客户合同范文第1篇

“这是双赢的合作。”在国双科技高级商务拓展总监许云看来，微软需要推广它的WindowsPhone平台，国双科技正是基于这个平台，做了面向开发者的产品。对国双科技而言，他们需要更多WindowsPhone的开发者了解自己。

对于国双科技来说，微软是其最为重要的战略合作伙伴，也是其最为重要的客户之一，许云就是连接国双科技与微软的“纽带”。2009年，也正是在许云的帮助下，国双科技顺利地成为了微软BizSpark（新创企业扶植）计划的成员。在这项计划的帮助下，国双科技在三年内免费使用微软的产品，并获得微软开发工具和服务器产品生产许可证，以及技术支持和推广。对当时的国双科技来说，这是如虎添翼。

其实，如果仔细观察国双科技的成长轨迹，就会发现这家公司有一个最大的特点--它不是在独自成长，而是牵动了一个产业的发展。产业链上游的微软，iCrossing、中国移动等公司也都是国双科技的重要“合作伙伴”；产业链的下游是那些面向用户的开发者，它们与国双科技一起，构成了产业生态圈。

借力打力打通产业上下游

2007年底，国双科技开始了在数字媒体量化分析领域的核心产品的研发。这一年，祁国晟遇到了在微软工作，负责创业投资平台关系的许云，而当时，微软正在推出一项新创企业扶植计划（BizSpark），旨在帮助从事软件开发和互联网服务的创业企业在早期发展阶段快速取得成功。

俩人的合作一拍即合，从此国双科技有了一个强大的软件支持后盾--微软。祁国晟获得了微软BizSpark计划的帮助，并获得了微软开发工具和服务器产品生产许可证，以及技术支持和推广。

“BizSpark计划对于中国的创新企业来说，是一个非常好的平台。对国双科技来说，相当于外聘了一个CTO来帮忙，我们在研发上节省了很多时间。”受益的祁国晟，很快研发出了一套可以优化搜索引擎营销的产品，也让他撬开了效果营销的市场。

2011年5月，微软全球CEO鲍尔默来华，他现场与国双科技技术及解决方案研发团队进行了创新技术交流。当祁国晟发表了基于微软全线技术平台的创新解决方案，包括：针对传统网页、富媒体、搜索引擎和视频流媒体的展现、监测、分析，与优化全套在线业务优化解决方案的时候，鲍尔默紧紧地握住了这个年轻人的手，鼓励他不要停止创新的脚步。

“我们把同微软BizSpark全球计划，以及微软多个尖端技术平台合作，视为国双长期的发展战略。国双同微软的合作，是中国自主创新技术研发，同全球技术平台创造性融合的经典案例。”祁国晟表示，未来国双科技会同全球合作伙伴一道，为在线分析与优化解决方案市场不断注入创新的技术与产品，进一步提升在线业务分析、搜索引擎优化、搜索引擎营销、用户体验优化等实时的咨询内容和服务，继续为全球客户在网络营销市场带来最佳的收益。

微软这位“合作者”，带给国双科技的不仅仅是技术支持，它也是国双科技的大客户之一。2009年，微软推出免费杀毒软件MSE（微软安全必备），主要面向的用户群是消费者和小企业用户，该软件迅速获得中国消费者的青睐。

但在推广初期，无法确切知道安装人数、在哪一步退出安装，以及更新杀毒包的人数。技术市场部门非常急迫地希望掌握这些数据。为此，合作伙伴国双科技决定，对其产品GridsumWebDissector做一个较大的定制化开发，满足微软的需求。

微软的MSE部门使用此监测系统后，根据国双科技的报告不断优化流程，加大对用户体验的优化，安装数大幅上升。

2011年底，国双科技在得知微软WindowsPhone（WP）手机操作系统即将登陆中国的消息后，专门设计并开发了基于WP系统的应用--MobileDissectorSDK。“这项技术将帮助广告主从另一个维度--移动终端，对用户行为进行科学分析。”国双科技技术总监黄勇坚表示。

“最大的难度是如何找到开发者，并且说服开发者在国双科技的产品平台上实施。”许云早就意识到了项目推进的难度。尽管这是一款免费给开发者应用的平台，但是开发者不一定会买国双科技的账。不过，凭借自己与微软多年的关系，最终许云找到了借力的平台。

继WindowsPhone后，微软启动了BizSpark计划大赛，其中也涉及到关于WindowsPhone开发的比赛。借助这个平台，许云向众多的WP开发者展示了国双科技的产品，并收获了开发者的认可。

