供应链计划培训
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链计划培训范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
供应链计划培训范文第1篇
方案介绍：JDA 供应链计划套件的主要创新包括：内联分析、流程驱动的工作流、事件响应知识库、一致的需求信号以及内存技术。这些功能将为企业在正确的时间提供正确的信息，进而加快决策流程，提升供应链性能。
内联分析：数据信息和可操作视图的区别：JDA 最新的供应链计划套件推出了下一代的分析功能，能够进行诊断分析、判断分析以及规则分析，为执行决策提供原因、假设以及方案优化等建议。通过嵌入式分析， 计划员能够立即响应变化并解决问题。与传统的事后分析寻找问题根源相比，这种方法能够降低企业供应链风险，提高客户满意度。
流程驱动的工作流：消除企业运营孤岛，提高员工效率。JDA供应链计划套件的最新版本提供了基于角色和任务的工作流，计划员能够根据企业流程执行所有任务。通过流程驱动的工作流和统一的用户界面，计划员能够无缝、直观并且高效地执行工作。JDA供应链计划套件能够消除不同供应链应用模块之间的运营孤岛，提高员工的工作效率，减少培训时间，提升客户服务水平。
供应链计划培训范文第2篇
物流人才是供应链成功与否的关键。这正是为什么全球最大的电子元件分销商安富利（Avnet）公司的首席全球物流和运营官加里费伊（Gerry Fay）力求让公司在这场“争取人才的战役”中决胜。
他所指的人才不单单需要具备一定的技能水平，同时还需要有战略性思维和长远眼光，懂得物流与全球供应链的关系。这些特质对于安富利物流公司而言至关重要。安富立运营范围遍及全球，每年要为700多家供应商提供730万单的物流服务，客户基础广泛。但是安富利公司最大的挑战还在于为80多个国家的10万多名最终用户提供服务。
费伊主要负责全球仓储、半导体编程、计算机和调度中心服务和运营、全球贸易合规以及风险缓释。他于2005年加入安富利公司，担任安富利大客户高级副总裁，并在安富利电子元件公司创立了Avnet Velocity全球供应链战略。任职期间，他为公司发展巩固大客户群，为安富利的重要客户提供全球配套服务。
最近，他与供应链季刊（Supply Chain Quarterly）主编米奇马克唐纳德（Mitch Mac Donald）一同坐下来，就自己的职业、安富利的物流运营以及公司培养物流人才的战略等话题进行了探讨。
聚人才有大发展
你在公司的主要职责
是什么？
我的职责主要就是审视我们的供应链，以及我们计划、采购、生产和配送的方式。这自然包括所有与配送、电缆和连接器装配中心协同、编程设备，还有全球所有的仓储设施。我负责公司的卓越运营项目和一个叫作Avnet Velocity的部门，这个部门主要是向供应商客户提供供应链服务。
在你职业生涯中，遇到过哪些最大的物流挑战？
我觉得有两大挑战：一是不断变化的客户预期;二是我所说的“争取人才的战役”。关于客户预期，我这样解释吧，以前你告诉客户他们订的产品将在一个星期后配送到他们手里，客户会欣然接受，没有一点问题。但是现在的客户，他们希望一个晚上就能收到订单。这样的变化对我们来说就一个很大的物流挑战，我们怎么样才能在保证物流时效性的前提下同时盈利呢？如何将配送中心选址在离客户群最近的地区，同时又能满足更多需求，实现价值最大化呢？
而说到培养物流人才，我们现在希望我们的物流人才更具战略性的眼光，同时有广博的经历。就比如说，我们希望他们能够博学多识，知道如何在新兴市场建立物流运营。我们希望他们能够知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的进出口标准面前知道如何处理问题。
那有哪些东西是这么多年来都没有改变的呢？
而说到培养物流人才，我们现在希望我们的物流人才更具战略性的眼光，同时有广博的经历。就比如说，我们希望他们能够博学多识，知道如何在新兴市场建立物流运营。我们希望他们能够知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的进出口标准面前知道如何处理问题。
你用了“争取人才的战役”这样的表述。那安富利在吸引人才方面有哪些实践呢？
我们做的最基本的一项工作就是交接计划。在公司一级一级的岗位上，我们会判断哪些是可以胜任管理职位的员工，哪些是骨干，哪些员工还需要进一步培训。然后我们会制订出相应的培训计划。我的终极目标是让员工与企业一同成长。
公司之间差异化的最大特点在于人才的不同。物流人才需要更具战略性的眼光和广博的经历。
全球化物流网络
这些一步步胜任领导层工作的员工，大部分是来自物流和供应链管理部门，还是公司其他部门？
我们做的最基本的一项工作就是交接计划。在公司一级一级的岗位上，我们会判断哪些是可以胜任管理职位的员工，哪些是骨干，哪些员工还需要进一步培训。然后我们会制订出相应的培训计划。我的终极目标是让员工与企业一同成长。
对于管理者而言，卓越的物流运营面临的最大挑战是什么？
随着运营的全球化，效率、效应和标准化都是挑战。很多公司并没有设计他们自己的物流网络，来支撑未来的增长。
接下来，我觉得最重要的一件事就是物流管理者应该放眼未来3至5年，考虑一下公司即将进入或开始进入的新兴市场需要什么样的物流基础设施。过去通常都是，“嘿，我们要开辟这个市场，帮我们找个仓库和第三方物流供应商”，但是对于如何做好全球化的衔接却很少思考过，因为业务通常都相当本地化。但是现在情况就不一样了，企业越来越全球化，很多时候，客户可能这星期在美国，下星期就把生产搬到亚洲了，因而需要你也将供应链搬过去。你必须要有一个可以支持的物流基础设施。
你会给想要进入物流和供应链领域的人才什么样的建议呢？
