线下产品运营范文第1篇

据国家广电总局统计，2009年，全国有线电视用户达1.74亿户，其中数字电视用户6199万户，数字化率不断攀升。但是，付费数字电视节目用户为705万户，仅占全国有线户数的4.06％，其表明，我国有线数字电视依赖基本收视维护费的格局没有发生根本性转变。鉴于此，如何搭建并有效发挥服务营销体系的作用，对有线行业来说已经成为一道必须解答且要解答完美的命题。

数字化将导致有线网络运营商的运营机制、产品结构、生产流程、服务手段、市场目标发生巨大变化。营销体系的建设，即在找准满足用户需求运作机制及模式的基础上，建立适应丰富产品和市场化销售需求的服务流程和营销队伍。其可满足有线行业以下四方面的需求：

1　满足竞争的需求

相对于多年经历市场搏杀的电信企业，仍处于垄断行业、事业单位管理及思维模式的有线运营商只有充分利用国务院留出的“适应期”，分析竞争环境、设计服务产品、提高服务能力、再造服务流程，打造以市场为标准的服务营销体系，才能在三网融合时代保有自己的一席之地。

2　满足体制变化的需求

随着有线网络从事业到企业的逐步过渡，销售额、利润已成为各级运营商业绩考核的重点，为此，建设市场化运作的服务营销体系势在必行。

3　优化资源配置的要求

作为现代化企业，有线运营商在网络改造、新产品的研发过程中，必须考虑成本及市场，注重资产投资回报率；在内部管理上，员工收入应与绩效挂钩，可实现上下浮动；生产服务流程和管理须树立用户第一的思维模式，从方便用户及一线服务人员的角度，优化流程和资源配置；在网络资源开发方面，应发挥最大潜能，以提升公司业绩。而服务营销体系有助于运营商树立全员营销的观念，将最好的产品、最优的服务提供给用户。

4　打造营销队伍的要求

数字时代，无论是针对个人用户的付费频道、互动增值、宽带上网业务，还是针对集团用户的资讯(广告)、数据库及网络资源的开发与利用等业务，均需要营销人员具有较高的市场化营销技巧及能力，且这种技巧及能力还需要一定时间的培养和锻炼。服务营销体系的建立，将有助于员工营销意识的培养及相关能力的提高。

总体框架――标准化

作为市场型企业，有线运营商服务营销体系的搭建必须符合现代化服务营销理论的要求

根据现代服务营销的7Ps要素，有线数字电视服务营销体系应完全围绕心心产品的营销开展，其中附加服务提升核心产品的价值，定价策略则通过降低用户成本以进一步体现核心产品的价值，最后再通过服务沟通及促销促进核心产品的销售。其体现出传统市场组合营销的4P：即通过不断完善产品和服务能力，制定提升用户满意度的战略，建立用户反馈和服务补救系统，开展营销服务。而构建和谐服务文化则是围绕服务环境、服务过程及服务人员提出的，这些是有线数字电视运营商核心产品营销的重要支撑。有线数字电视产品的服务营销体系流程及构成框架见图1、图2。

小贴士

20世纪80年代后期，西方和美国服务营销研究学者在传统营销理论及对服务理念、服务基本特征研究取得共识的基础上，提出现代服务营销的7个第4-英文字母均为P的7Ps要素组合,即在传统营销理论4个要素：产品(Product)、价格(pdce)、分销渠道(Plac和促销(Promotion)的基础上，再加入三个与服务传递相关的要素：服务环境(Physical Evidence)、过程(Process)和人员(Participant)。

行业应用――个性化

有线数字电视服务营销体系要达到预期目标，不能简单从产品销售角度运用传统营销要素，必须在准确理解及把握有线数字电视自身特性的基础上，采用市场营销组合模式。

与其他行业相比，有线数字电视无论是产品、服务还是价格策略均有鲜明的行业特点，为此笔者认为，在打造有线数字电视服务运营体系的过程中，应采取两步走的策略：首先，准确把握并深刻理解自身特点；在此基础上，有的放矢地开展组合营销。

1　数字电视核心产品

对于肩负公益属性，以家庭为主要销售对象的有线数字运营商来说，其核心产品为家庭信息平台，即以用户信息数据库和数字内容库为基础，为家庭用户提供各种信息服务以满足家庭信息需求的系统，其核心是可控的、实时互动的家庭(个人)信息的获取、过滤以及处理。目前已经开发、商用的服务产品包括视音频播出、基础资讯服务、互动增值服务、数据库业务四大类，见附表。

有线数字电视用户通过家庭信息平台获取信息的过程为：使用遥控器、机顶盒经过传输网络向运营商信息平台发出请求，经数据库确认后相关信息被传送至用户电视机上显示。在整个发送、接收过程中，传输网的质量、服务频率、用户申请数字电视后的安装及故障排除服务、用户信息获取的自助帮助服务等有线数字电视核心产品及附加服务共同构成营销服务体系的核心。其是价格、营销渠道及市场定位(沟通信息)。从产品及服务的角度，有线数字电视的服务可用图3的肖斯塔克分子模型来表示。

从图3可以看出，运营商提供的服务既包括传输网络等有形服务，也包括信息获取等无形服务，因此运营商在注重有形服务品质的同时，也要注重提升无形服务的水平。

2　附加服务

运营商如能够围绕核心产品提供附加服务将大大提升核心产品的价值。图3中三大无形服务又可以细分为8个具体服务项目：产品信息服务、订单处理、开账单、咨询服务、招待服务、例外服务、付款及保管服务等方面，其围绕核心产品，形成了一朵“服务之花”，见图4。

数字化之后。无论是网络还是产品出现问题的几率均大大增加，对于有线运营商来说，在打造服务营销体系的过程中，必须核心产品及附加服务并举，才有可能达成目标。

3　定价策略

国家发改委、广电总局在《关于加强有线电视收费管理等有关问题的通知》中明确规定：有线电视基本收视维护费实行政府定价；有线电视增值业务服务和数字电视付费节日收费，由有线电视运营机构自行确定。

一般服务产品的定价策略主要依据为：运营商成本、竞争者及对用户的价值。其中，运营成本决定了价格的底线，产品对用户的价值设定了价格的最高限额，竞争者的同等产品(替代品)的定价则决定其最终的实际销售价格。目前，物价部门核定的有线数字电视基本收视费，只能在兼顾用户感受及当地经济水平的基础上，为有线保留一定的利润空间。