资本“东风”要的是价值投资

“我们免费给你做三个月的SEO，如果没有效果，我不收取一分钱。”在2007年的百度世界大会上，祁国晟自信地给环球资源网的负责人麦彻同推荐自己的产品，这个年轻人的举动吸引了麦彻同。

麦彻同非常欣赏这个年轻人，当时就有试一试的冲动。果然在使用过后，KPI的指标都有所超越，麦彻同认可了祁国晟。不过，他认为自己对国双科技最大的贡献，是给祁国晟选了一个学习风险投资的补习班。

当时，国双科技进入了高速成长期，需要资金的帮扶。“每天都有二三十家投资机构主动找上门，但是我发现他们都很急功近利，这显然不符合国双的情况”。麦彻同有着二十多年的投资经验，在他看来，国双科技需要的是一个追求价值投资的机构，而不是为了短期获利。

麦彻同认为，作为国双科技的创始人，祁国晟应该对风投有所了解。于是，他花了很多心思，在美国找了很多关于风险投资的培训机构。

“我用了两周的时间，找到了一个名为伯克利的培训机构，专门针对有关风险投资的培训，就是学费有点贵。”麦彻同还记得，当时给祁国晟推荐这个8000美元学习两周的课程时，祁国晟连连说“NO”。

麦彻同知道祁国晟嫌贵，而且担心这么高的学费万一没有收获不是白花了么。于是，麦彻同和祁国晟签了一个对赌协议，如果祁国晟此行没有收获，麦彻同将自掏腰包为其支付这笔费用。

祁国晟最终还是去了那个培训班。“他回来后很兴奋，说真的学到了很多东西。”麦彻同笑着说。

有了经验的祁国晟，在选择风投的时候，有着“必胜”的把握。面对数十家风投机构，祁国晟将其分成A、B、C三个等级，然后分别开始比赛。最终，迪士尼旗下的思伟投资进入了祁国晟和麦彻同的视野。“这是全球最大的媒体公司，将来和我们除了有投资关系外，还有很多合作的关系。”麦彻同还认为，借助迪士尼的力量，将来国双科技有很大的机会，进入美国市场和欧洲市场。

2010年9月，国双科技宣布：获得来自思伟投资的第一轮风险投资。而该机构也成为国双科技的一位重要“房客”。

“双赢控”将“竞争对手”变成“合作者”

国双科技的成长除了伴随自身变革的阵痛外，外界环境的变化也曾让其感受到切肤之痛。

国双科技技术总监黄勇坚，还记得那个惨痛的经历。当国双科技将蛰伏三年研发的产品推向市场的时候，遭遇了一些企业的嫉妒。有一天，黄勇坚带着公司研发的产品找百度谈合作，百度的负责人在研究过这个产品后，“善意”地推辞了。

可是没过多久，黄勇坚发现：百度也出现了类似国双SEO的产品，这让他很气愤。忿忿不平之下，黄多次和百度的负责人交涉。“我还是有信心说服他们放弃自己做，因为你既然是搜索公司，那么自己做的SEO是否能让人信服”。终于，在黄勇坚的一次次劝说下，百度终于考虑和国双合作。

“不只是百度，未来谷歌也是我们最大的合作伙伴。”麦彻同表示，国双未来一定是一家国际企业，和百度、谷歌的合作，将让国双有机会接触到更多的公司。

2007年，续扬的加入以及他获选成为SEMPO全球董事和大中华区主席，让国双科技迎来了一位重要的合作伙伴--iCrossing。“国双科技和iCrossing在业务上有竞争，但更多的是互补。所以，双方通过合作将产生更大的价值。”让续扬感到骄傲的是，iCrossing给国双科技带来的不仅是客户资源，还带来一种国际化的发展理念。

“国双科技是一个趋向于技术主导的公司，我们必须知道外面的世界是什么样子，有些东西我们不能闭门造车。”续扬表示，通过iCrossing我们接触到了更多的海外客户。“我们希望把做出来的产品展示给国内、国际的同行去看，如此一来，让我们具备了国际化视野。”

在续扬看来，国双科技的价值是难以被复制的核心技术，这也让其与iCrossing形成一种互补优势。“房客”正在为国双科技创造“1+1>2”的价值。

在这样的价值理念推动下，国双科技每年完成了超过十倍的增长。“我们只选择优质的客户，最好是能够达成战略上的合作。”续扬告诉记者一个事实，国双科技现在并不缺客户，反而是他们在选择客户。在他看来，给客户提供服务并不是最大目标，最重要的是能够通过合作产生更大的价值。

