企业重点工作计划范文第1篇

对于企业经营管理过程而言，计划统计是企业经营管理的基础工作之一，对促进企业经营管理发展有着重要作用。基于这一分析，我们不但要对计划统计工作有全面正确的认识，还要结合企业经营管理实际，重点做好计划统计工作，关键是要提升计划统计工作的实效性，为企业经营管理提供有力支持。实效性就是指事物经过某种活动过程后，产生的客观结果与预期的目标相比较，它所达到的真实有效的程度或状态。为此，我们应从明确工作目标、把握工作原则和提高工作人员业务能力等方面入手，确保企业计划统计工作在实效性方面得到全面提升，充分满足企业经营管理需要，为企业经营管理提供有力的手段支撑，推动企业经营管理发展。

二、企业计划统计工作要想提高实效性，应明确工作目标

对于企业而言，为保证计划统计工作中计划管理的前瞻性、预见性，统计工作的时效性、准确性，因此要想提高计划统计工作的实效性，就要明确工作目标

（一）根据计划统计工作的实际需要，制定具体的工作目标

结合当前企业计划统计工作实际，根据企业的现实需求，制定具体的工作目标，是保障企业计划统计工作有效实施的关键。在制定具体工作目标时要充分考虑到计划工作要具有前瞻性和预见性，要确保企业工作目标具有一定高度，同时也要实事求是工作目标可实现性。因此，只有重视计划统计工作目标的制定，才能保证计划统计工作得到有效开展。

（二）围绕计划统计工作目标，制定具体工作措施

明确了工作目标之后，在企业计划统计工作中，就要以此为依据制定具体的工作计划和工作措施，推动计划统计工作全面开展，保证计划统计工作的整体质量满足实际需要。基于这一认识，围绕计划统计工作目标，制定具体的工作措施，通过详实、可行的工作措施保障统计工作的时效性与准确性。

（三）计划统计工作，应认真贯彻落实工作目标中内容

工作目标制定之后，工作目标的落实是是保证计划统计工作取得积极效果的关键。从这一点来看，我们只有认真贯彻落实工作目标中的内容，才能有效推动企业计划统计工作有效进行。为此，我们应将贯彻落实工作目标作为推动企业计划统计工作全面开展的关键措施。

三、企业计划统计工作要想提高实效性，应把握以下工作原则

（一）企业计划统计工作应把握实效性原则

在企业计划统计工作中，基于计划统计工作的预见性和实效性，只有把握实效性原则，才能保证企业计划统计工作得到有效开展，使企业的计划统计工作能够在实效性上得到全面提高。因此，把握实效性原则，是推动企业计划统计工作有效进行的关键，同时也是保证企业计划统计工作取得实效的关键，我们应对此要有正确认识。

（二）企业计划统计工作要具有准确性原则

考虑到企业计划统计工作专业性较强的特点，在企业计划统计工作中，只有认识到计划统计工作的准确性原则，使计划统计工作按照科学的实事求是的原则开展，才能保证企业计划统计工作取得实效。因此，把握准确性原则，是推动企业计划统计工作全面有效推进的关键。只有做好这一工作，才能推动企业计划统计工作全面有效进行。

（三）企业计划统计工作应把握可操作性原则

对于企业计划统计工作而言，在计划统计工作推进过程中，只有把握可操作性原则，使企业计划统计工作计划能够具有较强的可操作性，才能提高企业计划统计工作质量，满足企业计划统计工作需要，确保企业计划统计工作得到全面有效的实行，推动企业计划统计工作深入开展。

四、企业计划统计工作要想提高实效性，应全面提高工作人员的业务能力

（一）企业计划统计工作，应明确工作人员的职责和权限

基于企业计划统计工作的重要性，为了保证企业计划统计工作能够得到全面有效开展，在企业计划统计工作中，我们应明确工作人员的职责和权限，并建立具体的工作业绩考核制度，实现对企业计划统计工作人员的考核。

（二）企业计划统计工作，应注重对工作人员业务能力的培养

考虑到企业计划统计工作的专业性，工作人员的业务能力是决定企业计划统计工作整体效果的关键因素。基于这一认识，在企业计划统计工作中，只有注重对工作人员业务能力的培养，才能保证企业计划统计工作得到全面有效实行。

（三）企业计划统计工作，应对工作人员的工作能力进行评价

由于工作人员是推动企业计划统计工作全面实施的关键，因此，对工作人员的工作能力进行评价，是确保工作人员能够有能力做好计划统计工作的关键。所以，对工作人员的工作能力进行有效评价，是提高企业计划统计工作质量的重要手段。

