企业运营战略
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业运营战略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业运营战略范文第1篇
Abstract: Using capital operation mode could rapidly realize the scale economy benefits of enterprise,strengthen the ability of capital expansion could reduce the cost for entering a new field,new market and quickly expand market share and form the more competitive advantage,pushing enterprise transferring system,transferring mechanism and establishing modern enterprise system. The paper analyses the capital operation function and mode of petroleum enterprise and puts forward China's petroleum enterprises how to develop and expand through capital operation in the new century and improve the competitiveness so as to gain a place in the increasingly fierce international competition.
Key words: petroleum enterprise;capital operation;strategy
中图分类号:F40 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)27-0146-01
1实施资本运营战略的必要性
随着社会主义市场经济体制的不断完善,人们对资本范畴有了新的认识,越来越多的企业正在按照资本运营的思想转换企业经营机制,寻找现代企业发展新的经济增长点。尽管资本运营在我国尚处于起步阶段,但是在西方市场经济发达国家,却已成为非常普遍的经济现象。因此,在社会主义市场经济体制改革过程中,如何认识资本运营,怎样实施资本经营,既是我国理论界关注的焦点,也是整体提高我国企业资本运营效率的重大问题,它对于提供国家主要能源的石油企业也同样非常重要。
1.1 通过资本运营培植大石油企业,是提高国际竞争力、确保国家石油安全的迫切需要。随着经济全球化的发展、我国加入WTO以及市场经济体制的不断完善、改革开放的不断深入,我国石油企业参与国际竞争已处于无可选择的地步。目前,世界大石油跨国公司纷纷进入中国市场,中国作为世界上最后一块尚未完全开发的消费市场,国际竞争国内化的趋势已越来越明显。而我国的石油企业受传统计划体制的束缚,长期走的是一条封闭式自我积累的扩张道路,发展缓慢,规模过小,目前还没有一个石油企业可以和外国的跨国石油公司的实力相抗衡。在这个关键阶段,研究制定中国石油资本运营战略以及能源政策,既直接关系到中国经济的可持续发展,也关系到增强我国的国家竞争力。因此,要在世界经济舞台上占有一席之地,让一批大的石油企业脱颖而出已经刻不容缓。
1.2 通过资本运营培植大石油企业,是实现规模经济、保持石油企业长期成长的需要。在大部分制成品生产中存在着规模报酬递增的现象,即规模经济。规模经济来源于大规模生产的好处,如分工深化所造成的生产率的提高、市场交易费用的内部化等。保持企业长期成长的基本条件是企业所占有的市场份额。企业市场份额越大,企业的长期成长就越可靠。一个能够阻止竞争者进入的市场份额有赖于企业雄厚的实力,而相当的规模是企业自身生存发展的基本条件。
1.3 通过资本运营培植大石油企业,是我国石油公司实施全球战略的需要。世界各大跨国公司冲破国界,把整个世界看作是一个统一的经济单元,将其产业链上的各增值环节定位到最能实现其全球化战略的目标上。20世纪90年代特别是1993年以来,在石油市场竞争加剧的新形势下,西方许多跨国石油公司如埃克森、英荷壳牌石油集团、莫比尔、英国石油公司等正在向全球化阶段迈进,从跨国公司演变为全球公司,着眼于全球战略。采用“联盟”、“联合”、“兼并”、“收购”等方式增收节支、提高公司经济效益,已经成为各跨国石油公司发展战略的首选。我国的石油公司正在艰难地向国际化迈近,通过资本运营培植大石油企业,制定国际化、全球化战略已成为必然。
2石油企业实施资本运营的方式
2.1 盘活资产的合理流动。一是变无效资本为有效资本。要通过严格的清产核资,对经营性、非经营性、闲置性资产进行划分归类。对非经营性资产要尽量压缩,控制其投资规模;对闲置性资产采取调出、租赁等方式发挥其效益;或将资产运营效率不等的资产整体,按照高效、低效和无效进行分离,对低效和无效资产或转让、或租赁,使资产最终全部进入高效或有效运营状态。二是以存量资产吸引增量资本。用存量资产(闲置的土地、厂房等)吸引增量资本(或外资等),企业可以把原有的存量资产折成股份,拿出一定的比例作为资本进行投资入股、控股、参股中小企业,改组成股份有限公司,实现企业资产构成的多元化。