客户合同范文第2篇

2、如果双方协商不成的，可以依法向法院起诉。

【法律依据】

《合同法》第一百零七条，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。

客户合同范文第3篇

关键词：政企客户；网上营业厅；网络营销；网络服务；政企网厅

中图分类号：F626　文献标识码：A　文章编号：1009－2374－(2011)19－0152－02

一、现状及背景

(一)互联网电子渠道的重要性

现代营销是互联网时代的营销，国外先进通信运营商的互联网电子渠道承载的业务比例已超过90％，企业运营成本下降很多。对通信运营商而言，电子渠道能有效提高运营商的渠道管理效率，分流营业压力，降低渠道成本。对用户而言，电子渠道快捷方便，且形式多样化，能满足用户需求，增加用户粘性。

(二)政企客户网上营业厅的现状

目前国内中国移动、中国联通、中国电信三大通信运营商关于政企客户网上营业厅都还没有鲜明的框架，但是中国电信政企客户数量在三大运营商中是独占鳌头的，因此中国电信政企客户网上营业厅的建设显得尤为有意义。

(三)政企客户的特征

政企客户相对比较多元。根据行业特征不同，可以分为政府／金融／商务楼宇／专业市场等；根据业务量，可以分为大客及商客。其中商客中的低端商客CD类用户占到了中国电信政企客户的88％以上。

(四)政企网厅建设需求调研

为了更好地了解政企客户的形态，为下一步政企网厅服务专区的功能优化收集充分的信息做参考，需求一起深入客户一线做调研。调研报告主要内容包括两方面，一方面是对于网厅功能优化的需求与建议，另一方面是对于各地政企客户形态特征的调查分析。

二、规划与建设

(一)政企网厅的角色定位

政企网厅将会作为客户经理渠道的补充和延伸，实现产品及服务展示、营销及服务的作用。

商客类的政企客户不论是营销还是服务都将由网厅作为主要渠道，而客户经理只需要通过管理后台处理营销及服务工单即可，也可以转派到10000客服中心进行服务。而大客户虽然仅占到了4％，却是服务的重点对象，所以大客户的服务类功能(比如查询账单)可以通过政企网厅来完成，而营销(比如新产品的说明)则可以通过客户经理上门解说来完成，打造直销渠道和电子渠道的协同。

(二)政企网厅的功能定位

从中国电信对于政企客户关于网厅的调查数据表明，百分之百参与调查的人都选择了查账，其它功能与服务依次为：业务受理、在线客服、充值或支付、产品体验。所以结合网厅的架构，我认为政企网厅的功能定位应该如下：

从网厅服务架构来分类，政企网厅提品用户专区服务以及注册用户专区服务，注册用户还是指之前提到的4％的大客户，让其通过电信合同号认证并授权的形式在网厅办理业务或取得服务。商客CD类用户可以用产品加服务密码的方式登录产品专区，但仅显示同一合同号下的相关产品，不显示同一客户下的其它付费合同号及产品。

其次，政企用户还有一些特殊属性，如政企客户单位内的关键决策人，对于这类客户登录政企网厅产品专区时，我们将向其推送钻金银会员服务以及政企类产品套餐。政企手机类用户既有单位属性又有个人属性，可以直接通过产品加服务密码的形式登录手机产品专区。钻金银客户，也将在产品专区的基础上推送钻金银会员服务。

(三)政企网厅功能开发及建设

本着政企客户属性相对复杂(比如：按客户通信贡献价值分，有大客ABCDE商客ABCD九种类型；按行业分，又有金融、保险、酒店、学校等，等等)的属性，同时政企客户要求的安全性也相对较高，另外政企网厅的使用者不同于个人家庭，有可能并非是政企的负责人。基于这种种因素，前期政企网厅的建设是采用账号注册强认证机制的形式。所谓强认证机制，就是政企客户在网厅上注册了账号后需要把注册账号和所要在网厅上操作管理的合同号(账户合同号)进行绑定(简称关联合同号)，然后再由单位盖公章授权，授权认证通过后才能在网厅上对所关联合同号及合同号下的产品进行操作。