企业重点工作计划范文第2篇

【关键词】 施工企业 计划统计 作用 建议

计划统计工作作为重要的管理措施是现代施工企业工程管理的重要组成部分。计划统计工作能够实时的掌握建筑施工企业的整体动态过程，为建筑施工项目的决策层提供重要的决策信息。在建筑施工企业的计划统计管理当中，通过科学、合理的计划统计，能够将建筑施工的进度和动态变化过程实施掌握，将业务模块各种分散的数据进行统计、整理和汇总，提高建筑施工企业工程项目管理的水平，保证建筑施工企业项目进度管理目标的实现，提高项目整体的运行效率和管理决策效率，有助于缩短项目工期，节约项目建设成本，提高项目整体经济效益。

一、计划统计工作在建筑施工企业管理中的作用

1、计划统计工作保证企业的健康稳定发展

建筑施工企业的资质等级证书是企业进入市场的准入证，对于建筑施工企业的施工生产水平而言具有十分重要的意义。而建筑施工企业必须达到资质等级规定的调整，才能够有资质参与建筑施工项目的投标工作。而且《建筑也企业资质证书》进行年检工作必须按照国家统计局颁布的《建筑企业报表制度》要求的格式来表式填写，填报资料也要严格按照建筑企业的统计部门填报的数据为为准。另外，每年建筑施工企业的工程业绩和建筑施工企业的基本信息等都需要严格按照统计资料进行登记汇总并填报，建筑企业为了保证资质的就位和企业年检审核需求，企业的计划统计工作必须对建筑企业的资质就位和相关的统计资料进行收集整理，以保证企业符合相应的资质条件，达到年检审核要求，为企业的健康发展提供保障。

2、计划统计工作为建筑施工项目现场管理提供服务

当前，建筑施工企业普遍采用的管理方法是责任成本管理，这是以成本控制为核心，将建筑施工的质量、安全、工期等纳入考核的一种管理方法。企业责任成本管理的作用的发挥离不开企业的计划统计工作。在企业责任成本管理的过程中，其难点是对于每一个成本控制指标的确立过程，成本控制指标定的太松，不利于促进项目施工成本的节约，无法实现责任成本管理的目标，指标定的太紧，造成项目成本管理目标难以实现，会严重的措施员工的积极性，因此，成本指标的确立需要通过科学的管理和计算才能够得以实现。而建筑施工企业采用现场计划统计的方法，能够促进建筑施工企业成本控制指标的确立。计划统计工作依据其深入的调查、统计和分析，来确定建筑企业项目施工的各个环节的人、财、物的消耗，从而建立科学的内部定额体系，保证企业成本控制指标的有效确立。企业在项目施工的过程中，通过企业的计划统计人员协调企业的施工生产、财务、采购以及仓库等部门共同努力，能够充分的发挥计划统计在建筑项目现场管理中的作用，促进建筑施工企业管理水平和经济效益的提升。

3、计划统计工作为建筑企业的经营管理决策提供参考依据

建筑施工企业面临日益激烈的市场竞争，建筑企业为了在市场竞争环境中生存和发展，必须不断加强企业的规范化和法制化见。因此，建筑施工企业必须提升自身的计划统计能力，培养超前意识，针对错综复杂的市场变化，及时调整企业战略发展决策，促进企业的市场份额的提升和中标率的提高，保证建筑施工企业持续经营能力的提升。在建筑施工企业的投标工作中，分类施工组织、报价和商务等三个部分完成。建筑施工企业的投标商务部门需要大量的计划统计部门提高的资料，例如企业的基本情况信息诸如企业施工人员的素质和构成、企业的完成产值以及企业的利润总额等数据；另外，在《企业近五年类似工程一览表》当中，建筑工程的名称、主要的施工内容、施工特点、设计单位、建设单位以及监理单位等内容，都需要建筑施工企业的计划统计部门在平时进行详细的整理和汇总并提供给企业的投标部门。

另外，建筑施工企业的计划统计工作对企业的报价发挥着重要作用。在工程招投标的过程中，为了保证施工企业能够进行公平、公开、公正的竞争，企业大多数的工程招标采用的是最低报价法和复合标底法等报价方式进行评标。中标可能性最大的一般是最低合理报价的单位。因此，这种措施给建筑施工企业的报价带来一定的困难。企业为了既能够中标，又可以保证企业能够充分的盈利，不会造成亏损或者落标，必须提高报价决策的准确性。因此，企业的计划统计工作发挥着十分关键的作用，通过日常的建筑企业的统计积累，编制科学的内部定额体系，能够有效的提高企业的中标率，并且可以减少项目工程的亏损风险，增强企业的盈利能力。

