本分析的流程才能对工程项目成本的形成过程和异常情况有一个准确的把握。通过对分析结果的反思和总结，可以加强企业对成本目标数据和成本核算工作的调整和改进，为企业以后的成本控制工作积累经验。

4、成本考核的巩固

成本考核是建筑装饰企业项目成本控制的最后一个流程，也是对企业项目成本控制起到重要巩固性作用的流程。企业的管理层应该使用“权、责、利”相结合的成本考核方法，依照不同岗位的职责范围，通过成本考核、让企业各个部门和各个工作人员的成本控制工作能够得到一个有效的评估，从而强化企业的成本控制工作。

(二)选择符合企业实际的成本控制方法

随着时代的发展，当前建筑装饰企业可选择的成本控制方法也越来越多。只要是能够在实现企业经济效益最大化的基础上，以保质保量的完成建筑装饰合同项目为目的进行的成本控制方式对于建筑装饰公司来说都是好的方法。依照现阶段建筑装饰企业的发展实际，采用目标责任成本控制法是较为科学合理的选择。目标责任成本控制法的具体操作流程如下：

1、项目前流程

建筑装饰企业的项目前流程主要包含三个方面：首先，通过前期调研，清查并审核现有工程数量，为工程责任编制提供依据；其次，以“权责界限明晰”为原则构建项目责任中心，划分工作人员的权责范围；再次，以“收支两条线”为原则编制责任预算，建立以成本预算和资金预算为分支的财务核算体系。

2、项目中流程

建筑装饰企业的项目中流程主要指的是在项目工程施工过程中，采取书面的形式来明确各施工单位的责任，落实责任成本控制的预算编制。建立严格的上下层责任监管机制。

3、项目后流程

建筑装饰企业的项目后流程主要包含两个方面：首先，根据验收的结果，进行项目成效的核算，准确计算盈亏；其次，以责任成本核算的结果为依据，进行责任成本控制效果的考核和评估，并以此为依据进行经济利益的兑现。

(三)实现对项目成本过程的全程控制

建筑装饰企业的项目成本控制，应该切实的立足于企业项目的运行流程，实行对项目成本过程的全程控制，建成事前参与、事中控制、事后监督的全程动态控制体系，让企业的成本控制发挥更大的能效性。

1、招投标阶段成本控制

招投标阶段的成本控制应该围绕企业项目中标成功和企业经济效益实现两者之间的平衡来有序推进。首先，在对企业实际能力和工程招标情况进行综合分析的基础上，进行成本预测，在既能保证企业利益，又能取得招标胜利的基础上制定出最优的投标方案；其次，在完成中标后，企业要根据项目的施工要求与企业的实际能力，进行企业资源的优化重组，开始项目成本控制的预算编制工作。

2、项目施工阶段成本控制

对于劳务费用和材料费用的控制是项目施工阶段成本控制的重点。劳务费用的控制方面，可以采用招标投标的方式来进行合作劳务队的选择，同时通过签订包干式或包死式的劳务分包合同来实现对劳务费用的成本管理工作，建立劳务费用的预控管理观念。材料费用的控制方面，首先，依据具体的工程项目施工计划对材料的投入量进行一个合理的预算编制。对材料的质量、数量、品种、类型进行预估，明确材料投入量，杜绝材料浪费和重复购买的不良现象；其次，严格材料使用阶段的审批程序，对材料的领用数量和使用目的进行有效的监管；再次，对材料市场的价格变动进行持续的跟踪，在保证材料质量的基础上，以最低价为原则进行材料的采购，让项目建设的材料价格能够保持在成本控制的预算编制之内。

3、项目竣工阶段成本控制

验收、回款、考核是项目竣工阶段成本控制的主要工作。首先，项目竣工后要依据合同的要求对工程的质量进行验收。其次，要把验收的书面资料，呈送甲方备查确认，加大对工程尾款的回收力度。再次，依据成本控制数据，对项目工作人员的工作成效进行考核，衡量各个工作单元的成本控制工作成效，总结项目成本控制经验。

四、结束语

目前我国的建筑装饰企业正面临着激烈的竞争，而加强对企业的项目成本控制正是建筑装饰企业有效面对竞争，获得更多发展空间的有力举措。对于建筑装饰企业来说，只有建立起与项目施工全过程相匹配的成本控制体系，才能有效的降低企业的运营风险，让企业的经济效益得到保障，为企业的进一步发展提供动力支持。

参考文献：

[1]梁云朝.浅谈新时期建筑装饰企业管理的一点思路[J].中国建筑装饰装修,2015

建筑企业项目范文第5篇

关键词：建筑企业；施工项目；安全管理

1建筑企业安全生产现状概述

我国的建筑业仍是一个劳动密集型行业，需要大量的建筑工人来做支撑，农民工作为建筑施工生产一线的主体，从业人员文化程度普遍不高、安全技能掌握程度偏低是普遍现状，若建筑施工企业在设备投入上配置低，提供的作业环境差，再加上安全管理跟不上，就会造成施工企业的安全生产水平不高，导致生产安全事故高发、频发也就无可避免，这就与我国现行的安全生产法律法规相违背，不符合我国的发展实际需要和广大人民群众对生命健康安全的美好期望，为此，这就需要广大建筑施工企业依法生产、严格自律、规范管理、不断提高项目安全生产工作水平，有效预防和减少生产安全事故的发生。

2施工项目安全管理策略

（一）重视“人”这个关键要素。海因里希法则告诉我们，人作为建筑施工生产的关键要素，他是决定一切的。从业人员的文化水平、安全法制意识、安全管理知识、安全生产意识、安全技能的高低，在很大程度上决定了其从业行为的规范与否。为此，施工项目应重点在从业人员的配置上、在安全管理和安全技能培养上狠下工夫，要作为第一核心要务，只有抓住了“人”这个关键要素，建筑施工项目安全风险控制才能迎刃而解。

（二）使“物”处于安全受控状态。“工欲善其事，必先利其器”。作为施工项目，在建筑施工设备设施、施工器具的选择上、在按章规范操作上多做文章，下大力气。如优先采用本质安全型设备、选择智能化程度高的设备，器具，并督促作业人员规范操作，安全风险在很大程度上就能得到有效控制。

（三）严把“料”的品质，以“质”促安。建筑施工项目管理中，须严格控制成品、半成品等原材料的质量关，保证用于生产环节的原材料符合设计及规范要求，用施工质量促进作业过程安全。

（四）技术兴安。建筑施工，必须采取正确、规范的施工工艺、方法。大量生产安全事故表明，施工方案制定的不科学，不规范、或从业人员不按照技术方案执行，均是造成生产安全事故多发的主要原因。如江西丰城电厂冷却塔坍塌事故，就是一起典型的违反施工技术方案而引发的特别重大生产安全事故，教训深刻。

（五）创建良好的工作环境。工作环境的好坏，在很大程度上决定了从业人员的心情好坏，一个安全、规范、舒适的作业环境，不仅能让员工心情愉悦，更能促进员工规范生产，提升工作品质，从而保证生产安全。

（六）多做自我剖析，不断完善管理。施工项目安全管理中，技术是核心，管理是手段，两者互补，缺一不可。因此，在做好上述（一）至（五）项工作的前提下，还需要结合项目实际，多做自我剖析，采取新的管理策略，不断完善生产安全管理。如开展安全生产四个责任体系建设，大力推行施工项目安全生产标准化建设、引入“6S”项目管理、开展项目安全生产应急能力建设、推行项目全员安全生产责任制等手段，以达到提升项目安全生产水平，促使项目生产经营活动的顺利进行。

3结束语