我会建议他们在选择物流行业作为职业之前，试着去仓库找一份暑期工，了解一下从里到外，物流到底是什么。通过基层的实践，累积管理的经验。
供应链计划培训范文第3篇
【关键词】供应链管理；客户关系管理；整合
一、从CRM的发展过程看CRM的局限性
CRM起源于美国20世纪80年代初提出的“接触管理”(contractmanagement,CM),即专门收集整理客户与公司联系的信息。90年代初演变成包括电话服务中心与客户资料分析的客户服务(customercare)。此后一些公司又逐渐研发了销售自动化系统(salesforceautomation,SFA)、客户服务系统(customerservice&support,CSS)以及销售现场服务等典型应用,并在此基础上逐步集成计算机电话集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技术。从CRM系统的形成过程由此可以看出,最初CRM只关注核心企业全面外部关系,此后由于企业认识的局限以及各功能模块的固化将“客户”简单地理解为产品或服务的最终用户。然而随着供应链的出现,供应商、合作伙伴以及最终用户更加深入地渗透到企业的“价值链”之中,核心企业不仅要处理来自最终用户的信息,更要分析来自供应商、合作伙伴的信息,这些信息无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。
由此可见,传统的CRM(见图1)在提高企业收益,提高所在供应链的效率方面,已经显得力不从心,那么如何来克服这一缺陷,如何更有效率地把CRM这个管理上的伟大成就应用到供应链上呢?这就需要对CRM进行改进,把服务对象由最终消费者进行向前的延伸,结合供应链管理,进一步拓展CRM的概念。
图1传统的CRM流程简图
二、CRM与供应链管理系统整合的必要性
供应链与客户关系管理的结合,使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。也就是以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。
同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化。SCM集成供应商、生产商、销售商的资源优势、技术优势、配送优势、响应优势、成本优势,通过建立与他们之间的合作伙伴关系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。供应链管理系统与CRM的整合实现整体优化的自动化管理系统;为关键顾客和合适顾客提供个性化、高价值产品和服务;获得顾客信任与顾客建立长久稳定的关系;促进CRM成功,使顾客、企业和股东价值最大化。所以,从这个角度讲,二者的整合具有极大的必要性。
三、供应链管理与客户关系管理整合过程
把供应链管理与客户关系管理进行整合之后,得到如下的概念模型图(见图2)
图2供应链管理系统与客户关系管理系统整合概念图
在实施供应链管理与客户管理整合过程中主要包括以下几个方面:
(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。
(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标,企业决定一体化管理的长期和短期目标,要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。
(3)分析和确认差异。这里,企业要分清分析目标和调查结果之间的差异,然后确认他们的强点和弱点。
(4)确切的阐述整合战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段,企业将决定怎么接近一体化管理,即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时,也要考虑一体化带来的效益。
(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略,企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统,而且为了一体化管理初步的成功,培训是非常关键的要素。
(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化,而且要建立逻辑的初步一体化顺序。
(7)设立评估指标。这个阶段非常重要,因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话,投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程,而且需要不断地改善。
(8)跟踪结果和修正目标。企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上或者是竞争者的绩效水平或者两者皆有。根据实行的结果,企业可以再建立自己的目标。
四、小结
供应链系统和客户关系管理系统的融合,在很大程度实现了供应链以及企业的透明化。单方面来讲,客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这方面会更全面、更进一步。同时它的运作可以完善供应链管理流程。CRM正是通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,从这个角度也是对供应链管理系统的一种提升,并实现最终效果的提高。
参考文献:
[1]程刚.影响客户关系管理系统实施成败的关键因素分析.情报杂志,2003.39-41.