二、建筑施工企业计划统计工作中存在的问题

1、缺乏对计划统计工作重要程度的认识

建筑施工企业的经营管理和项目施工的过程中，缺乏对计划统计工作的正确认识，其重视程度也不够。建筑企业的领导人物计划工作只是下达一个生产经营的计划，认为统计工作只是数据上的简单处理和汇总，缺乏对计划统计工作的严肃性、科学性和预见性的认识。在企业经营管理的过程中，重视经营管理和项目施工，忽视了对建筑企业计划统计在作业和职能的认识，造成建设施工企业计划统计工作的地位得不到提升。

2、企业计划统计的队伍建设不够

建筑施工企业在计划统计方面缺乏人员组织配置。企业计划统计岗位的编制和人员配备不足，计划统计人员素质有待提高，缺乏对企业计划统计人员的知识技能和专业素质的培养。企业的计划统计人员缺乏学习培训的机会。专业业务水平的不熟练制约了计划统计人员的工作效率，影响计划统计工作的工作质量和数据信息的准确性，影响企业经营管理决策的信息质量。

3、计划统计工作方法落后、分析能力不强

建筑施工企业在实施计划统计工作的过程中，由于缺乏科学的计划统计工作方法，对计划统计数据的分析能力不强，存在计划编制简单和深度不够的问题，制约了计划统计工作的效果发挥。在实施计划统计工作的过程中缺乏对计划执行过程的有效跟踪和分析调整，对统计过程中的数据进行简单的说明，没有进行深层次的、系统的分析，造成建筑施工企业在开展计划统计工作的目标难以实现，没有根据市场和企业的动态，系统的分析、评价、预测、监督和反馈，造成计划统计工作的管理目标难以有效实现。

4、缺乏对计划统计信息资源的有效共享

建筑施工企业在开展计划统计工作过程中，由于缺乏健全的信息共享平台和渠道，造成建筑施工企业在进行经营管理决策和项目施工管理的过程中，难以充分有效的利于计划统计信息数据，在进行招投标，实施成本计划编制、和下达施工生产任务的过程中，出现各自为政的情况，无法充分的利用计划统计结果，为建筑施工企业的项目管理和企业经营管理提供参考依据。

三、提升建筑施工企业计划统计工作水平的建议

1、建立和完善企业计划统计规章制度

强化企业的计划统计工作，必须加强建筑施工企业的计划统计的规章制度建设。提高企业统计质量关键性措施就是健全计划统计工作的领导责任制。通过健全领导责任制有助于提高企业计划统计工作在企业中的地位，保证计划统计规章制度在企业内部顺利的制定和实施，促进计划统计工作能够有条不紊的进行。通过加强计划统计工作的制度建设和规章确定，能够提高计划统计人员的工作积极性和热情，提高计划统计只能够数据整理的真实性、准确性和可靠性，促进计划统计工作能够走向规范化、合理化和科学化。

2、提高计划统计工作人员的综合素质

计划统计工作在建筑施工企业的管理中具有十分重要的地位，计划统计工作具有相当的专业性和技术性。因此，对计划统计工作的专业素质要求较高，作为计划统计人员应该具有团队意识、积极性、责任心和扎实的专业素质。具备学习新知识和新技能的能力，具有较强的分析和解决问题的能力，因此，建筑施工企业应该重视加强计划统计人员的专业技能培训，估计计划工作人员参与企业的管理和支持决策，培养出计划统计人员的思想觉悟和工作积极性，打造业务精湛的企业计划统计队伍。

3、转变建筑施工企业决策者的计划统计工作观念

计划统计工作在建筑施工企业的经营决策过程中发挥着重要作用，为决策的做出通过科学的依据支撑。因此，企业的决策者应该转变计划统计的观念，充分的运用计划统计方法，提高企业经营管理决策的科学性和合理性。企业在经营管理的过程中，应重视严密的计划的制定和实施，加强对计划执行过程中的监督和管理，从思想上和行动上强化企业的计划和统计管理工作，通过对企业经营过程中的计划统计工作的实施，把握企业经营活动的真实信息和数据，改变传统的信息收集和统计的模式，促进计划统计在建筑施工企业经营活动中作用的科学发挥。

4、提高计划统计数据的综合分析研究

建筑施工企业的经营管理活动是否复杂，因此加强对建筑施工企业的计划统计工作的分析与研究，能够提高计划统计管理分析工作的价值，保证统计结果的有效利用。统计人员在对企业经营管理数据进行收集和整理之后，以后加强事后的分析和综合整理研究，建立完善的指标体系，对建筑施工企业各个部门的数据的准确性和真实性进行分析，及时的将统计数据反馈给决策层和各个部门，充分的掌握和分析企业经营管理过程中的问题与不足，为改善提供对策建议。

建筑施工企业在经营管理活动中应该提高对计划统计工作的重视程度，充分发挥计划统计工作在施工企业管理中的作用。促进计划统计的信息数据能够为企业的经营管理决策提供重要依据。在企业计划统计的过程中，依旧存在不少问题，制约了企业的计划统计工作的顺利实施，因此，企业应该重视改善和加强计划统计工作，为企业建立高效的、科学的、通畅的统计信息渠道，利用科学的计划统计分析手段与方法，促进企业经营管理中数据的收集和分析，为企业的战略决策服务，促进建筑施工企业高效发展。

【参考文献】

[1] 段焱：统计决策在建筑企业发展中具有重要作用[J].数据，2007（12）.