2.2 通过招商引资实现资本运营国际化。与外国经营者共同投资、共同经营管理,按股权享有相应的利益分配并承担风险,能够使企业实现产品结构的优化组合;提高产品的水平使其达到世界一流,企业管理跨入国际先进水平行列;同时获取政策优惠,扩大高技术含量产品的出口量,这是“引进来”与“走出去”的最佳途径。
2.3 实现无形资产有形化。资本运营有利于石油企业充分利用无形资产、开展无形资本运营,使无形资产实现有形的市场价值。一是要利用石油企业良好的社会信誉和产品优势进行筹资,加快筹资速度,拓宽融资渠道。二是要利用自身的名牌效应、管理优势和营销网络等无形资产盘活有形资产,通过联合、承包、租赁、参股、控股、并购(M&A)等形式实现资本扩张。
2.4 下决心调整结构,实现产业优化升级。解决结构性矛盾有两种方法,一是消除企业亏损,二是消灭亏损企业。对资不抵债、扭亏无望的企业,它的最后出路就是破产或被兼并。因此,我们要敢于建立优胜劣汰机制,劣汰就是建立破产机制,对救治无望的企业实施破产,防止国有资产的再流失,转移残留资产,使丧失竞争力的企业退出市场。如何将破产与结构调整、转机建制与“三改一加强”相结合。具体方法有:分立破产、“活一块、死一块”;“先破后股”;整体破产、整体出售;整体破产合股收购、整体破产分块出售等。
3我国石油企业实施资本运营应注意的几个问题
3.1 应构建母子公司管理体制。建立层次分明的母子公司管理体制,明确母子公司的职责,建立规范、高效、有序的投资中心、责任中心、成本中心、利润中心等管理机构,保证资本经营的有效运转。
企业运营战略范文第2篇
关键词：企业运营 战略 管理
当今世界经济发展呈现出市场变化迅速、科技发展日新月异、产品更新换代较快、市场需求复杂多变、竞争日益加剧的特点，企业为了适应目前的经济环境，就必须重视研究和创建一个运营高效、适应能力强的管理系统，创造一个具有产品竞争力、市场竞争力的企业运营管理系统，来实现企业的战略目标。为此，本文提出了此课题，并进行了分析和研究。
一、企业运营战略的地位及作用
企业运营战略在企业发展中具有相当重要的地位和作用。制定企业运营战略并进行运营管理，就是确定企业的基本长远目标，选择实施的途径，从而为实现企业战略目标而展开内外部资源的分配的具体过程。企业运营战略的内容主要有生产总战略、产品的开发与设计、生产系统的设计和维护等。在运营战略指导下，企业根据自身所具有的资源和锁定的市场进行生产系统的运营，并以此为指导思想进行一系列的决策制定、内容及程序的制定，是有力支持和保证企业提高市场占有率、增强市场竞争力、实现不断发展的战略性计划。
二、运营战略管理的层次及协调
运营领域的战略目标必须要切合实际，不可追求过高且不能实现的目标，要根据企业的自身状况和市场情况量力而行。并且要和企业可以使用的资源以及市场销售能力相配合。根据其性质和内容，可将运营战略分为三个层次：
第一，和企业战略有着密不可分的关系，影响着企业未来的经营方向的定位及决策，具体包括企业打算向市场提供何种产品或者服务，并采取何种生产方式、生产规模、投入与产出的计划、对企业竞争力的定位等。第二，是对生产运营系统的设计决策，它主要对如何设计一个具有较高效率的生产运作管理系统、对已有资源进行配置和有效利用管理、生产工艺、技术运用、生产经营能力、生产组织管理等做出相应决策。第三，是日常生产运营决策，是在运营系统构造完成并具有相对完善系统功能情况下，对于系统的日常运行进行决策。如安排生产计划、生产作业，进行生产管理、质量控制等。
在企业管理中，主要有三个功能领域，即运营管理、市场营销和财务管理，它们的地位具有相同性，都处于一个层次。从具体的管理职能来说，市场营销主要进行产品的市场开拓，负责产品销售，将企业所生产的产品通过市场交换实现其商品价值，转变成货币形式；而运营管理主要负责内部的管理，担负将企业购买来的生产所需要的原材料通过一定的生产技术和设备转变成产品或服务，表现为资金到储备资金到生产资金到产品资金的链条模式；财务管理，负责企业的资金管理，进行资金的筹措、运用和核算。以上三个方面相互支持，相互促进，是一个不可分割的统一整体，构成企业的完整的管理链条。
三、企业运营战略的定位及其效果
公司战略定位对于企业发展起着决定企业盈利能力是否低于、等于或高于产业平均水平的重要作用，因此应当谨慎、慎重。一个企业的经营战略定位恰当且正确，能够有效地提高其在产业内的竞争优势，提高竞争地位，实现企业的最大化经营效果。
企业产品的竞争力主要由产品的质量、成本和交货期三个要素决定。运营管理的基本任务具体来说就是通过如何提高生产效率的前提下保证产品的质量，为消费提供优质的产品和服务，同时进行产品的成本控制，进行柔性生产，研究如何提高产品的生产效率，缩短生产周期。但是尽管如此，随着市场竞争的加剧以及人们消费观念和消费需求的不断变化，竞争力的重点已经不仅仅局限于生产的质量、生产速度及成本，还有对企业研发新产品的能力、售后服务及其他相关标准都提出了较高的要求。因此，企业运营策略的定位就应该随着竞争力重点的转变而恰当及时地改变其内容和策略，以提高企业运营战略的效果和水平。
四、企业运营战略的评估及流程管理
对企业运营战略进行评估，看企业运营系统的生产率的高低，首先主要决定于运营管理的有效性。一般认为企业所形成的竞争力的优势是企业各种决策共同决定的结果。但是战略和流程不是一成不变的，会随着环境和时间的变迁而必然发生改变。因此流程管理是实现企业运营战略管理的有效手段。通过对运营历史的分析研究可以看出，流程管理在产业化发展中是密切联系技术变化及规则，并不断推进各种新的管理哲学和实践的出现，比如从规模生产到柔性生产、全面质量管理，从科学管理到重视员工创新、准时生产和再造工程、基于时间竞争等新的管理理念的不断交替出现。