账号注册强认证机制下的政企客户服务专区一期功能主要包括：注册及登录、关联合同号、账单查询、在线支付、业务申请、故障申告、账单定制、客户信息修改等。另外对于内容也有了长足的完善，把各地的商务领航套餐、行业应用解决方案(如全球眼、网上报税等)、信息化应用单产品(ECP、小神童、网络传真等)都做了全面的展示，同时展示了商务领航C网融合套餐。

通过客户调研以及专业市场政企网厅推广活动的总结，加上电信e家俱乐部的建设，针对网厅对政企客户的不同类型如何与网厅的服务模型相对应建立了一套完整的思路。通过政企网厅及会员专区的建设，为政企客户、会员服务及维系挽留提供非常好的互联网电子渠道协同配合来开展，具体如下：

精分器是对所有登录网厅的客户进行各种类型与标识的判断，从而让客户进入相应的服务专区享受相应的服务功能。

1.CD类商客。政企客户中目前服务量最大服务覆盖最薄弱的当属商客CD类客户。目前商客CD类政企客户占到政企总客户数的88％。商客C、D类客户的客户经理服务客户比例分别为1：500、甚至到1：2000。从而可见，客户经理每个月要走访并主动服务一次的难度非常大。所以，政企网厅可以作为这部分客户服务的渠道补充，引导客户主动享受服务，比如通过客户需求调查，100％的被调查客户都有查账功能的需求。

由于商客CD类客户与家客在消费金额以及属性上相近，所以为降低政企客户在网厅应用上的门槛，对商客CD类客户不采用原来合同号认证的强认证机制，而是可以直接通过资产加服务密码的方式登录到服务专区。不同于个人家庭客户的是，商客CD类政企客户登录只能对同合同账户下的产品进行操作，而同客户下的其它合同账户可以充值，但是不能对其产品进行操作，以保障政企客户的信息安全性。

2.其它政企客户。其它政企客户指的是商客CD以外的政企客户。考虑到信息安全性，这部分客户除了手机可以登录手机服务专区外，其它资产不能登录，而是需要通过强认证机制关联合同号，授权后登录政企专区来管理合同号以及合同号的产品，并进行各类网厅上的操作。

客户合同范文第4篇

建立科学完善的客户群体细分是对银行客户行为进行细致洞察的重要基础，传统客户细分方法，主要是利用客户的背景、产品持有、行为等相关原始变量作为直接的细分依据。对各种不同的原始变量直接进行聚类，可以获得客户群体细分的直接结果，但这种直接结果需要靠数据分析人员的个人经验强行进行解释，因此结果的解释性与解释者经验相关，并且由于是直接使用原始变量进行细分，导致细分结果可能不稳定。如果想根据特定条件调整和拆分分群，需要从原始变量的重组返工，几乎相当于重新建设，维护成本较大[1]。建立基于银行客户不同群体特征进行客户分群方法是进行客户流失分析和管理的重要基础。基于客户特征的客户分群与传统的直接使用原始变量进行客户细分不同，基于客户特征的分群方式通过原始变量的不同组合及判定，综合考察客户在价值、风险、背景、行为等方面的差异，建立可以在一定范围内操作和评估的群体细分模型，以此为基础建立能够描述消费某种业务产品或服务的客户所应具有的综合“特征”模型。通过对这些“特征”进行量化的判断，从统计学的角度上得到具有这些“特征”的客户消费某种业务产品或服务的概率，然后根据概率的高低来决定对哪些客户推荐哪些产品或者方案[2]。基于客户特征的客户细分能够为管理部门提供关键客户群体列表和相关评估指标，以便进一步采取针对性措施，合理分配市场和服务资源，并且能够通过提高细分群体的关键运作指标来提升客户总体的关键运作指标。基于客户特征的客户细分方法的优势在于，它以客户“特征”来代替传统群体细分中的原始变量，更加符合业务理解，因为客户的“特征”本身就是包含了一个或多个相关的原始变量的综合描述，可以相对更准确地反映客户消费行为的一般特点。基于“特征”分群结果稳定性、可跟踪性较好，可以根据特定条件任意整合分群，不用重复数据准备过程，因此在业务上的可操作性更强[3]。基于银行客户特征的客户分群模式的一般流程如图1所示。