[2] 张秀珍：建筑施工企业统计工作的突出问题与对策思考[J].现代经济信息，2013（24）.

企业重点工作计划范文第3篇

[关键词] 国企改革；员工持股试点；长效激励

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 003

[中图分类号] F830.91 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0010- 02

1 员工持股计划的定义及发展

员工持股计划（Employee Stock Option Plan，ESOP）是指企业为激励员工使其持有本公司股票和期权的一种长期绩效奖励机制。产生于20世纪50年代，由美国律师路易斯・凯尔索提出的“双因素经济论”基础上产生。员工持股计划实现了企业与员工之间利益共享、风险共担，从而提高员工工作效率。

我国对国有企业员工持股计划尤为重视。2016年8月国务院国有资产监督管理委员会、中华人民共和国财政部、中国证券监督管理委员会联合的《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（以下简称《试点意见》）是国企员工持股计划首个较为全面的规范性文件，表明了国家深化国企改革推行员工持股的决心。

2 国企员工持股试点工作要求

2.1 突出创新导向，激发人力资本活力

《试点意见》提出优先支持人才资本和技术要素贡献占比较高的转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业等开展员工持股试点。科技型企业发展对人才依赖较大必然离不开劳动创造力，而劳动创造来源于企业员工。因此，员工持股计划使员工以低于市场价格获得股权，将员工收益与企业收益相关联，不仅可以留住稀缺人才还可以解决日常工作中“不作为”“搭便车”等不良现象。

提升员工持股比例：文件规定员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%，国有股东持股比例不得低于总股本34%，此举措在确保国有控股前提下，最大限度提升了员工持股比例，加大了激励力度；支持员工以科技成果入股，把知识价格化，将极大地增强员工创新积极性，提高国民创新力；文件同时规定，实施员工持股应不少于36个月的锁定期。持股期限要求更长，加强了员工与企业之间长期利益捆绑。

2.2 杜绝员工持股平均化和强制性

试点工作的开展，要严格遵循员工持股“以岗定位”原则，从爱岗敬业出发，尊重员工个人意愿。为防止公司对员工定死规定，要求员工购买定额股票否则停职下岗或强制要求全体员工购买的行为，《试点意见》员工持股对象明确：参与持股人员应为在关键岗位工作并对公司经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员和业务骨干且与本公司签订了劳动合同，不搞全员持股、经营持股，不搞平均主义。

2.3 试点企业信息公开，严防国有资产流失

企业实施改制中，国有资产流失问题严重，为严格把控国资流失风险，《试点意见》制定四大试点条件：主业处于充分竞争行业、股权结构合理，非公有资本股东所持有股份达到一定比例、公司治理结构健全、90%营业收入和利润来源于集团外部的企业，严格控制试点范围；限制试点数量，防止一哄而起，保证试点质量；坚持“增量引入”原则，试点要求不能减少国有资本存量，要采取增资扩股、出资新设方式引入员工持股，保证国有控股地位进一步优化国有企业股权结构，形成有效制衡；提出15个“不得”条例防止内部人控制；要求试点企业信息公开，此次试点意见强调试点企业应将持股员工工作中审计评估等重要信息在本企业内部充分披露，提高持股计划的透明度，加强信息公开化，严防违规行为。

3 员工持股问题及建议

此次《试点意见》对国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的原则、持股条件范围、持股入股方式、退出机制等做出了较为全面的规定，导向明确规则具体，为试点工作的稳步进行提供了方向指引。2017年是混改实操年，也是大力推进国企员工持股的重要机遇，为稳步推进国企员工持股计划，结合西方优秀案例对国企员工持股试点提出以下建议。

3.1 相应法律法规不完善，监管力度不强

员工持股计划长久进行，离不开法律的约束与引导。自1984年允许员工持股以来至2017年这几十年间，我国一直没有发行关于员工持股计划具体实施程序的法律规定，尽管现已推出《试点意见》但其法律位阶较低，因此建立员工持股相关法律制度势在必行。完善法律制度的工作：一是要填补法律相关空白部分；二是要修改现存相关条例。第一，应由国务院制定专门的员工持股法案，不仅让企业真正的有法可循还可以保障员工合法权益；第二，根据各试点实践中遇到的问题修改相应法案修改存在冲突的法律条文，如《员工法》《证券法》《劳动法》中有关问题应做出调整；第三，建立专门的管理监督机构、制定严格的实施程序，方便对T工持股计划进行的事前审核和事中有效控制，如每年对实施员工持股企业的经营业绩进行审计，监督企业实施情况，及时发现和规避问题。