总之，企业要想在竞争激烈、市场多变的环境中有效地提高自身的竞争实力，必须进行相应的企业经营战略设计及管理，以提高自身的竞争优势。同时应该迎合全球经济一体化的趋势，在企业内部构建一个公平竞争的平台、分配制度以及完善的激励、约束机制，促进企业的发展。
参考文献：
[1]邵军.企业经营统计学的基本内容，知识经济，2010年6期
企业运营战略范文第3篇
关键词：战略成本管理；中小企业；企业核心竞争力；市场竞争
一、引言
新时期中国经济迅速发展，在市场激烈的竞争中，中小企业的发展成为企业内部首要面临的重要问题，中小企业只有采用有效战略成本管理分析方法，将企业成本管理性质牢牢围绕全面性、长期性、竞争性、动态性开展，从传统成本管理模式转型到战略成本管理模式，中小企业的市场定位、战略目标、经营管理才会焕然一新，其核心竞争能力也将会显著提高，从而成为中小企业生存发展的重要途径。
二、战略成本管理总述
（一）战略成本管理概念
战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是成本管理与战略管理的有机产物。最早在20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙子提出，后来，不同时期学者对其概念进行补充、改善与发展，形成了现如今我们所熟知的战略成本管理概念。成本管理（CostManagement）是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。战略管理（StrategicManagement）是为实现企业的使命和战略目标，科学分析企业内外环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程[1]。综上所述，战略成本管理就是企业根据自身长远规划及企业战略目标设定，来研究企业成本形成以及控制成本来提高企业竞争优势的动态管理过程。
（二）传统成本管理
传统成本管理传统模式下企业将工作重点集中在降低产品成本，而缺少对整体产品竞争力的重视，导致成本管理与企业的发展战略缺少关联度，这种状况最终导致成本管理只在短期内提高了企业的经济效益，从长久来看，不利于企业的可持续发展，相比之下，现代企业的战略成本管理则将长期性、全局性、竞争性的性质发挥极致，不仅以全方位角度出发，充分考虑企业长期发展，还将企业的成本管理与战略管理相结合，形成有效的战略成本管理，从而对企业整体运营管理进行控制，最终实现企业健康得可持续发展。
（三）战略成本管理方法
1.价值链分析法，其是实质通过企业经营活动管理包括生产、销售及售后等全过程进行价值链分析，运用所有有效条件，提高企业经济效益，实现长远发展。主要步骤：识别企业内部价值链成本动因、对竞争者价值链进行分析、寻求企业长期竞争优势。2.战略定位分析法，其实质结合内外环境，确定企业在市场中的经济活动，产品定位以及企业自身战略发展方向，制定出适合企业自身发展特点的战略计划。主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标聚集战略、生命周期战略、整合战略。3.成本动因分析法，其实质分析企业成本构造及成本行为动因的过程[2]。成本动因分析法最大限制的发挥了战略成本管理全面性的性质，它将企业各个环节包括供应、生产、销售、售后等进行成本控制，从而实现企业整体成本管理控制。
（四）战略成本管理性质
1.全面性相较于传统成本管理着重于依据企业内部环境及生产经营条件对企业战略做出决策，而战略成本管理更注重从战略的眼光出发，多角度分析企业内部、外部市场环境、竞争对手及行业价值链[3]，全方位考虑市场整体需求，从而准确实施成本管理战略，完成企业战略目标。2.长期性战略成本管理的目标是让企业取得长期可持续发展动力和竞争优势，而不是局限于短期利润，这不只是降低整体成本，而是以客户满意度为导向，追求长期成本优势，以实现企业可持续发展[4]。3.竞争性在长期性的基础上，迅速适应市场，准确做出市场定位，获得可持续竞争优势，实现成本领先，是企业的另一个主要目标。4.动态性战略成本管理不是一个静态管理过程，它随着企业生命周期不同阶段，外部环境的变化而发生变化，因此，在对企业战略成本管理时，要纵观全局，充分分析企业内外环境，做出科学决策，实现企业可持续发展。
三、战略成本管理对中小企业管理运营的重要性
（一）有效的战略成本管理有利于实现中小企业战略目标
战略目标作为企业发展的重要导向，同时也是战略成本管理的重要导向，有效的战略成本管理是实现战略目标的重要前提，两者相辅相成[5]。当今社会，成本管理模式已经从传统模式转变现代经营模式，其中包括，成本核算逐渐转变为兼顾成本核算核成本控制；生产成本管理逐渐转变产品总成本管理；静态成本管理逐渐转变为动态成本管理[6]。种种观念的转变彰显出，合理设置成本管理体系是战略目标实现的重要保证。
（二）有效的战略成本管理有利于提高中小企业市场竞争力
其一，加强战略成本管理，要以更科学、更准确的方式规划企业各项成本，以更低的成本获取更大的经济效益，提高企业市场竞争力。其二，利用价值链分析法分析内外环境，明确战略发展地位及与竞争对手的差异化，根据实际发展需求及市场需求及时调整改善企业机制，以在市场竞争中获得竞争力，实现对新市场的不断扩展与开发。
（三）有效的战略成本管理有利于增强中小企业资金周转率
其一，在生产经营活动过程中，中小企业应从战略成本管理思想的角度出发，在生产经营活动过程中根据企业内外部环境，将生产成本控制在合理范围内，实现经济效益的显著提高。其二，随着中小企业经济效益的提高，企业中资金中流动资金所占比例也会随之增加，从而就有较高的资金流转率[7]。
（四）有效的战略成本管理有利于完善中小企业的成本管理体系