从全国来看，目前有线运营商针对增值业务的定价 主要采取了三种方式：一是撇脂定价，即售价远高于成本，目的为力求短期内补偿全部开发成本，并迅速盈利；二是渗透定价，即低价投放，迅速占有市场后，再通过价格调整，实现盈利目标；三是满意定价，其价格水平适中，可同时兼顾信息提供商、集成商、运营商及用户利益。

笔者认为，对于产品及服务均处于引入期和成长期的有线运营商来说，其增值业务应采取满意定价策略，以吸引更多用户购买。此外，考虑申请、办理业务或网络、信号传输出现故障时，用户在时间、体力、心理及感官上可能承担的一些成本，在制订价格策略时，应针对可能出现的一些情况，以价格优惠或通过适当的方式或渠道给用户一定的补偿。

4　销售

数字电视的服务营销过程即为与用户建立良好盈利性关系的过程，主要包括5个环节：新产品及服务的引入、介绍、陈列、承诺及跟踪。在实际营销过程中，运营商必须改变独家垄断的销售思维模式，采用多种方式与用户沟通(营销沟通组合模式)。既要推销产品，又要引导用户消费理念；既要利用传统媒介，又要借助现代传播手段；既要介绍产品使用指南，又要树立企业形象；既要单个产品推广，也要组合捆绑销售；既要推销，也要注重方便用户订购等。营销沟通组合模式见图5。

小贴士

G・利恩・肖斯塔克(G，Lynn Shostack)， 1985年撰文《计划服务接触》强调服务的提供者与接受者之间的相互作用必须认真加以管理，并提出了“服务交互”(serviceInteractionl概念，用来指更广泛的“顾客与服务企业的直接交互”，既包括顾客与服务人员的交互，也包括顾客与设备和其他有形物的交互，提出了企业服务分子模型，通常称之为肖斯塔克分子模型。

实施步骤――分步化

数字电视服务营销体系的搭建，应包括以下几大步骤：

首先，是服务营销队伍的建设。服务不但是一个过程，更是一种营销理念，即用户购买了产品意味着销售工作的开始而非结束，马斯洛的需求层次理论显示，人的最高需求为尊重需求及自我实现。随着社会的高速发展，目前用户需要的不仅是一个产品，更是这种产品带来的特定或个性化的服务，通过被尊重及自我价值实现的感觉，产生对产品及服务的忠诚度。为此运营商必须从服务的硬软件建设人手，以用户满意为目标，打造一支具有现代服务理念和能力的服务营销队伍。

其次，加强基础网络建设。高清、互动不仅是有线电视发展的方向，也是在现有技术水准下，有线运营商参与市场竞争重要的砝码。目前上海、广东电信已宣布，在2010年6月推出10Mbps、30Mbps、50Mbps光纤到户套餐。为此，有线数字电视运营商必须加大网络改造力度，以光纤到户为目标，以双向化为方向，快速提升网络运营能力和网络市场竞争力。

第三。制订有竞争力的营销策略。用户满意度即指用户通过对产品可感知的效果(或结果)与其期望值相比后形成的感觉状态。为此，用户在购买产品时，总是追求“附加值”最大的产品及服务，附加值愈大，用户满意度愈高。鉴于此，运营商在制订营销策略时，应从增加用户总价值、降低用户总成本人手，来提高用户满意度(见图6)。

通过实施用户满意的营销策略，运营商可准确预测用户需求，从而在减少策略盲目性，缩短新产品推出周期的基础上大大提升用户满意度，进而提高用户的购买率。促进运营商利润的增加。

第四。建立用户反馈和服务补救系统。受多方条件制约，运营商在提供服务过程中出现失误是不可避免的。补救系统的作用为帮助运营商及时发现失误及原因并迅速补救。运营商出现服务失误后，用户的主要反应见图7。

处理服务失误可采取以下一些方式：降低用户投诉门槛。设置便捷、快速的投诉渠道，统一的对外服务电话是一种较好的方式；及时对新人网或开通新业务的用户进行回访，以了解其对服务过程、质量及产品的满意度；定期开展服务调查，预防服务失误；对已出现的服务失误，应制订处理预案，认真培训并充分授权处理失误的员工，以保证服务补救措施的快捷、有效；建立适当的补偿标准，对因服务失误给用户造成的损失进行适当弥补，以消除用户不满。有效服务补偿系统构成见图8。

第五，推行内部营销管理。服务营销体系涉及产品引入、信息接收转发、网络建设与维护、呼叫中心及营业厅的接待、服务补救^员及其他支撑部门等众多岗位，且各岗位之间存在一定的上下游关系。所谓内部营销，即运营商将各项服务项目及流程进行细化后，构成一条内部服务的交易链，在该链条的每个环节，每个员工均可找到自己的服务商及用户，最后一环为直接面对用户提供服务的环节。每个员工通过“服务商”与“用户”的角色转换，在亲身体验服务与被服务感受的过程中，加深对服务的理解，树立“我为人人、人人为我”的合作共赢理念。

在推行内部营销管理过程中，运营商必须确定4个目标：确保员工所做的具有用户导向服务意识的工作能够得到激励；能够吸引并留住好的员工；确保在组织及网络服务中可与合作伙伴联合提供用户导向式的内部服务；为提供内外部服务员工提供完善的管理及技术支持。

第六，构建和谐服务文化。

作为具有公益性质的服务企业，有线运营商企业文化中很重要的一部分是服务文化。服务的本质是人与人之间的沟通、价值的确认、情感的互动及信任的确立，因此有线数字电视的服务文化可归纳为：以服务价值观为核心、以用户满意为目标、以形成全员共同的价值认知和行为规范为内容的文化，其包括服务理念和服务行为规范两大部分。

线下产品运营范文第2篇

为加快全县电商产业发展，推动电子商务各领域广泛应用和创新，切实发挥电子商务对促进产业升级、经济增长的重要作用，带动大众创业和万众创新，促进县域经济高质量发展，根据《X县电商产业发展三年行动计划(2020-2022年)》文件精神，特制定本计划。

一、发展目标

2020年，培育电商年交易额过X万元的生鲜农产品企业和农产品加工企业各X家，培育年销售本地农产品过X万元的代运营企业X家，打造电商公共服务中心X个，开展各类电商培训X人次以上。全县电商零售交易额突破X亿元，农产品上行交易额达到X亿元。