3.2 缺乏相应政策支持

借鉴西方员工持股计划的成功案例不难发现政府税收支持作用显著，员工持股计划的发展应和财税减免帮助紧紧联系。但我国缺乏税收、融资方面的支持，这极大地降低了企业员工的热情，降低了员工持股计划的效率，应出台相应优惠政策。首先，金融机构向实施员工持股计划的公司贷款而获得的利息部分给予免除部分的所得税，那么就可以很大程度上促使金融机构以相对低廉的利率向员工持股计划贷款。其次，员工合法薪酬购买本公司股票时进行税前减免，对员工持股计划所分得的股息予以免税优惠等，通过一系列的政策优惠提高企业和员工参与的积极性。

3.3 注重国企员工持股的收益机制与参与机制相结合

目前我国企业推行员工持股强调的不是金融作用，而主要是针对员工的激励作用。参考国外先进案例，当员工持股的收益机制与参与机制相结合时，可以更好地激发员工的积极性。因此，员工持股的开展过程中要注重将二者相结合，增强员工的归属感和责任感，使他们与企业结成紧密的利益共同体。此外，作为新时代员工与时俱进是基本素质，增强员工对持股计划的认识有助于工作的开展。要注重与持股员工分享企业财务和运营的信息，所以要为员工提供学习管理技能的机会，鼓励员工积极参与，促进试点工作顺利开展。

员工持股在我国实施已经经历了几个阶段，作为一项规模庞大而又重要的工程仅靠企业自身设计是不够的，需要政府、企业、员工多方合力。新一轮的国企员工持股计划应在实践中不断探索总结合理的发展方式，谨慎操作，科学稳步推进。

主要参考文献

企业重点工作计划范文第4篇

（1）施工项目中的施工计划不明确。有些项目在施工过程中没有将施工计划落实成为制度化、明示化的东西，只是项目经理或者总工等少数人员将计划记在脑子里，使得多数现场技术人员等不能及时了解整个项目的计划及进展情况。（2）施工总进度计划不精细。项目上对施工计划重视程度不够，认为只是个花架子或者说只是个应付上级检查的形式上的东西。（3）计划工作分层分级概念薄弱。整个项目无论什么角色使用同一个计划，计划详细程度不好确定，给领导看觉得计划太细，给实施人员看觉得太粗，不能指导工作，计划的作用大打折扣。（4）计划跟踪分析重视程度不够。计划工作没有根据现场实际情况进行应有的调整或者调整不及时。现场实际完成情况与计划存在偏差时，不能及时分析产生偏差的原因，导致一系列问题。（5）计划工作人员素质参差不齐，好多项目计划工作人员身兼多职。

2统计工作现状分析

我国企业的统计工作起步于计划经济时期，经过多年发展，取得了长足进步。但是随着经济体制改革的深入进行，目前企业统计工作中存在的问题逐步显现，主要表现在以下几方面：（1）对统计工作的重视程度不够。由于很多人对统计工作的认识还停留在计划经济时代，所以对社会主义市场经济体制下统计工作的特点认识不足，因此造成对统计工作的重视程度不够，统计管理工作的力度难以加强进行统计改革阻力增大，统计服务水平难以提高。（2）企业统计工作人员流动性大，统计人员普遍不足。由于统计工作得不到重视，有些单位的统计人员往往是身兼数职，当有新工点任务安排时，往往是这一部分人员会先进行岗位调动，此时新老统计人员在交接工作中很可能产生断链，这使得新上岗的统计人员对即将要展开的工作一头雾水，这就导致了统计台账、统计原始资料、统计报表不连续、不完整。（3）企业统计工作人员素质参差不齐。由于统计工作人员流动性大，再加上统计工作的重视度不够，新上岗的统计人员，多数知识面达不到要求。对于投资统计人员来说，必须要有以下几个方面的积累：扎实的统计理论知识；具备一定的生产技术知识；掌握必要的基建知识；具备必要的财务知识。（4）企业统计工作奖惩措施制度不够完善。因为统计工作往往得不到领导重视，安排的统计人员往往不够专业，这样的统计人员由于缺少对统计工作认识，往往事业心不足、责任感不强，对统计工作的积极性、主动性差。甚至有些单位上报统计报表的时候领导说改成多少就改成多少，这就失去了统计的意义。出现这一问题根本上的原因还是企业统计工作的奖惩措施制度不完善造成的。（5）企业统计工作“重数字、轻分析”的现象严重。现在企业报表制度日趋完善，但是由于统计分析工作难度较大，很多投资统计人员存在畏难心理，不进行分析。还有很多投资统计人员进行了分析，但没有抓住投资统计分析的要旨，影响了分析效果。有的分析脱离投资实际，只是就数论数，没有深入挖掘，明确表述投资项目进展情况；有的分析在选题上没有抓住重点，细枝末节分析过多，喧宾夺主；有的分析选题非常贴切，论述较好，但是滞后严重。这些问题的存在，造成了投资统计工作职能的发挥大打折扣，对企业管理者决策来说，其参考作用没有得到充分体现。