大部分中小企业的战略成本管理体系往往是不完善的，甚至是仍然停留在传统成本管理模式，若中小企业意识不到战略成本管理对于企业发展重要性，其企业市场定位、核心竞争优势也将得不到太大挖掘。中小企业整体全局意识、大局意识也是有待提升，相应成本管理人才得不引进，导致企业内部人力资源管理工作的缺失，不利于企业长远发展。而中小企业要想在竞争激烈得市场中实现健康的可持续发展，必须建立健全其内部战略成本管理体系。
四、中小企业战略成本管理的现状及其存在问题
（一）中小企业面临的外部挑战
首先，国内中小企业主要依靠大型企业及跨国公司的生产赚取利润，因中间赚取微薄利润，致使规模一直处于中小化甚至无法生存最后导致破产，且中小企业本就缺乏自主的独立创新能力，很难形成企业自身核心竞争力，只能将企业发展与生存依托给大型企业，由此中小企业便处于恶性循环状态，而成为产业链最低端。其次，与大型企业及跨国公司相比，中小企业缺乏核心竞争优势，所谓核心竞争优势是企业所特有的、难以被其他企业所模仿的服务或产品技术优势。为什么中小企业面临如此困境？原因是如下两个：第一，过高依赖代工。一直以来，中小企业的主要生存方式是生产和出口导向发展战略，使企业在开发核心竞争优势方面难以有较大突破。第二，开发核心竞争优势需要大量资金投入，而中小企业运营的最大短板就是缺乏大量流通资金。第三，人力资源管理欠缺，中小企业对于人力资源管理重视不够，导致缺乏相应的战略成本管理类人才，新型概念理论得不到补充，也就无法运营到企业经营管理中。
（二）中小企业内部存在问题
1.成本核算，评估，预算体系不完备根据对已有文献的分析总结，中小企业对成本核算及预算存在以下几个问题：（1）生产费用与期间费用划分的不够准确；完工产品与在产品的成本分配不够准确。（2）缺乏专业财务人员，企业将业务交给代账公司，导致难以进行成本估算，其财务报表成果也难以尽如人意。（3）部分中小企业忽视企业内部成本预算的重要性，企业内部成本预算体系不完备，成本预算缺乏时效性等[8]。（4）大部分企业尚未建立相应的成本考核体系及员工奖惩制度，致使公司内部员工对成本控制的积极性不高甚至在此方面观念的落后乃至专业知识的缺乏。综上几点，企业出现的局面就是企业战略成本管理不到位，使中小企业岌岌可危的市场竞争地位雪上加霜。2.缺乏成本管理专业人才国内的中小企业对于战略成本管理的认识不到位，观念落后的主要原因是企业管理人员及财务会计人员专业知识缺乏，技能欠缺。当然，企业相关会计人员对财务成本方面的了解也不充分，导致成本信息得不到有效分析和反馈，从而影响企业决策。企业员工缺乏学习能力，对于工作的积极性不高，对于新型企业战略成本控制接受程度低，企业成本控制管理缺乏全局性，战略成本信息得不到有效反馈，这是由于企业中人力资源管理的缺失所导致战略成本管理的短板，因此应加大力度提升企业员工关于战略成本管理能力，是企业改善目前状况的重要举措[9]。3.成本管理方法落后，缺乏科学的信息技术当今，大部分国内大型企业及跨国公司都采用了先进的战略成本管理，成本管理系统得到发展与完善，成本得到了有效的控制，企业效益得到显著提升。与之相比，许多中小企业仍停留在传统成本管理模式，价值链分析方法单一，第一，企业内部和市场外部环境分析不充分，使企业信息不对称，导致战略决策与企业实际情况不相匹配，第二，企业成本管理未将全面性落实到位，从而致使企业核算、估算、预算的不全面，形成了难以解脱的“恶性循环”。种种不利因素的叠加，对于企业长远战略发展只会“拖后腿”。中小企业在成本体系构建方面仍有较大上升空间，因其成本管理方法落后，使成本信息体系无法推动企业发展战略。当今社会市场竞争激烈，中小企业本就具有缺乏核心竞争优势，资金链供应不足等天然缺陷，若在信息系统构建方面，难跟时展大潮，终将在市场竞争中举步维艰甚至被淘汰。4.成本观念落后，缺乏创新意识大部分中小企业在成本管理上仍然停留在传统的成本管理模式和观念上，作为企业管理者，他们仍将工作重心放在生产运作管理上，简单地说就是着重对生产成本的控制，过分重视企业利润，这往往就是企业风险产生的根本原因。并且，企业管理者缺乏现有企业战略成本管理专业知识的掌控，忽视了企业成本管理长期性的特征，对于企业总体战略发展尚无全局意识，致使企业员工对于企业战略发展尚无大局意识，导致企业总体战略成本管理观念落后。这是大部分中小企业的真实写照，对于成本控制过于局部，无法从战略成本控制角度来充分发挥企业核心竞争优势。如此，出现的最终结果是企业发展将止步不前。
五、解决中小企业战略成本管理的对策
（一）建立健全成本核算预算管理制度
对于中小企业来说，建立健全企业的成本预算管理体系，是完善企业战略成本管理的关键。本文从两个视角进行建议：1.中小企业内部财务人员素质偏低。高层管理者应重视企业成本管理的重要性，尤其是成本核算和预算，选拔企业财务技能优秀人员成立和核算预算机构，协助工作；加强监督检查包括成本核算预算编制、执行、考核等一系列过程，明晰各部门职权，以确保预算管理体系的有效实施。2.中小企业内部财务人员素质较高。作业成本法通常被采用来提高分摊间接成本的精确性，而强化成本管理。常规计算成本方法是根据产量或工作时间来分配间接性成本，而作业成本法通过因果关系来分配各项间接性成本，使核算成本的准确性大大提高，有利于成本预决策[10]。
（二）引进专业人才，建立成本管理专业队伍