二、客户价值分群模式下客户流失分析

客户流失分析是一项涉及领域广泛的复杂工作。基于客户综合特征分群方法为客户的流失分析奠定了坚实的客户基础[6]。客户流失分析总体包括客户流失动因分析、客户流失程度分析、客户流失去向分析三个主体内容，在客户价值分群模式下，对基于价值分群模式细分的七个客群，运用客户流失分析方法，能够全面了解和掌握银行不同价值客户的流失行为特征。流失分析主要从以下三方面进行，以全面了解客户流失动因、程度和去向，以便管理人员采取针对性处理措施进行干预[7]。客户流失动因分析主要确定客户是主动流失还是被动流失[8]。主动流失是客户主动销户或者改变当前的服务模式而带来总资产持续下降，被动流失是客户因为拖欠或欺诈行为被银行方停止服务及强行关闭帐户等行为。针对客户主动流失，需要在客户出现流失征兆之前，针对客户流失原因，采取针对性性有效措施进行提前干预，减少客户实际流失。流失程度分析重点分析客户属于完全流失还是部分流失。完全流失是客户发生关闭所有与银行相关帐户和交易等不可回复或者很难回复的行为，部分流失是客户并未关闭帐户但是交易水平突减到一定水平之下，例如存款余额突降50%等。对于流失程度较高客户，也需要进行针对性的提前干预。流失去向分析对客户总资产降低部分的资金去向进行观察，了解客户资产转移方向，以便制定针对性改进策略。流失去向包括流向外部和流向内部。流向外部是客户关闭或减少了在当前银行的业务而转向了其它竞争对手的银行，流向内部是客户关闭或减少了在当前银行的部分业务而转向了当前银行的其它业务。一般说来，客户主动发起的去向外部的完全或部分流失，会给银行形成实际的利润损失。长账龄高价值客户的流失，将带来更大的直接和间接的损失。结合某商业银行客户流失分析实际要求，选择宏观分群中的客户价值分群维度对客户进行细分，客户价值分群是客户特征分群框架下7个宏观分群之一，从客户贡献等级和客户资产等级维度对银行客户进行区隔，针对银行客户总资产50万以上的客户，按照总资产规模，定义分为7个等级。同时，对客户流失行为的判定主要关注客户总资产等级下降，考察客户资产从较高等级向较低等级的下降情况。通过设置某个月份为基准月，考察客户资产一定规模以上客户群由连续N个月总资产不达标转为连续N+1个月不达标的比例。以客户总资产下降建立了流失观察窗口。通过对价值分群细分客户进行流失观察，考察最近三个月从未发生不达标的客户在连续三个月不达标情况。运用滚动率分析方法，以08年1月为基准月，考察客户由N个月不达标转为连续N+1个月不达标的比例，滚动率分析结果如图2所示。可见在客户价值分群模式下，各资产段客户呈现出相同的滚动行为特征。一旦发生一个月总资产不达标，则继续转为两个月甚至更多个月不达标的比例非常之大。同时，不同资产段客户的流失行为呈现出不同规律特征。整体情况如表2所示。在客户价值分群模式下，不同资产规模客户的流失行为呈现不同的行为特征。客户总资产规模越大，主动流失趋势越明显，流失去向以外部为主，但流失程度却不显著。客户资产规模越小，流失比例和流失程度越高，但流失去向变化不显著。本文来自于《技术经济与管理研究》杂志。技术经济与管理研究杂志简介详见

三、结论

客户合同范文第5篇

如何打造新型终端建设成为近几年烟草行业的热议话题。大家知道，终端是由一个个烟草零售户组成的，不同的零售户构成了不同的终端。所以，如何对零售户进行新的划分，是摆在烟草行业面前的新课题。

此外，业务模式变化、营销内容的细化，在某种程度上也在倒逼烟草商业公司对客户重新分类。笔者将结合徐州市烟草专卖局（公司）终端建设发展实际，按照“发展同向、工作同心、服务同步、利益同体”的总体要求，在对当前货源供应机制进行分析的基础上，对新型货源分配机制下的客户分类进行初步探索。

新的客户分类将结合现代终端建设最新成果，实行“三层五级”分类方式。客户层级按照终端类型分为三层，客户等级主要依据终端价值进行划分，可根据各自具体情况设置，但最高不超过五级，最低不低于三级。

层级分类要准确，不同层级间客户界限清晰，标准明确；等级分类要合理，同一等级的终端价值要基本一致；客户类别维护要具有较强的时效性，原则上每季度对客户类别维护一次，零售客户层级、等级变化的，客户经理必须一个拜访周期内在系统中更新，新入网零售客户的基础信息必须在其开业前完成录入；对于连续2个订货周期不订货的客户，客户经理要及时进行实地走访，对于连续4个订货周期不订货的客户，要在营销系统维护为停、歇业客户。