3计划统计工作在企业项目部施工中相应改善措施

随着我国改革开放力度的不断加大，尤其是中国加入WTO后，国内各个行业都面临着严峻的考验，施工企业也不例外，施工企业要想在竞争中生存必须加强施工项目计划统计管理工作。针对目前企业计划统计工作存在的问题，个人觉得应该做到以下几点：（1）加强企业管理者对计划统计工作的认识。现在市场竞争日趋激烈，计划统计工作在施工项目上的作用也越来越明显，作为企业的管理者、决策人更应该摒弃计划经济时代的老传统老观念，切实提高对计划统计工作重要性的认识。（2）规范计划统计工作岗位，提高计划统计工作人员综合素质。要求从事计划统计工作人员必须是专职人员，而且必须熟悉施工现场。同时对目前从事计划统计工作人员集中组织培训，针对有些同志把培训当做公费旅游的情况，主办方在培训期间应实行半军事化管理，没有特殊情况严禁请假和外出。对于培训后人员，企业应该重点关注，要坚决把那些缺少责任心或者经过培训后还是不能胜任计划统计工作的人员清除出计划统计系统。（3）将计划统计工作进行责任分解，细化奖惩制度。将计划统计工作进行责任分解，做到任务责任分解横向到边，纵向到底。要做好计划统计工作光靠计划部一个部门闭门造车是不可取的，得出的结果往往脱离现场实际，严重的甚至会使企业陷入困境。因此只有将计划统计工作责任任务层层分解，并通过各个部门之间的协同工作才能将计划统计工作做好。目前企业的计划统计工作的奖惩制度日趋完善，但是执行力度还有待提高，应当进一步细化奖惩制度，例如：除了对计划统计工作直接当事人进行奖惩外，同样对各个间接责任人也制定相应奖惩措施。与此同时加大对优秀或者较差的计划统计工作者的奖励与惩罚额度。（4）建立畅通的计划和统计信息网络通道，确保计划和统计工作的及时性。为了保证报表及时准确地报送到上级主管单位，我们应充分利用网络工具，建立OA信息系统、QQ计划统计群，将所有标段、监理及管理单位的计划统计人员纳入专门的计划统计群进行管理，在网上进行计划统计报表的审核，从根本上解决计划统计数据的质量以及工作效率，实现项目的信息化管理。

企业重点工作计划范文第5篇

一、瞪羚企业组织与团队建设

1.瞪羚企业组织设计瞪羚企业组织设计的核心，在于是否适应于业务发展的要求，能否支撑和匹配战略发展；业务结构与组织结构是否匹配；关键业务与核心模块化组织是否匹配；业务发展阶段的资源配置与组织授权是否匹配。瞪羚组织设计和调整的重点，在于灵活可变，满足发展需要，其设计要符合以下3个原则：①业务导向明确：设计的组织架构与现阶段业务相匹配，满足业务发展需要。②灵活可变，适度超前：瞪羚企业业务发展迅速，变化快，故设计的组织架构不能僵化，需要具备灵活可变的特点，还要适度超前，满足稍远期变化的需要；部门设置要体现独特性，提高管理效率。③高管分工清，部门职责明：高层管理人员职责分工清晰，部门职能划分清楚，链接顺畅，消除职能上的重叠与空白，提高协作效率。瞪羚企业组织的设计重点既要关注核心业务组织部门的设置，体现模块化，增强可复制性，也要根据业务发展需要，部门设置要有独特性需打破常规。瞪羚企业组织中岗位设计重点既要关注岗位独立性与关联度，也要关注关键岗位的任职资格说明，体现核心能力和任职要求。