二、重点工作

(一)确定网销主打产品

坚持“产品做优、以特制胜”的思路，筛选细分“名、优、特、新”产品，确定X类X个品种电商上线产品名单，与阿里巴巴、美菜网、兴盛优选等龙头电商企业建立战略合作关系。(责任单位：XXX)

(二)推介优势特色产品上线

1.优先推介生鲜系列产品。加快推进XX港辣椒等特色蔬菜、XX湖螃蟹等生鲜系列产品品牌推广和线上销售，指导XX湖公司与XX公司深度合作开发线上新产品，通过淘宝、社区平台和本地个人网店全网销售。(责任单位：XXX)

2.重点推介休闲食品系列产品。打造2-3个休闲食品网销品牌，引导XX公司在淘宝、拼多多和虎牙等直播平台推广销售休闲食品系列产品。(责任单位：XXX)

3.抱团推介粮油系列产品。发挥调味品、食用油系列产品品牌优势，引导XX等企业利用兴盛优选、美菜网、社区平台上线销售。引导金惠农业公司开发适销对路的粮食系列网销产品，重点通过1688、淘宝等平台上线销售。(责任单位：XXX)

(三)借力平台助推本地产品上行

1.推动企业转型。发挥农产品加工行业优势，鼓励本地规模以上企业与阿里巴巴、京东、苏宁等知名平台在新零售、跨境电商等方面加强合作，打造1-2个省内具有影响力的电商龙头企业。指导XX公司升级网销产品、建设电商生产车间，引导长康集团开发电商新产品、创建省级电商示范企业，带动县域加工企业触网转型。(责任单位：XXX)

2.推广直播带货。引导农产品加工企业与虎牙直播、上海直播平台深度合作，深入挖掘本地网络直播资源，打造X本土网红、主播。(责任单位：XXX)

3.提升站点质量。提质改造电商站点10个，提升站点运营质量和效益，提高农村电商服务水平。新建天猫优品店X个，探索在县城新建天猫优品新零售体验店。(责任单位：XXX)

4.促推跨境电商。推进“互联网+外贸”，依托阿里巴巴国际知名平台，引导传统外贸企业与跨境电商融合发展，鼓励XX等企业推进跨境电商，力争年销售额达到XX万元。(责任单位：XXX)

5.拓展团购平台。大力引进知名团购平台，发挥社区团购优势，鼓励平台在县内建设分拣服务站。重点培育县域社区平台，引导商超门店与社区平台合作建立配送体系，畅通农产品上下行渠道。引进“美菜网”建成配送仓库1个，新建兴盛优选配送点XX个。(责任单位：XXX)

6.发展“新零售”。推进“线上+线下+物流”新零售，鼓励京东、苏宁易购、小米之家等知名平台建设线上服务与线下体验、物流配送深度融合的电商新模式体验店;引进“小米之家”建成线下体验店XX个，引进“京东”、“苏宁易购”建成体验店XX个。(责任单位：XXX)

7.推进电商扶贫。深化与省级电商平台的扶贫合作，巩固电商扶贫示范网点建设成效，加大贫困村产品上行力度。利用X“扶贫小店”、“云采优选”省级电商平台销售贫困村(户)农产品。(责任单位：XXX)

(四)促推电商产业集聚发展

由县电商协会牵头，利用村淘县级服务中心建成运营服务、物流配送、展示销售区域，完善品牌打造、包装设计、营销策划、产销供应链等功能，打造农特产品“线上线下同步展示+销售+运营”的电商公共服务中心。(责任单位：XXX)

(五)健全电商快递物流发展体系

1.推进电商与快递物流协同发展。将电子商务与快递物流协同发展纳入《X县现代服务业发展“十四五”专项规划》，引导电商企业与快递物流企业协同发展，培育本地快递物流企业，鼓励县内快递企业争取总部上行包裹价格优惠政策，降低农产品上行物流成本。(责任单位：XXX)

2.加快快递末端服务网点建设。加快社区、学校、商务中心智能投递设施建设，将智能快件箱纳入便民服务、民生工程等项目范围，新建社区、学校、商场智能快件箱，提高快递服务水平。鼓励电商企业利用自身优势整合资源开通通村物流业务，以村级公共服务点为支撑，突破现有快递物流不能通村的瓶颈，支持电商企业大力建设农村物流配送网点，开通“到村物流”，完善站点上下行功能，构建县、乡、村三级物流网络。引导宇扬快递公司建成XX个智能投递点，引导淘实惠、乐淘、同创等电商企业建立通村物流配送点100个。(责任单位：XXX)

(六)提升电商运营服务能力

1.培育代运营服务企业。重点培育发展代运营、网络推广、数据分析和售后服务等营销服务企业1-2家，完善运营企业咨询、培训、摄影、摄像、美工等相关服务功能，提升网络市场运营拓展能力。(责任单位：XXX)

2.发挥代运营服务作用。引导本地企业与代运营公司深度合作，鼓励代运营服务企业挖猎高端运营人才、优化运营设备，为企业开展营销、客服、产品供应链等全方位的代运营服务，提供产品上行一体化解决方案，支持代运营企业凭借自身运营优势，打造线上品牌，指导汇丰网众公司打造自身线上品牌X个。(责任单位：XXX)

(七)引进培育电商专业人才

1.充实电商业务人员。采取社会公开招聘、机关事业单位选调等方式，充实2-3名电商业务人员。(责任单位：XXX)

2.强化电商职业培训。推进以X一职专等培训机构为主体的电商人才培训基地建设，鼓励电商企业和X一职专共建培训、教育与实践活动基地，培育应用型本土电商人才。相关部门和电商企业组织开展各类电商培训，重点加大电商扶贫、跨境电商、电商运营操作技能、村级服务网点运营等方面的培训力度，全年培训XX人次以上。(责任单位：XXX)

3.引进电商专业人才。创新电商人才精准引育模式，加强对高层次人才和团队的招引扶持，加快本地电子商务人才的实用化和高端化培养。结合创新创业工作，举办和参与不同层级的电子商务创业大赛，吸引更多创新型人才来X发展。(责任单位：XXX)

三、保障措施

(一)健全工作体系。充分发挥县电子商务产业发展工作领导小组统筹协调作用，强化电子商务工作管理和服务，指导各部门单位、乡镇(街道)推进电子商务工作，建立健全部门协调配合机制，推动全县电商产业平稳发展。