其一，聘用企业外部高素质专业人才，中小企业专业财务人员欠缺，短期的培训难以保证专业知识的掌握和实际操控的准确，因此，招聘外部专业人才，可有效的将成本管理推行到企业中，但是，企业外部人员不熟悉企业内部实际情况，难以准确落实。其次，企业外部人员与企业内部员工不熟悉，对于工作沟通产生一定障碍。所以，做好工作交接，提前熟悉企业环境和员工，做好相应的沟通交流，有助于避免这一情况的发生。其二，加强企业内部经营管理人员和财务人员培训，建立一支成本管理专业队伍，要求这支队伍具备现代成本管理方法及理念，熟悉企业生产经营特点，熟练分析企业成本管理目前状况及存在问题，根据存在问题采取有效解决方案。对于企业其他员工应充分发挥个人的积极性与创造性，积极参与企业成本管理的工作当中去[11]。
（三）完善成本管理方法，加强信息技术建设
科技迅速发展，导致市场竞争愈加激烈，生产分工也愈加精细化，市场细分成为主要趋势，在价值链环节更加多样化的背景下，信息技术体系建设为中小企业加强战略成本管理，获得竞争优势，在市场竞争中脱颖而出创造了良好的条件。除了注重企业内部价值链分析，对企业外部价值链分析的运用也是必不可少的，尤其是对原料供应商、分销渠道链、消费者及售后的价值链分析，通过有效的企业外部价值链分析，有助于企业明确产品市场定位，分析竞争对手做出差异化分析，进而改善创新产品，形成竞争优势。最后，价值链分析的另一个优点是对于开展成本管理方面的成本核算、评估、预算的工作具有难以替代的提高精确度的作用。为保证企业的良好发展，中小企业应顺应信息发展潮流，紧跟信息技术发展步伐，企业应开展相关活动培训企业内部人员对信息技能的熟练掌握，学习相关专业知识，方能在激烈的市场竞争中占得一席之地。
（四）更新观念，在企业上下贯彻落实战略成本管理理念
企业成本管理不仅是管理者个人参与，更需要企业内部所有成员的共同参与。在企业上下贯彻落实战略成本管理理念的进程中，中小企业需要做的事：1.提高管理者的全局意识、员工的大局意识，有助于增强企业成本管理的全局性；2.更新企业上下员工关于企业战略成本管理观念，并建立相应的成本管理体系及奖惩制度，使员工积极投入成本管理工作当中；3.开展成本管理相关知识培训，落实到企业全体员工的学习当中。以上三种方式均有利于将员工自身目标与企业战略目标相结合，对于企业形成健全完善的战略成本管理体系及核心竞争力具有重要作用。
六、结语
相较于大型企业及跨国公司，中小企业资金链供应不足，战略发展也随着资金链而受到局限，而当今社会竞争如此激烈，中小企业由于自身管理运营缺陷其生存发展成为首要问题，新型战略成本管理因其独特管理分析方式，成为中小企业明确市场定位，形成核心竞争优势，实现可持续发展的一个着重点。在接下来的经营管理中，有效采用战略成本管理，进行科学的成本管理分析，做出适合于企业自身发展要求的战略决策，是中小企业实现长远战略发展的重要途径[12]。
参考文献：
[1]伍伟伟.风电变桨信号滑环研发项目管理成本研究[D].华东理工大学，2016.
[2]陈红妮.价值链视角下的G公司战略成本管理研究[D].大连理工大学，2020.
[3]郑大喜.试论战略成本管理及其在我国的应用[J].建材财会，2002（03）：34-35.
[4]孔桂香.战略成本管理在制造业企业中的应用探讨[J].中国管理信息化（综合版），2005（05）：38-41.
[5]张志宏.论战略成本管理在我国航空发电机制造企业的应用[J].中国总会计师，2017（05）：150-151.
[6]李丹.现代企业制度下的成本管理模式探析[J].中国管理信息化，2019（12）：35-37.
[7]刘娟，郭潇.信息化下中小企业战略成本管理体系的思考[J].经济师，2004（11）：175-176.
[8]武新英.中小企业的成本管理研究[J].全国流通经济，2021（03）：69-71.
[9]黄涅熹.企业管理中战略成本管理问题研究[J].中国市场，2019（16）：87-88.
[10]黄家燕.医共体财务集中核算管理模式的探讨纳税，2020，14（36）：92-93.
[11]麻新运.试论农业企业战略成本管理[J].农村经济与科技，2021（03）：145-146+164.
企业运营战略范文第4篇
[关键词] 资本运营 现代企业制度 数字化出版 产业多元化
[中图分类号] g230 [文献标识码] a [文章编号] 1009-5853 （2013） 05-0018-04
自2003年6月新一轮新闻出版体制改革试点工作启动以来，我国的出版产业生态已经发生了翻天覆地的变化。截至2012年底，除少数公益性出版社和军队系统出版社外，中央各部门、各单位及地方和高校经营性出版社已全部完成转企改制，并有若干出版集团相继完成股份制改造，在国内a股市场成功上市，出版产业与资本市场之间的互动关系已初步成形。在这场以产业化和市场化为核心的“自上而下”改革的持续推动下，国内各大型出版企业表现出前所未有的竞争意识和扩张热情，跨地区、跨行业和跨所有制的兼并收购案不断涌现。由此可见，在经历了改革初期的种种阵痛之后，我国的出版产业正在发生前所未有的裂变。可以预见，在未来的五到十年，在国家大力发展文化产业的政策促动下，出版产业将迎来难得的发展机遇和前所未有的兼并重组浪潮。在这样的大势面前，对于大型出版企业来说，如何根据技术、市场和政策环境的变化积极推进实施战略转型，无疑是当下亟待研究并加以解决的问题。
1 大型出版企业战略转型的内涵
毫无疑问，仅就战略转型而言，大型出版企业因其规模庞大、业务庞杂而比小型出版机构面临着更多的挑战，也正是基于这样的认识，本文主要关注的是大型出版企业的战略转型。本文认为，大型出版企业的战略转型至少包含以下三方面内容。