2.瞪羚企业人力资源配置及核心人才管理瞪羚企业的人才资源配置是立足当前、着眼未来的动态规划。立足当前决定了企业现实发展需求的人才，着眼未来是明确企业发展过程中需要的人才。瞪羚企业的人力资源配置是否合理，在于企业的人力资源与业务发展是否匹配，关键人才队伍建设是否能够支撑企业的快速发展需求。企业所处发展阶段中企业发展规模对人员总量与结构、人才供给、素质要求等方面的匹配见图1。核心人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略实施具有重要推动作用的员工，这些最具增长潜力和价值的资源对于公司的可持续稳定发展具有至关重要的作用。拥有特殊的专业才能和经验的人，是人才市场上的稀缺资源；对实现企业战略目标具有重要作用，对企业的目标和效益影响很大；掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用；企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者。瞪羚企业核心人才关注点在于:员工所在岗位要求企业相关实践经验丰富；通常企业自己培养周期较长；替代成本高；通常一个企业的关键员工比例为10%～20%左右。核心人才的管理，要求核心人才招聘要从瞪羚企业未来发展要求出发，核心人才依托于内部培养来逐步优化人才结构配置，同时结合外部招聘，解决能力素质与战略目标不匹配的问题；核心人才的留用策略是在核心人才的激励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为核心人才提供具有市场竞争力的薪酬和激励。

二、瞪羚企业的绩效管理

1.瞪羚企业绩效管理特点（1）业务发展快，计划目标难细化瞪羚企业一般有比较成型的业务，而且业务呈现爆发式增长，规模处于迅速扩大的阶段；所处的市场环境变化快，虽然业务重点和经营主线清晰，但经营计划的制定和分解机制缺失，进行年度目标的细化和具体化较难，难以制定长远的计划；中短期的计划和目标需要随时根据实际情况进行调整。计划的不确定对瞪羚企业考核提出了挑战。（2）岗位设置灵活，兼职较多瞪羚企业发展迅速，内部岗位置灵活，各岗位工作内容经常需要调整，岗位间兼职和协作内容较多，职责不容易划分清楚，且岗位负责的工作在考核期内经常调整，导致对岗位的业绩评估难以做到精准明确。如果做好对兼职岗位及经常调整的岗位进行考核，在考核实施当中也需要重点关注多岗位协调的考核评估。（3）核心员工是绩效考核的难点在瞪羚企业中，占员工总数比例较少的关键员工对企业的整体业绩产生绝大部分的作用；而且关键员工的业绩存在较大的浮动空间，积极性在得到有效激发的前提下业绩水平可能成倍的增加，因此这些员工积极性的充分发挥是瞪羚企业整体业绩目标实现的关键；因此如何通过考核充分激发关键员工的积极性是瞪羚企业绩效考核重点考虑的难点。

2.瞪羚企业绩效考核重点首先，瞪羚企业应该重视经营计划的制定与分解工作，建立并完善经营目标与计划管理体系，通过严格的程序制定目标，并分解落实到部门和关键岗位，确保计划是可执行的，并能根据实施的情况及时进行调整优化。为部门的考核及岗位的考核提供目标。其次，瞪羚企业在高速发展阶段，应该建立与业务快速发展相匹配的考核体系，核心是支撑业务的扩张。对员工考核时不需要建立大而全的考核体系来覆盖所有的员工，应该重点关注对关键人才的考核，识别关键人才和一般员工，在考核中有区别的进行考核。根据每个关键岗位对总体业绩承担的职责及在总体目标中的分解任务，制定关键人才的考核目标，并与个人的绩效待遇及其他激励挂钩，提供足够的激励性，充分激发其积极性。在计划的实施过程中，也应以关键人才为重点进行各项实施计划跟踪、指导、监督，并及时根据情况进行调整，确保计划得到有效执行，支撑总体业绩的实现。对部门的考核中，应该重点关注对关键业务部门的考核。瞪羚企业在高速发展时期以业务发展为重点，企业总体业绩目标实现的重点是关键业务部门，部门业绩目标的完成情况直接关系到企业总体业绩的完成情况。对于各职能支持部门可暂不作为考核的重点。