线下产品运营范文第3篇

经历过创业之后，体验了不一样的从0到1做产品，对于产品启动到上线推广有了更深入的理解。

以下是我的一些思考，抛去了产品经理的常规事务，更多的从特殊角度以及注意点来解读产品的实践过程，很多点也是只有经历了才会发现。

一般产品的诞生分为以下几个阶段：

点子的筛选与分析；

需求整理与设计；

开发进度规划；

产品开发；

产品推广与运营；

魏炜教授在混沌大学中说“ 如果到了这个社会，大家还每天靠经验去总结自己的东西，然后再去指导自己的实践的话，那这个效率是太低了，而且也会错过很多机会。”

希望我的一些总结能给大家带来帮助，避免踩坑。

一、 点子的筛选与分析互联网产品的失败是必然的，成功是偶然的。

我们每天各种想法涌来，对于“点子”的筛选是最为重要的，发散思考点子的可能性。所谓“谋定而后动，知止而有得”，创业不是短期投入，在开始新的产品或业务之前，一定要把一切想清楚了再做。

从内外两个维度去思考：

“点子”的价值在哪里？（外）

为什么是你的产品？（内）

1.“点子”的价值在哪里？我们要对“点子”进行需求分析，这里的分析不是产品管理中的需求分析，而是全方位分析。

产品要解决什么问题？市场机会。

打算如何解决？解决方案。

用户是谁？在哪里用？用户群体、规模及场景。

市场环境如何？市场机会、市场规模、竞争环境。

难点及风险有多少？风险评估。

商业模式是什么？如何盈利？成本多少？

商业逻辑永远都是要讲的，除非做公益，不要被互联网“免费”思潮所毒害。如果做完这一切，还有信心做下去。那么问自己：为什么是我的产品？

2. 为什么是我的产品？从自身价值来分析可行性。

为什么适合我们团队做？

我们自身有什么优势，能不能做出来？

和我们的核心价值匹配么？

我们产品的竞争优势和竞争壁垒在哪里？

当做完这一切再问自己要不要做下去。

我发现几乎所有人的一个共性：对别人很严苛，对自己太宽容。

我们对市场上一些优秀的产品会不断“说三道四”，自己做的事情却极尽赞美之词，无来由的自信。在前期做好可行性分析，对“点子”进行筛选与分析，是对自己和团队的负责。

在我看来，这个阶段是最重要的。

有句话说的好：选择比努力更重要，当选错了赛道，在一开始就注定了失败的结果。

以上所说的前提是：你如果对项目启动有一定的主导权，例如创业或大公司的内部项目负责人。

如果你是领导意志，可直接看下一节。

二、需求整理与设计当确定要把点子做成项目的时候，我们就要开始考虑产品上的事了。

我将其分为产品形态、需求细化、配套产品、原型与UI这几个阶段。

1. 产品形态互联网产品的开发成本很高，当我们决定要开始的时候，就应该思考产品形态，确定要做小程序、H5还是APP，是不是需要先做MVP（最小化可行产品）来测试一下市场反应。

小程序：与微信深度对接，不需要下载，用户使用门槛低，超轻推广模式，获客成本低。缺点是限制在微信体系内，功能有限。

H5：用户不需要下载，传播使用方便。缺点是H5留存较差，而且加载速度较慢。

APP：APP可实现功能多，而且是自己的平台，不用太担心第三方的审核等问题。缺点是开发成本比较高，开发周期较长，推广成本较高。

由于开发成本、周期，以及产品定位，我们要认知思考最开始的产品形态。

纯线上运营的产品在目前看来成功的可能性越来越小。线上确定后，我们还需要思考围绕线上产品，在线下需要准备什么资源来配合。

这些资源在产品开发阶段就应该梳理、准备好。

2. 需求细化当我们在筛选点子的时候，其实已经深入思考过如何做，但是还只是一个框架。在需求细化的阶段，就要落实到模块 — 功能 — 页面了。

需要注意的是：需求细化是指将需求梳理到细节，思考清楚可能的情况。

具化到实际产品的相关产品资料很多，这里不再赘述。

3. 配套产品除了核心产品外，我们还要思考配合核心产品需要哪些配套周边。

例如一个内容社区除了要开发APP外，配合APP运营还要做很多工作。

例如配合产品宣传需要官网（PC、H5），用户分享到社交平台（微信、微博等）需要H5页面，形成闭环还需要H5打开APP，页面的一些数据追踪等等。

在需求整理阶段我们就得考虑好这些配套产品，在开发时也要考虑进需求排期中。

4. 原型与UI当做完以上工作后，我们就可以开始整理需求文档，包括产品原型和需求详细描述。

另外可以安排开始UI设计，毕竟这是一个看“脸”的时代。

新项目的UI值得反复推敲优化，特别是一些主页面的UI与交互，要与UI设计师、团队反复磨合，确保出一套大家都满意的设计稿。

这里可能与大部分产品经理的观点不同，大家平常应该是需求评审之后，再安排UI设计，和开发人员同步进行。

这种工作流程在小迭代的时候是可以的，但不太适合新项目。

新产品的第一版决定了产品的冷启动效果，产品是决定用户留存的核心，而UI体验是产品体验的关键。对于第一版的UI设计在正式开发前一定要尽量符合主流设计，不能太“土”。

三、开发进度规划需求永远是做不完的，特别在项目开始初期，每天都有新想法，这时候我们要做的就是克制。学会“砍需求”，对需求进行排期，保证项目能够如期上线。

1. 砍需求对于新产品的第一版，“砍需求”一定要快、狠、准。

如果项目周期预计2个月完成，但是我们在预估的时候，发现3个月才能完成，就要将一些不太关键的需求先“砍”掉，这是一个痛苦的过程，实际这也是一个“去伪存真”的过程，只有在选择的时候才能让我们思考更加深入。