一是现代企业制度转型，即从传统的事业单位向真正的现代公司转型。事实上，从法理意义上说，目前国内大多数出版单位都已经成为公司法人，“三项制度”改革在大型出版企业也已基本完成；但这种法理转制和企业运营机制的初步确立，其实距离真正的现代企业制度尚有很长的路要走。现代企业制度不仅包括如何建立起以投资者为中心的公司治理模式、董事会决策和监督机制、市场化的高管薪酬激励机制，而且包括企业内部管理的决策机制、问责机制、考核机制等，其实质就是建立起以利润最大化为目标的商品经营管理体系。然而，对于当下很多大型出版企业来说，传统的治理和管理理念依然根深蒂固，比如国有股一股独大的单一股权结构，再比如过于强调图书的文化或意识形态特殊性，而有意无意地忽视其内在的一般商品属性，从而导致行政干预过多等。其实，在市场经济中，图书也是一种商品，它具有商品的普遍特性，与诸如电器、汽车等商品并没有本质的不同。只有确立了这样一种商业理念，大型出版企业才能成为真正独立的市场主体，并按照普遍公认的商业准则去经营，否则很难摆脱行政附属地位的属性。
二是数字化出版业务转型，即从传统出版向数字出版转型，从传统出版商向内容服务提供商转型。传统纸质出版是现有大型出版企业的强项，但随着数字科技和网络技术的发展，数字出版已成为一种不可阻挡的潮流，并对传统纸质出版形成越来越明显的压迫态势，大型出版企业必须深具危机感，并积极探索一条行之有效的数字化转型之路。但从目前的产业发展趋势来看，技术其实不是数字出版的主要障碍，出版业的内容形态早已实现了数字化。目前，真正阻碍数字出版发展的主要来自两个方面，一是作为内容提供方的出版企业，能否在数字化出版中实现可持续的盈利；二是作为需求方的读者，对于付费和电子阅读的接受程度如何。出版企业只有在数字出版环节有了可持续的盈利，才具有推动数字出版的有效激励，这是经济学的基本供给原理。如果出版企业无法实现持续的盈利，那么数字出版的发展前景是令人怀疑的。另一方面，就读者的接受度而言，从目前的情况来看，新生代对电子阅读的接受度较高，甚至有人断言，这一代人可能会最终彻底抛弃纸质阅读。但不容忽视的事实是，纸质阅读与电子屏阅读尚处于争取潜在
读者的竞争中，纸质出版商其实可以通过各种体验营销活动来吸引新生代群体，并开发和保持新生代的纸质阅读兴趣，因此，数字出版市场还需要时间去培育。
三是产业多元化转型，即从以出版业为主向更广泛的多元化经营转型。在我国当下的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型是不得不做的事情。这其中有两个原因，一是解决风险过于集中的问题，二是解决企业的增长问题。因为单就出版业本身而言，其在产业扩张方面面临着非常大的制约，这其中既有政策和市场环境的制约，也有产业自身属性的制约，凭借单一的出版业根本无法有效满足大型出版企业的内生性扩张需求。当然，多元化转型将不可避免地会降低出版主业在业务板块中的比重，但这并不必然意味着削弱出版主业的市场竞争力，对于大型出版企业来说，多元化扩张的前提其实是出版主业市场竞争力的提高，这二者并不是相互矛盾的。也就是说，出版主业的比重可以下降，但其市场占有率或市场份额则要提高，甚至要具有一定的市场垄断力。如果出版主业缺乏市场竞争力，那么企业的多元化战略无疑是失败的，也就失去了出版企业的核心意义。换句话说，大型出版企业的核心竞争力在于出版，多元化战略转型只是为了适应产业发展和企业扩张的内在需要。
上述三大战略转型，是大型出版企业在未来不得不面对的课题，也是真正的难题，如果未能有效解决这三大转型问题，我国的出版企业就难言自己的核心竞争力，也更谈不上我国出版产业整体的国际竞争力。因此，这既是大型出版企业自身发展的需要，也是推动我国文化产业大发展的需要。
2 以资本运营驱动三大战略转型的路径选择 所谓资本运营，就是以资本的最大限度增值为目的，对资本及其运动进行运筹和经营。主要包含两层意思：第一，资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会资源配置结构；第二，从微观层面上讲，资本运营是利用市场法则，通过技巧性的资本运作，实现资本的增值和效益增长。一般来说，资本运营涵盖两个方向，一是扩张性的，一是收缩性的。资本扩张是指在现有资本结构下，通过内外部融资，以追加投资和并购等方式来实现横向、纵向或混合形式的资本规模的扩大。资本收缩则是通过资产剥离、公司分立、分拆上市和股份回购等方式，将企业所拥有的一部分资产、子公司或某一部门转移到公司之外，对公司总规模或主营业务范围进行重组，从而缩小公司的规模。无论是扩张还是收缩，资本运营的根本目标是实现利润最大化、股东权益最大化和企业市场价值最大化，这是商业世界的基本法则。
长期以来，出版行业的事业属性被过度强调，而其商业属性则被有意无意地忽视了。但是，随着近些年出版体制改革的持续推进，出版社转企改制的顺利完成，再加上多家大型出版企业的股票实现了公开上市交易，这都为出版的产业化和市场化奠定了坚实的基础，而来自资本市场的压力则在进一步促进大型出版企业的商业化转型。对于大型出版企业来说，股票公开上市绝不仅仅意味着具有了依托资本市场的融资渠道，它更是企业资本运营的重要平台，以及驱动企业战略转型的发动机和催化剂。大型出版企业应充分利用其规模优势和资本平台，将资本运营提升到企业发展的战略高度，以资本运营来驱动现代企业制度建设、数字化出版业务和多元化扩张。
2.1 以上市为契机，通过股权多元化驱动现代公司治理和管理制度转型。
如前所述，资本运营是以资本的最大限度增值为目的的，这样的商业经营理念其实与出版社的传统经营理念是格格不入的。正是因为经营理念上的差异，出版社的传统管理模式与现代公司的治理与管理模式存在冲突。比如说，传统出版社由于其事业单位属性，管理方式往往是以社委会为决策中心的民主制；但对于现代商业公司来说，其实包含了治理和管理两个层次：一是以董事会为核心的公司治理机制，一是以总经理为核心的公司管理机制，二者其实是一种相互制衡的博弈关系。对于大型出版企业来说，当务之急是建立市场化的现代企业制度，但在制度转型的过程中，其面临的棘手问题是如何从“组织逻辑”过渡到“资本逻辑”，即如何从以行政级别为核心的组织领导，过渡到以资本为核心的董事会治理。公司治理问题不解决，公司内部管理制度的改革也必然面临阻力。只有真正确立了市场化的资本逻辑，资本雇佣劳