3.瞪羚企业成功实施绩效考核的关键因素在进行经营计划管理时重点抓公司层面的经营管理计划：（1）抓主线、抓关键制定经营计划时内容要紧密围绕业务发展的需要，以业务为主线，年度计划应关注重点事项及核心计划，确定影响年度整体业绩实现的重点事项，不宜过多，一般5～8件为好。（2）清晰、可执行通过计划制定和分解机制，将计划逐层分级，落实到关键部门及关键岗位。制定计划时要有前瞻性和挑战性，综合考虑高速变化的外部环境，确保计划清晰、明确、可执行。（3）灵活、可调整建立定期进行计划的分析与调整机制，在计划的实施过程中，通过例会机制及时跟踪计划的实施情况，快速响应外部环境变化，及时对计划进行调整，确保整个计划管理体系具备灵活性，适应瞪羚企业发展的环境。（4）关键人才考核关键人才是公司业务目标实现的关键，以中高层岗位及核心业务岗位为主，关键人才的总数量应该控制在40%以下。对关键人才的考核目的是支撑业务发展，吸引和留住企业的核心人才。在设计考核内容时要确保考核内容灵活，符合业务发展及岗位的特点，围绕公司业务目标实现，抓核心指标，每个岗位的核心指标是3～5个，与业务目标关联不紧密的工作内容可不纳入考核体系。考核的指标应简单和可操作，便于被考核人理解。明确每个人的目标、考核数据来源、计算办法和奖励，在企业和被考核者之间建立契约文化。关键人才考核激励的特点是高目标、高激励。高目标是制定业绩目标时以“伸手跳起来才能够着”为好，容易实现的目标会达不到激励的效果，很难实现的目标则打击员工的积极性；高激励指与高目标相对应提供高激励措施，提供足够的奖励政策，与绩效工资、奖金、晋升、培训等有效结合，提升激励效果，同时可与关键岗位的招聘结合，在人才招聘时明确岗位的考核目标与激励水平，通过高激励吸引和留住人才。关键业务部门为某一类对业务正常开展起关键作用的岗位、序列和团队，其职能的发挥直接影响企业整体业绩，对关键业务部门的考核一方面是确保实现企业的业绩目标，另一方面也可以提高团队积极性和协作水平。对关键部门的业绩考核内容应围绕团队工作的特点，关注整体业绩结果为主。考核的指标尽量简单可操作，以客观量化的指标为主；指标不宜多，以精简的指标反映团队的总体业绩水平即可。考核评估形式可根据情况灵活调整，符合操作要求。

三、瞪羚企业的薪酬激励

瞪羚企业的薪酬设计的目的是以支持企业高速成长，让员工与企业共享增长成果。

1.原则（1）战略性原则企业战略是一个企业的核心和灵魂。战略制定和选择的正确与否，直接关系到企业的成败，实行战略管理，追求战略创新，实现战略制胜，对于瞪羚企业更是不可或缺的。薪酬是推动企业战略目标实现的一个有力工具，所以瞪羚企业在设计薪酬体系时必须明确其本身所处的发展阶段及其战略目标，并根据企业的战略目标，对那些对企业发展有重要价值的核心或战略性的关键性员工，设计更为有竞争力的工资。（2）经济性原则瞪羚企业大部分仍处于刚过创业期或快速成长期，企业的发展需要大量的资金，而薪酬是企业的一个重要成本项目，所以瞪羚企业在做企业薪酬设计时，要特别关注经济性原则。全面提高企业的工资水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力资源成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的约束。（3）竞争性原则在对人力资源成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，还要看员工绩效的质量水平。事实上，后者对企业核心竞争力的影响要远远大于成本的因素。要考察企业中核心业务和人员对企业在市场的竞争中所起的关键作用。优先考虑这类部门及人员的激励性，才能提高这类人才的市场竞争力和对人才的吸引力。（4）灵活性原则瞪羚企业在内、外部环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬激励机制进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。例如，组织及岗位变化、人员快速提升等，这就要求瞪羚企业的薪酬激励具有一定的灵活性。

2.瞪羚企业薪酬激励设计重点（1）宽带薪酬设计宽带型薪酬结构弱化了职位和薪酬的联系，可以引导员工从注重赢得晋升机会转向注重技能、能力和绩效的提高，所以，有助于推动薪酬基础由职位向技能和能力的转变。①设计步骤划分岗位类别从公司定位和业务特点出发，明确公司的核心岗位和最核心岗位；按照承担职责轻重及工作任务的难易程度划分其他岗位，分为重点岗位和一般岗位。②市场调查对最核心岗位、核心岗位和重点岗位进行市场薪酬调查；选择对最核心岗位和核心岗位采取市场领先的薪酬策略，有效吸引和保留核心骨干人才。③建立宽带薪酬考虑瞪羚企业的创新性和独特性，可在市场调查的基础上由公司最终确定薪酬水平；建立一岗多薪制，提供足够的薪酬空间，吸引人才的流入，带动业务增长。（2）变动工资设计变动工资中绩效工资和年终奖的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩考核管理作为绩效贡献确认的保障。

3.企业薪酬调整（1）多次调整瞪羚企业业务发展迅猛，人员的能力提升快，应当及时、经常对支撑组织发展的核心人才提拔和进行薪酬调整，使其共享组织发展的成果。其中，可对连续3个月或2个季度达成业绩考核目标的优秀者继续多次调整。一般多次调整频率为一个季度或半年。（2）大幅调整对于短期内成长速度快、能够承担更大的责任和能力超群的员工，在薪酬调整上不再局限于逐级调整，而采取跳跃式的大幅度调整，使其成为企业业绩目标的领跑者。一般来说，大幅调整对象为短期内成长快速、能力超群、敢担重任的员工。大幅调整频率为半年或一年。