2. 需求排期当“砍”过一轮需求之后，我们继续对每个需求进行优先级排序，然后加入到不同的迭代版本中。

就我的经验来讲，在迭代的时候，3周时间是初期产品快速迭代的最佳周期，既能做一些大功能，迅速对产品体验进行改进，还有充足的测试时间。

需求排期还指对各项产品要设定合理的首次时间，所有产品不一定要全部都开发完成再上线，例如：官网上线，就可以提前上线做SEO。

四、产品开发当定下需求后，我们就要安排开发，也就是需求评审、开发、测试、上线等常规工作，详细的流程不做赘述，我只讲几个注意点：

1. 开发资源配备巧妇难为无米之炊，思考好需求后，我们要开始找开发资源，把需要的开发工种列举下。

开发团队也要根据具体的需求和周期来，如果自信能够管控好开发团队，可以自己搭建团队。否则就找一个技术负责人来负责。

2. 时间规划在需求评审阶段就应该和开发团队确定每个功能的提测时间，时间规划最好能精确到功能和个人，不能只是定义整体时间，既不好跟踪也没有驱动力。

如果在这个阶段发现开发时间超出预期，也要“砍需求”或延长上线时间。

在进行开发时长确认的时候，要考虑到团队磨合的时间，新团队在开始的时候效率可能会比较慢，互相熟悉工作方式需要一定时间。

3. 开发测试跟踪当需求出来后，并不是就扔着不管了。在开发测试阶段一定要经常与团队交流，测试产品，以便掌握开发进度，及时作出调整。

可以通过晨会、周会来了解全部产品的开发进度。

4. 上线在上线前一定要准备充足的时间测试，上线后及时检查功能的完整性和可用性，由于测试环境和正式环境的差异性，小几率会出现一些问题。

上线并不是指产品，特别是新产品，在之前最好邀请一批内测人员先测试几周再进行正式。

APP可以在完成度差不多的时候，先发一版本上应用商店（提前30天申请软著），特别是Appstore，一般都不会如预期那么快。

正式时再进行更新，这点有很多企业踩坑，到了APP宣布要了，发现审核了好几次还是被拒，请特别注意。

五、产品推广与运营在开发产品的同时，就应该想清楚产品推广与运营策略，这不仅仅指的是短期策略，更重要的是短期运营目标与长期运营规划。

很多产品在一开始上线时做的很好，但是缺乏长期运营策略，导致后续增长乏力，留存偏低。这就是一鼓作气，再而衰，三而竭。

制定长期的运营规划对于产品的成长性非常关键，没有运营支持，辛苦拉新来的用户会直接流失掉。

在一开始就要思考好，如果中间运营出现断层，对于产品来说是一件很严重的事情。

产品初期的推广和运营效果对于后期推广和团队信心至关重要，在这个阶段的也要注意外部资源的积累。下面说说我的一些经验和观察。

1. 产品推广在初期推广时，主要是建立市场认知度，提升用户量。让用户搜得到，看到新产品的影响力。

在产品上也要提供一些推广支持，例如：小程序、H5活动等简单快捷的方式，譬如诱导分享、扎心文案，促进产品的裂变传播。

1.1 SEO&ASO搜索优化

前面讲到要提前把官网上线，就是为了提前做SEO。

市场上很多专门做SEO的公司，提前建立百科、贴吧等，花一些费用把一些关键字做到第1页，一般需要1～2月，在项目初期就把官网上线可以保证在新产品时，就能让目标用户搜到，并且在搜索结果前几页。

搜索入口对于用户的新增和维护非常关键，也可以增加一些潜在的用户。

搜索优化不仅指PC端，还有移动端，不同搜索引擎的优化，如百度、360、搜狗等，国际化产品还要考虑谷歌等。

应用商店也需要做一些工作，初期不建议做太多ASO，但是基本的下载量、评论等，还是要适当优化的。用户对于高评分产品的信任度肯定要优于低评分产品。

1.2 内容资讯优化

搜得到，也要让更多人了解产品。

除了官网的优化，还有一些信息资讯的优化，主动发一些推广文，例如互联网科技资讯网站（36kr、虎嗅等）、一些主流的新闻资讯（录入搜素引擎新闻源的一些网站）、一些UGC内容平台（知乎、豆瓣、贴吧、简书）、自媒体平台（今日头条、百家号、微信公众号、网易号）等。

可以是产品介绍、融资进度、企业活动等内容，做这些费用很低，但对于产品影响力的拓展非常关键。当用户看到很多主流平台都有的时候，无形之中就会增加用户的信任度。

我曾经看过很多产品，广告做的非常多，但是一搜索，什么相关信息都没有，这样的话广告费都白花了。

内容资讯的优化可以增加产品影响力，初期做的好，对于拉新运营都很有帮助。

1.3 精准化营销

在我们开始做产品的时候，就应该分析过目标群体，为了提高推广效率和节省成本，最好精准化营销推广。

例如：在一些特定类型的公众号发表推广文章，

相关性产品上的内容，例如：儿童类产品可以去一些育儿类型的公众号上发软文，上宝妈的一些论坛上发推广贴等等。最直接的可以到相关性产品上购买一些推荐位。

1.4 常规广告

当然还有一些常规广告渠道可以使用，例如：百度广告、今日头条、腾讯等平台类广告投放，这类渠道流量很多，但是转化率比较低，限土豪使用，对于初创企业可能不太适合。

1.5 线下活动

到目标群体中去做线下活动，这类是转化率最高，同时也是成本比较大的一种方式。

通过送礼科普来引导用户关注、注册、下载APP等行为，或者组织一些线下活动来聚集目标用户。

例如：盒马鲜生会经常到周边的园区里做注册送礼的活动，在拉新的同时也宣传了盒马鲜生的品牌。

以上提到的方式是我觉得非常有效的方式，后面我会在Growth Hacker的文章中讲到更多方法。还有很多推广渠道可以使用，但是在初期建议聚焦几个固定有效的渠道，稳定后再拓展。