客户划分：门道多

结合现代终端建设，为促进终端功能价值发挥和管理维护，将客户分成三个层级――具体为第一层级：第一批现代终端（标准店）（简称B）；第二层级：第二批现代终端（简称G）；第三层级：普通零售店（简称P）。

从诚信度、配合度、贡献度、成长度等纬度设置评价指标，对各层级客户进行等级划分，基本设置为每个等级客户的数量均占该层级客户总数的20%左右，具体操作过程中，可根据客户实际情况，对相应等级进行合并执行。

划分依据

按照客户功能定位确定客户层级，按照贡献度大小确定客户初始等级，按照配合度评估结果对客户等级进行调整。

划分周期

客户层级保持相对稳定，按“进一退一”原则执行；客户初始等级每半年调整一次，调整时应办理审批手续；客户等级调整即时进行，分公司负责执行并做好相关记录。

划分办法

首先，根据客户的不同功能定位将客户划分为三个层级，功能定位发生变化的客户，要及时调整客户层级，并做好相关记录，层级间不得出现交叉。

其次，6月末和12月末，按照客户销售量和销售额等贡献度指标对客户进行评估，按分值由高到低进行排序，每20%为一等级段，确定客户初始等级。

第三，客户经理每月对合法、常态经营零售客户进行配合度指标评估，配合度指标中各细分指标按优、良、中、差分别设置不同分数。总分设置为100分，每扣减20分客户等级降低一个等级，即时在系统内进行调整；下次评估时该客户改进明显，分数较上次评估每增加20分，提升一个等级，但客户最终等级不得超过初始等级。以第二批现代终端为例分别用G1、G2、G3、G4、G5表示。

客户分类标识

客户按照3个终端类型，5个终端价值等级段，客户共分为15个客户类别。

说明：

（1）所有客户按现代终端功能定位分为3个层次，其中在B、G、P各层级内再细分为5个等级（专卖违法客户不纳入客户分类）。

（2）各分公司根据辖区各类别客户数量多少，在等级划分时可以根据各自实际情况合并使用等级字段。如B类客户较少的可以对B类客户分为B1、B3、B5，将B2、B4两个等级合并到其他等级中。

（3）货源供应标准，层级类别中B类优于G类、G类优于P类。等级类别可以存在交叉合并，原则上B4≈G1，B5≈G2，G3≈P1，G4≈P2，G5≈P3。（见下图）

终端价值评估：有体系

终端价值评估是有效衡量客户对企业贡献程度、配合程度和客户自身信用程度的综合评价，是客户分类并提供差异化服务的重要依据也是客户管理的重要手段之一。烟草零售终端的价值评估，就是根据卷烟零售客户经营能力、功能发挥状况、配合程度、信用程度及潜在价值进行的综合评价。

随着终端建设的不断深入推进，零售户的特征、行为及功能又发生了较大的变化，终端价值评估工作也需要重新审视和调整；终端价值评估主要是围绕当前营销模式变化、终端功能发挥，结合客户贡献度、配合度及信用程度来重新设定评估指标，本着“简单、实用、有效”的评价要求，为下一步客户的重新分类及货源分配提供依据。

终端价值评估从贡献度和配合度两方面评估。一是从客户经营能力方面设计客户贡献度指标，对客户贡献度进行评价，贡献度指标总分100分，贡献度指标分数由系统自动计算；二是从客户功能发挥方面制定配合度评价指标，客户经理依照评价标准对自己服务区域内所有客户进行评价，配合度评价指标总分100分；三是贡献度指标评价周期为半年，配合度指标评价周期和客户经理拜访周期一致，客户评价以各分公司为单位实施。

贡献度评价指标

贡献度评价指标主要包括客户销售量、销售金额、省外三类以上重点品牌销量，其中销售量指标40分，销售额指标30分，省外三类以上重点品牌销量30分。

各层级客户中，均以贡献度指标中的最高客户为基准测定各客户得分，最高客户得满分，其他客户按占最高客户比例测定分数，三项指标得分合计后排序，每20%客户为一等级，确定客户初始等级。

以销售量为例，具体计算公式：

某客户销量得分=（某客户销售量/该层级最高销量客户销售量）*40

客户贡献度得分=销量得分+销售额得分+重点品牌得分

配合度评价指标

配合度：客户对烟草公司各项工作的支持和配合情况，体现了其作为零售渠道商是否很好地发挥了“渠道价值”。