的生产关系才能理顺，企业的内部活力才能有效释放，而要破解这一难题，股权多元化和股票公开上市无疑是必走之路。上市不仅仅意味着融资，其本质内涵是公司所有权的公众化和企业定价的市场化。为了实现真正的股权公众化，必须改变国有股一股独大的现状，股权多元化是现代化公司治理制度得以建立的前提和核心要义。更何况，上市改变了国有企业的定价难题，股权的市场化转让就可以实现公平、公开和公正。因此，大型出版企业的治理与管理制度转型，必须依托于资本市场，在资本市场的驱动下实现制度转型。
2.2 以资本市场为依托，通过风险资本运作驱动数字化出版业务转型
从目前出版业务的技术发展态势来看，数字化出版对于任何一家大型出版企业来说都是挑战大于机遇。数字化出版的未来趋势是毋庸置疑的，但进入时机的把握才是数字化转型成功的关键。笔者认为，我国数字化出版的大发展、大繁荣尚需两个基本的前提：一是成熟的商业模式，即要有可行的持续盈利模式；二是产业结构，即要有一定的产业集中度。然而，从我国目前的出版产业现状来看，这两个前提都不完全具备。首先，商业模式的发展方向尚不明朗，尽管已有多家出版企业尝试从不同路径进入数字出版领域，但真正带来持续盈利的商业模式并未成形。其次，出版行业的集中度太低，区域行政垄断问题突出，行业的大整合还没有完全展开。因此，单就数字出版而言，先发并不一定具有优势，相反却有可能成为产业发展的牺牲品、其他后发企业的垫脚石，类似行业的前车之鉴已有很多。因此，大型出版企业在推动数字化出版方面是充满风险的，必须慎之又慎。但是，持有审慎的心态，并不意味着裹足不前。正是由于发展数字化出版是充满风险的，因此必须依托资本市场来推动。对于大型出版企业来说，数字化出版战略与资本市场有机结合才有成功的可能。原因有二，一是因为数字化出版所需要的大量资本投入，只有通过资本市场才能够满足；二是数字化出版属于高风险投资，必须充分利用资本市场的风险分担优势来解决风险问题。总之，在数字化出版业务转型方面，资本运营无疑是大型出版企业实施这一战略转型的重要驱动力。
2.3 以资本为纽带，通过大规模兼并重组驱动产业多元化转型
在我国目前的出版产业和政策环境下，大型出版企业的多元化转型已经不是要不要的问题，而是该如何做的问题。其原因主要有两个，一是为了规避产业和政策风险，二是为了满足企业的内在增长需求。由于历史和政策原因，我国多数大型出版企业是纵向一体化的全产业链模式，这种过于紧密的产业关联度无疑会加剧经营上的风险，一荣俱荣，一损俱损，不利于企业分散风险。因此，大型出版企业必须通过多元化经营来分散系统风险。另外，随着出版企业的上市，资本市场对于企业增长的外在压力也在加大，而仅仅靠出版业本身是无法解决增长问题的，因此必须通过多元化扩展来发掘其他行业的盈利机会，以解决大型出版企业的增长问题。但是，推动多元化转型本身并不意味着削弱出版主业的市场竞争力。恰恰相反，多元化扩张的前提，是提高出版主业的市场竞争力，甚至要具有一定的市场垄断力。因此，无论是出版行业的内部整合，还是向出版行业以外的扩张，都需要通过大规模的资本运营来加大兼并重组的力度，以推动大型出版企业的行业整合和多元化扩张。我们必须清醒地意识到，在数字化时代，大型出版企业不应满足于单纯的图书出版，而应将自身定位于满足消费者全方位休闲需求上，阅读只是休闲的一种方式，电影、电视、游戏等都是大型出版企业要大力涉足的领域，惟其如此，才能有效分散图书市场萎缩所带来的系统性风险，而要实现这一切，资本运营无疑是万万不可少的驱动之源。 3 总 结
开弓没有回头箭，我国出版领域的产业化和市场化改革之路必将持续推进下去，随着越来越多具有标志性意义的大型出版企业的成功上市，资本市场对出版业大发展、大繁荣的推动作用会日趋明显，并且会成为其商业化转型的驱动之源。资本有其内在的逻辑和规律，是不以人的意志为转移的，只要确立了资本的逻辑，大型出版企业乃至整个出版行业的改变都将是脱胎换骨的。2012年，新闻出版总署下发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》，对出版传媒集团的兼并重组及跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界经营发展进一步提出鼓励扶持政策。这对于大型出版企业来说，
既是机遇又是挑战，抓住机遇，就会掌握未来发展的主动权，顺利完成战略转型。因此，大型出版企业必须抓住有利时机，强化资本运营在企业发展战略中的核心驱动作用，充分利用资本运营的优势大力推动企业的战略转型，从而在不断提高企业自身市场竞争力和垄断力的同时，进一步推进我国整个出版产业的持续健康发展。
参考文献
[1]hyland， david c.， j. david diltz， why firms diversify： an empirical examination [j]. financial management ， 2002， 31： 51-81
[2]karl v. lins， henri servaes， is corporate diversification beneficial in emerging markets[j]. financial management，2002
[3]胡茂莉.企业多元化经营战略研究综述[j].财会通讯，2011（12）