2.产品运营留存比拉新更重要，留存主要靠的就是产品运营。

要做好产品运营，首先明确的就是产品定位，能给用户提供的核心价值是什么？围绕这个才能开展有效运营。

KPI在运营中一定是需要的，没有目标的运营都是耍流氓，慢慢就会偏离方向。

在初期的产品运营中，一定要摸索出运营的节奏，主要包括定期活动、非定期活动、社群社区等。

2.1 定期活动

这算是运营日常主要工作的梳理，我将其分为日、周、月的工作，就是每天做什么？每周做什么？每月做什么？节假日做什么？

用一两个月的时间摸索正常的运营策略，最好用表列出来，相当于一个工作看板。

为什么要加上节假日？现在节假日的活动营销越来越常见，对任何一个产品来说，猜对时间点的运营非常关键。

2.2 非定期活动

这算是创意活动，遇到一些突发事件、时下热点等，做一波蹭热度的活动，也能吸引不少用户的注意力。

这类活动非常考验运营的能力，策划一个有传播性的活动，对于新产品有意想不到的惊喜。

例如：新世相的“逃离北上广”机票、支付宝打破纪录的“锦鲤”营销，都是成功的非定期运营活动。

2.3 社群社区

在产品同质化的今天，社群社区的运营对于产品的成功非常重要。

新产品从一开始就应该组建自己的核心社群，培养一批核心用户，不仅随时可以听到用户的反馈，还能促进口碑传播。

社群对于新产品来说不可缺少，有时往往能影响产品最终的成功。

当我们对目标用户群有分层后，就可以开始组建不同类型的社群。例如UGC内容网站，可以组建作者群和读者群。对于一些大V，更得精细化维护。

在运营中，我们要善于使用精神和物质上的激励，来提升用户的活跃度和留存。

3. 外部资源扩张任何“高冷”的产品都是不可能成功的。除了产品本身，要善于调动外部资源，对于新产品、新企业来说，就需要通过一定方式快速扩展外部资源。

3.1 会议（参加、协办、主办）

会议是聚集资源最迅速快捷的方式，通过行业会议可以聚集产业的全方位资源，譬如相关的上下游企业、政府部门、行业媒体、投资机构等。

对于小企业来说，可以按照参加 协办 主办的顺序，可以通过这个步骤逐步建立企业的资源圈。

3.2 活动（协办、主办）

举办一些线下活动可以迅速与核心用户建立深度连接，与此同时，也能在举报活动的过程中，与相关企业、行业媒体等建立联系。

3.3 流量、资源互换

与相关性的产品建立合作关系，互换流量、资源。

外部资源扩张的过程中是个体力活，需要市场人员对外拓展关系，不过在整个过程中对企业的帮助会很大，做一两次之后就会轻松很多。初创企业可以将部分工作外包给第三方，节省一些人员，发挥自己团队的核心价值。

线下产品运营范文第4篇

这些行业内传统品牌有以下共性：生产标准化，产品力求规模效应，线下有完善的销售渠道，有数量众多的线下销售终端，有庞大的线下销售人员及管理团队。

在电子商务时代，这些传统品牌的网络销售面临着众多困惑：相同产品，如何协调或区隔线上线下的零售价格？如何实现线上+线下>2的增量销售效果，而不是简单的线上对线下需求的存量替代？网络销售如何既增加销量又扩大品牌影响力？网络销量一定的前提下，如何实现利润最大化？

没有一种网络销售渠道模式能够全面满足传统品牌在价格管控、增量销售、强化品牌、利润最大化等方面多维度的目标。不同的网络销售渠道建设模式，有各自的优劣势，其中取舍的关键在于传统品牌企业网络销售能力的积累和决策者的核心目标。

三大电商渠道建设模式

1. 网络经销制

传统品牌与网络批发/零售商签订经销合同，企业与网络批发/零售商之间是单纯的商品买卖关系，这与线下的经销商赚取批零差价模式没有本质区别，网络销售渠道仅是线下渠道的补充。网络经销制又分为多家分销和独家经销两种，品牌越强势越倾向采用多家分销制，反之则采用独家经销制。

2. 网络代运营托管制

传统品牌与网络零售平台（包括淘宝天猫商城、京东商城等）签订网络直营旗舰店入驻协议，同时将网络旗舰店的运营（包括店铺装修、客服接单、仓储发货等）外包委托给专业电商托管公司运营。电商托管公司获取月度托管服务费及销售佣金，销售佣金一般按网络零售额的5%-10%比例提取。

3. 网络零售直营制

传统品牌组建网络销售部门（事业部或独立电子商务子公司形式），与天猫/京东等各大网络零售平台直接合作，开设网络直营旗舰店，自主负责网络旗舰店的装修、定价、客服、售后、促销推广等日常运营工作。部分激进的财大气粗的传统大品牌企业直接建垂直B2C零售商城（如海尔电器/百丽鞋业等），采用全方位网络零售直营制。

利与弊

1. 网络经销制

对传统品牌而言，这是最简单省事的网络渠道建设模式。传统品牌传统销售渠道（批销渠道、商超渠道等）建设和管理经验丰富，网络渠道的销售本质与传统线下渠道一致。采用网络经销制，企业可以借鉴移植其线下管理经验。

但是，网络经销商因经营成本低、销售区域无边界，价格战是其获取销量的常用手段，其销量主要来源于线下存量需求的转移，这非常容易激发线上和线下渠道的矛盾，也容易引发网络经销商与企业的矛盾。网络经销制，传统品牌难以掌控线上零售价格，无法发挥网络短渠道销售控制优势，不能获取网络零售价值链上的利润，更难以起到传统品牌在网络上的品牌传播和维护作用。

2. 网络代运营托管制

伴随电子商务的发展，中国各地电商代运营公司雨后春笋般地出现，仅在电子商务之都杭州（淘宝所在地）就有数百家电商代运营公司。

传统品牌采用网络代运营托管制，本质是借鸡生蛋，将“客服、零售仓储、发货”等粗活外包，自己掌控网络旗舰店所有权，掌控品牌、价格、推广等核心资源，并能获得零售价值链中的多数利润。

不利之处在于，电商托管公司鱼龙混杂，优秀的、有实力的不多，难以找到合适的电商托管公司；一旦签订托管合同（一般是1～2年），在托管期内，传统品牌的网络销售必受制于人，且必须付出不菲的电商代运营托管佣金。

3. 网络零售直营制

如同设立线下直营门市部或专卖店一样，传统品牌在淘宝天猫、京东等销售平台上设立网络旗舰店，有利于全面掌控网络零售价值链，肥水不流外人田，有极强的价格控制力，真正发挥网络零售短渠道优势！能够兼顾品牌建设和销量之间的关系。

弊端有：传统品牌的管理层不熟悉电子商务运营，缺乏忠诚的网络运营队伍，难以解决电商运营文化和传统管理文化之间的冲突。传统品牌自己建站销售的直营模式，因引流成本巨大、独立网站维护成本过高等，弊远大于利，不宜提倡。

进与退

1. 服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器类的一线传统品牌，基于战略发展之目的，应不遗余力地组建网络销售部门，采用有渠道掌控力、零售利润最大化的网络零售直营制（但不必自建独立网站销售），应尽力突破网络运营人才、文化、机制的瓶颈。若因电商运营人才不足问题，不敢仓促采用网络零售直营制，权宜之计可采用代运营托管制，一旦时机成熟，必须早日采用网络零售直营制为主、托管与经销为辅的渠道模式。

2. 专注于核心业务，习惯于非核心业务外包的外资品牌，应首选网络店铺代运营托管制。

外资品牌企业管理等级森严，日常运行机制规范有序（不轻易设立电商子公司，不轻易打破工作流程），职员高薪高效精简，擅长并专注产品研发、品牌建设等核心能力的打造。外资品牌习惯于将“市场调查、批发零售、仓储配送、销售服务”等非核心职能特别是非知识密集型活动外包，网络零售同样被定义为非知识密集型活动，采用网络店铺托管制成为必然。

外资企业的普通雇员年薪动辄数十万元，朝九晚五晚上不加班、周末不接工作电话的潜规矩蔚然成风，这与电子商务公司里的客服、设计、物流人员数万年薪、没日没夜地工作之现象形成鲜明的反差。不同的管理机制、工作流程、企业文化、员工结构，决定了外资品牌企业（也包括部分国内大品牌）难以实施网络零售直营制。因此，宝洁、飞利浦等著名外资品牌企业的网络销售大多采用外包托管制。

对一些国内二、三线传统品牌而言，因企业的品牌建设能力不足，电商运营人才稀缺，网络销售最好采用借鸡生蛋一体化电商运营托管制，即将网络旗舰店的装修、客服、推广等功能全方位外包。要充分相信电商托管公司的专业运营能力一定比自己做得更好。如果电商托管的旗舰店获得了预期中的成功，在电商运营人才引进及运行机制准备到位的前提下，中小品牌可以终止外包托管，自主运营网络品牌旗舰店。

3. 对一些饮料类生鲜食品类等传统品牌而言，可采用简单易行的网络经销制。

服饰鞋包、日化用品、家纺家具、家用电器等产业，电子商务是对传统线下渠道的颠覆，应该以零售直营制为主。

但是无论现在还是将来，网络渠道都仅仅是饮料类、生鲜类传统品牌线下广渠道的补充，因为饮料单价便宜、重量重，顾客即时消费为主；生鲜类保质期短、远程零售配送成本高且品质难以有保证。天猫超市和京东超市的蓬勃发展，与饮料食品类传统品牌的网络经销制模式密切相关。

服饰鞋包、日化家纺类品牌旗下的一些库存/过季商品，也可采用网络经销制一揽子打包给网络经销商销售。

线下产品运营范文第5篇

多年以来，家居行业在不断的发展和壮大中形成了自己独有的营销特点，总结起来有如下几个方面:第一，以体验式经济为指导。由于拥有同一标准的产品如电器，电子产品等等，从工厂生产和加工到最终平台销售都是统一可控的。并且完全可以直接借助电商平台来实现，例如现在比较热的小米手机和华为荣耀系列都是通过电商平台达到了优秀的销售业绩。但是家具产品则完全不一样，因为缺失统一的标准模式，所以，不同的厂家做出来的产品也是不一样的，同时家具也需要比较大的地方展示，客户也更倾向于能够选择看得见和摸得着的实在产品，所以家具企业更倾向于选择家具卖场，这种卖场能够直接提供一个体验的场所。现今时代消费者的审美观趋于多样化和个性化，需要空间感去体验消费，这也造就了传统家居行业的营销模式。第二，以服务式需求为支撑。营销中常用的三售体系———售前、售中、售后同样适用于家具行业。但是售后体系中的送货安装和售后保养等环节，在电商时代无法单独实现，导致电商运行分流不畅通、问题难以解决。第三，诚信度的积累。众所周知，家居消费品是大宗消费，因而所有的承诺都需要让消费者来验证，是否和商家描述的一样。由于在传统的营销环境下，顾客能直接看到实际的产品，再加上品牌信誉的支撑，使得其与单纯电商运营的电商品牌不同，所以在一般情况下，家居业需要有实体店的诚信度维护和保障。

2家居行业电商化现状

2．1电商交易发展现状

根据有关数据显示，电子商务近几年一直保持高速增长的态势，电商的交易额每年多在以18%的速度快速递增。尤其需要指出的是，以阿里巴巴为首的大型电商所创造的网络零售市场所形成的市场交易额更是突飞猛进。据统计，2012年达到已经达到13110亿元，按汇率计算合计2068亿美元，只是略低于美国2012年的2255亿美元的电商市场零售额。按照这种增速计算，2014年我国网络零售市场交易规模就将超越美国。而2013年11月11日阿里巴巴“双十一”节日交易额更是达到了惊人的350亿元，更是让人们看到我国网络零售市场发展的巨大潜力。以上数据已经充分说明，电子商务为国民经济的可持续发展注入活力，消费正在成为拉动经济增长的引擎。同时从另外一个侧面也说明大量的网络消费正在改变人们传统的购物习惯，尤其是淘宝网“无人上街不等于无人逛街”的广告语已经在广大的年轻群体中不断地得到践行。

2．2家居行业电商发展现状

目前的家居行业还没有实现行业电商化，但已经有美乐乐、美居网、天猫爱蜂潮等先驱电商化企业领头，而且业绩显著，今年行业涨价风潮不断，去年我国板材家具、实木家具涨价10%以上，部分产品涨幅甚至达到20%，市场上备受投资者青睐的红木家具已连续8个月看涨，涨幅超40%。家居建材价格上涨促使家居电子商务加速发展。

2．3家居行业电商化所面临的问题

由于家居电商化起步的时间短，没有完全的成功经验可循，同时由于家居产品或者服务有着特殊性，也使得其电商化之路，在理论变为实际的过程中困难重重。首先就是定价问题，十几年以来，传统渠道已经形成了相对完善的供应链条，工厂和经销商就商品定价、销售区域以及利润比例已经形成行规。如今，要打破这种既有的稳定格局，实现线上线下同步同价销售，自然会引发巨大的矛盾。此外，各地区发展不均衡，人工和物流成本不尽相同，在利益人不同的情况下，硬是将价格强行统一，这也不太现实。其次，网销产品的送货和安装问题也难倒了一大片企业，除非自建全国性的物流或售后体系，否则电商交易的下半程，企业很难掌控。大件商品送货期过长(三个月甚至半年)，或者不配备专业人员安装，间接导致消费者满意度降低，而因此引发的投诉和退换货，又增加了交易和处理成本。这一点，在去年双十一后，就有很多案例出现，值得业界思考。当然，类似的问题还很多，如管理系统与电商平台的接口问题等，掣肘了传统制造企业。但对于美乐乐等原本就是互联网品牌的企业而言，影响却较小，他们的主要问题在于资金链。