[4]金天，余鹏翼.股权结构、多元化经营与公司价值：国内上市公司的证据检验[j].南开管理评论，2005（6）
[5]李晓蓉.西方不同流派学者论企业多元化经营[j].外国经济与管理，2003（12）
[6]李远涛.我国图书出版产业成长性分析[j]. 出版参考，2010（22）
[7]所广一.关于出版企业多元化战略的思考[j].中国出版，2011（1上）
[8]姚俊，吕源，蓝海林.我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究[j].管理世界，2004（11）
企业运营战略范文第5篇
关键词：营运资金；战略管理；战略规划；评价体系
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001501
营运资金有广义和狭义之分，广义的营运资金又称毛营运资金，是一个企业投放在流动资产上的资金总额，具体包括现金、有价证券、应收账款、存货等占用的资金。狭义的营运资金又称净营运资金，是一个企业的流动资产减去流动负债后的余额，即营运资金=流动资产－流动负债。本文所涉及的营运资金是广义的概念，包括企业的各种流动资产。
企业发展的命脉除了销售业绩，就是对营运资金的管理，营运资金的高效管理是企业取得和保持竞争力的必要条件，也是企业财务管理的重要内容，它直接关系到企业的短期偿债能力、风险状况，过高的营运资金按变现能力的强弱意味着企业的资产利用率不高或者偿债压力大，过低的营运资金预示着企业可能面临困难。从战略角度进行营运资金的管理将有助于发挥企业营运资金效用的最大化，有助于实现资源的最优配置。
1 现行营运资金管理存在的问题
1.1 现行营运资金管理与企业的战略相脱节
现行企业营运资金的管理仅仅包括两方面内容，一是资金运用的管理，即投资多少的流动资产；二是资金筹措的管理，即怎样进行流动资产的融资。没有从战略的高度进行营运资金的管理，忽视预算及控制的重要性，则无法从整个企业价值活动的角度来分析营运资金发生及价值变化，这样会导致企业的短视行为，注重眼前的资金管理成效，而忽略企业长期发展的优越性。
1.2 现行营运资金管理忽视企业内部控制，效率较低
良好的内部控制制度有利于提高企业的经营管理水平和风险防范能力，而现在企业很少将内部控制与营运资金挂钩，以致营运资金的管理效率较低，在内部控制制度中明确开展营运资金管理的策略，包括对应收账款的收账政策、与上下游企业之间的衔接等，会促进企业的可持续发展，提升企业的竞争能力。
1.3 忽略企业营运资金管理绩效评价体系的建立
目前，很多企业已经认识到企业营运资金管理的重要性，并从自身的角度进行了营运资金的管理，但绩效却并不显著，甚至有的企业会面临短期资金周转不灵而导致的破产等现象。因此，构建有效的营运资金绩效评价体系是保障企业营运资金管理顺利进行的必要手段。
2 营运资金战略管理的基本思想
企业要实现营运资金的战略管理，首先就需要了解其所面临的环境，了解竞争对手的情况，从战略的角度来分析环境。战略环境的分析包括宏观和微观两方面的内容，宏观方面是指企业必须遵守国家制定的营运资金管理的法律法规，以及企业制定的关于营运资金管理的内部控制手册。微观方面是指需要从企业的角度出发，分析企业的内部环境以及企业所面临的竞争对手的状况。
其次就是要对企业的营运资金管理进行战略规划。要进行事前规划，就要根据企业所要达到的战略目标，制定战略计划，战略的制定要具有预见性，包括企业的筹资以及投资计划。企业营运资金的特点是流动性强，盈利性差，企业则需要在保持一定的偿债能力、保证使企业的财务风险控制在适当范围和企业生产经营活动能够正常运转的前提下，合理地规划企业的营运资金的规模和结构，合理进行投资，并注意保持营运资金的转换弹性，以降低资金成本和机会成本，从而提升企业的盈利能力。
再次是进行营运资金的战略管理。包括进行综合营运资金管理和分项营运资金管理。企业也可以穿插基于供应链或者是基于营销渠道的营运资金管理模式。
最后是要构建营运资金管理的评价体系。评价营运资金管理主要是针对其安全性、使用效率及盈利性，评价营运资金的安全性的指标主要有流动比率、速动比率和现金比率等，企业必须合理安排流动资产和流动负债的比率，以保证企业的短期偿债能力；评价营运资金使用效率的指标主要有存货、应收账款等营运资金的周转期和周转率，较快的营运资金周转速度意味着企业的资金利用效率较高；评价营运资金盈利性的指标主要有流动资产收益率等。对营运资金管理的评价也可以结合非财务指标进行评价，如客户的信用度以评价应收账款收回的周期及可能性，企业内部的流程管理以识别存货的占有率及周转周期等。
3 营运资金战略管理的目标
（1）保证企业的安全性。从战略的高度进行营运资金的管理，既设计了规划程序，又设计了绩效评价体系，时刻注重企业的流动资产与流动负债的比率，以保证企业的短期偿债能力，故战略营运资金管理能够使企业的安全性得到保障。
（2）提高营运资金的周转效率。战略营运资金管理既注重综合管理，也注重分项管理，高度关注企业流动资产及流动负债的周转率及周转期，并进行战略性的规划，故可以提高自身的周转效率。
（3）保持营运资金的盈利能力。高速的营运资金周转效率意味着企业的营运资金的利用效率高，不仅能够降低
--------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------
作者简介：方雅贤（1979-），女，辽宁大连人，大连外国语学院经济与管理学院讲师，研究方向：旅游营销、酒店管理。
企业的资金成本，还能够提升企业的价值，利用财务杠杆，适当举债，通过调整资本结构也能提升企业的盈利能力。