3家居行业OTO模式运营

3．1家居行业OTO模式解析

OTO模式通常的理解就是线上做展示，线下做服务。家居行业的特点决定了这一模式的必要性，通过线上的一系列推广来搜集客户资源，线下做好展示和售后服务。传统家居店是通过单个门店来进行区域性的覆盖，通过传统的促销渠道沟通消费者，在现今品牌如林的竞争局面下，沟通的有效性都大打折扣，品牌商和经销商运营成本逐年提高。线上展示归结起来，就是利用线上平台的信息传播广、相对成本低的优势，通过独立网站或植入的方式展示产品。线下店铺要弥补的是线上无法做到的体验、服务、诚信。依托原有实体店给消费者现实的体验，做好售前、售中和售后的服务，维系顾客，提高品牌的诚信度。

3．2解析家居行业运用OTO模式

如图1所示，家居行业通过四个方面来剖析OTO的运行模式，即:线下到线上、线上到线下、客户服务和运行管理四个方面。

3．2．1线下到线上的营销模式，即“OfflineToOn-line”模式

线下到线上是当下绝大多数家居企业电商化急需解决的问题之一，企业信息化改造，将线下物流与线上信息无缝对接是全面实现OTO模式的重要投入和关键环节。同时，这也需要诸如资金、信息、人力和技术等方面的大力投入与升级。但是，大多数家居企业意识不到OTO模式的实质其实是资源的整合和利益价值的最大化实现，他们将Offline和Online的对接都忽视了，仅一味的建立Online平台，这是整个家居企业投入电子商务出现的普遍问题。企业可以在推广和营销阶段中采取“线下到线上”的方式来运营，通过自身线下优势，带动线下的用户群体往线上发展，从而发挥线上信息覆盖广和容量大的优势，对用户进行合理规划的同时还要保证线下活动与线上推广相互协作，解决现有营业面积的局限性。线下实体店向体验型店铺转型，使展示产品更具有代表性，因此就要挑选绝对的精品入驻店铺，展现给Offline和Online的客户。要想达到推广与营销的最大化的同时也能够引导客户体验网上生活，就要充分利用Online产品的展示平台，通过引导客户Online选择和拍单，以便解决企业经营中的资金运营风险。

3．2．2线上到线下营销模式，即“OnlineToOff-line”模式

Online的客户资源量十分可观，因此Online销售平台也在飞速增长。各种APP终端都会为On-line的发展注入新的活力，Online一开始就主打自己优势力量，便捷和价格。近年来，以美乐乐为代表的OTO模式，即“线上销售，线下体验”的家居电商模式活跃起来，给原本不够景气的家居市场带来了较大的销售压力。OnlineToOffline的主要营销目标其实是开发Online客户资源，这里的客户资源包含两个部分:经销商和消费者。第一部分，以Online信息传播为渠道发展Off-line线下城市。Online信息传播平台多种多样，是根据企业战略目标来选择信息平台模式的，如:独立网站、交易平台、网站广告植入、微型等交互式。发展Offline线下，将一个城市或地区全权交给经销商，通过合理的分配Online订单利润，建立合作伙伴之间的营销推广模式，最大程度上利用Online信息传播优势资源达到为经销商服务的效果。第二部分，OTO模式的最大优势是开发消费群体。同其他类型市场对比可以看出家居市场的品牌优势并不很清晰，消费者有目的性地选择品牌并不是多数现象。因此，在家居市场的竞争中，着重强调的是信息传播的时效性和便捷性，还有推拉互动的沟通方式。这需要家居企业建立有效的沟通平台，无论是Online还是Offline，强调的都是信息的整合，Online的信息平台不仅仅是传统广告找到的新平台，更重要的是完成和Online客户之间的信息沟通，这种沟通是不受时空限制的，这也是Online信息传播的优势。Online是后台，Offline是前台，通过沟通把后台的客户带到前台来体验。试想每个导购都持有交互式信息终端，一边带着客户体验，一边通过Online的信息平台来获取更多客户的资料，就会使Offline的体验得到有效提高。

3．2．3家居行业OTO模式下的客户服务

客户服务包括三个环节:售前、售中和售后。在产品日益同质化的时代，企业的核心竞争力就是客户群的开发、挖掘和维护。采用OTO模式运营的家居企业更加注重OTO模式客户间关系的管理。OTO模式在带来客户服务便捷的同时也带来了客户服务压力，服务便捷主要表现在沟通方面，服务压力给负面传播带来的压力不可小视，这些同时给OTO模式运营企业带来机遇和挑战。机遇让客户服务变得更有效，Online的优势是与客户之间的双向沟通，无论是售前、售中和售后环节哪个环节，消费者都能够方便、快捷地找到企业进行有效沟通，这是单纯Offline运营企业都无法做到的。及时有效的沟通可以让企业获得更多的客户信息，方便售前传播、售中服务和售后维系，通过后台的数据库，能够最大限度地挖掘客户的资源，拓展客户数量。无论多完善的客户服务都无法让客户百分百满意，企业要做的是完善OTO模式下的新客户服务体系。

3．2．4家居行业OTO营销模式的关键问题

家居行业OTO模式运营问题如图2所示:第一，Online和Offline价格的统一问题。2013年，苏宁电器在曾大力呼吁线上线下价格统一，让消费者看到的是苏宁线上和线下销售的并不是产品的34统一。家居企业在保障Online的产品和Offline的产品统一的同时，还能否保障Online价格优势的同时也能保障Offline的利润空间?销量和价格两者之间的博弈一直是营销的难题。第二，传统渠道的管理问题。美乐乐是OTO模式运营家居企业的龙头，但它的渠道管理也是如履薄冰，美乐乐运营到全国拥有200家店铺后才开始开发渠道，原因就是OTO模式下经销商的管理是个棘手的问题。渠道管理的关键永远是利益，然而OTO模式下的管理是开放的市场管理，在这种管理下如何让经销商有利可图又能体会公平，这是能否开展OTO模式问题的关键。第三，物流的挑战问题。现有快递行业还没有接单家居物流的能力，家居行业对物流有更高的要求，能保障大件商品安全运输，还能节约费用，这点也是家居企业在OTO模式下运营受到的最大限制。第四，退换货问题。网商的七天免费退货承诺成为了Online的消费习惯，这种习惯也必然带到家居行业Online消费中，但是家居产品由于其特殊性而在退换货方面存在一定的难度。

4结论