供应链计划培训范文第4篇
裕元工业(集团)有限公司(简称“裕元集团”)是全球最大的运动鞋生产商，专门为全球30多家著名品牌鞋类企业生产中档及高档鞋类产品。在各类名牌运动鞋及便服鞋市场中，该公司的市场占有率达到17%。它是Nike、Adidas、Reebok等主要国际名牌公司的合同制造商，设计承包商(OEM/ODM)。由于裕元集团与Adidas公司建立了长期稳定的战略伙伴关系，因此在供应链管理和整合的过程中，该集团不断借鉴和参考Adidas的成功做法，通过自己的实践建立了高效率、高水平的供应链管理模式，并实现了供应链整合。
供应链整合
裕元集团的管理层很早就认识到了供应链整合的重要性，并及时进行这一领域的实践与探索。他们认识到，只有加强与供应链条的上游环节和下游环节供应商和顾客的联系，提高产品周转速度，保证以合适的成本在合适的时间以合适的质量完成各阶段的工作，企业才能降低成本、提高利润，才能实现效益最大化。因此，他们在供应链管理与整合领域不惜投入，并加紧与Adidas在该领域的合作，聘请Adidas的专家到企业的设计开发中心工作。
成立设计开发中心
该中心共有员工1272名，另有20-30名是来自德国Adidas公司总部的设计开发专家。该中心的规模相当于一个中国典型制鞋厂的2倍，可见其规模之大。开发中心的成立使顾客提出的产品概念及时转化为具体的样鞋，然后经过顾客确认，再进行适时适量生产，制造出顾客满意的成品鞋。
巨资建信息系统
仅广东东莞裕元Adidas厂在信息系统的总投资就高达4960万人民币，年度运营费用1240万人民币。其信息系统的功能包括财务管理、供应商管理、产品开发与设计、生产进度计划等，具体涵盖了财务系统、生产能力计划、订单接受日志、产品说明(如物料清单BOM)、物资需求计划(MRP)、在制品跟踪、成品质量控制、成品运输等功能。同时，还实现了办公系统计算机化(简称ASC)，并大力发展电子商务。目前，通过电子商务来操作的业务包括成品的订单、状态追踪、支付追踪、提前出货通知、运输报价、运输预定、运输追踪等。
建立SOE管理团队
这是一个具有管理、协调、培训等功能，注重员工间和谐的人性化管理团队。它共有7个部门，包括咨询人员、消防安全人员、医疗健康人员、娱乐活动组织人员和培训人员在内。从管理层到普通员工都充分认识到改变和更新观念对企业长期稳定持续发展的重要性，因此他们不断改变观念，认清不断发展变化的趋势。其观念的改变，表现在不再仅仅着眼于自身的发展，而是力求供应链条上各个环节的互惠互利，着眼于供应链条上各个合作伙伴之间的联系与合作;不再将自己看成一个独立的企业，而是看成供应链条上的一个成员。
打造动能“网链结构”
裕元集团的供应链是一个“网链结构”，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的五个部分
裕元集团的供应链管理共分为五个部分，从上至下依次是:控制信息、功能、操作、载体形式和运输方式。其中功能是核心，它是指供应链的不同阶段，其他几部分都是具体功能的具体属性，如控制信息是功能阶段中用未加以控制的工具，操作是功能阶段具体发生的行为，载体形式是功能阶段中实体存储的方式，运输方式的含义自不待言。在功能部分中，设计开发和计划控制是所有功能的核心，它们控制着整个过程。其余功能按照顺序依次是原材料采购、半成品生产、生产制造、批发、零售和消费。
四流合一
供应链的整个运作过程中包括了四个层面的流，从下至上依次为一一物流、资金流、状态信息流、控制信息流。其中物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的。
物流是最基本的层次，物质从原材料原始革成为半成品可用革，到成品鞋，到包装好的成品，最后成为废弃或者可利用物品。促成物质流动的是各种活动，如原材料购买、生产制造、批发、零售、消费，而贯穿物质流动过程的则是运输，包括海陆空等运输方式。
资金流贯穿于供应链管理整个过程，从制造商流向原材料供应商，再流向半成品和成品生产过程，然后通过打包、装箱等方面的操作，经过批发或零售阶段，最后从最终用户流回到制造商。
状态信息流是指物质的状态和存储方式不断改变，从散装的原材料、半成品、成品，到盒装的已包装好的成品鞋，到销售阶段的展览形式，最后废弃或者重新利用。
控制信息流位于最上层，它通过抽象出来的实体表述各阶段工作的说明单来控制整个供应链过程。控制信息的流动从设计开发说明和计划控制单到原材料采购单，再到半成品发货单、成品发货单、批发发货单、零售发货单，等等。
通过以上分析，可以看出裕元集团的供应链管理模式同它与Adidas的合作分不开，二者的供应链管理有许多相似之处。其一，对供应链重要作用的认识和理解，以及观念上的统一。二者都及早地认识到了供应链在整个企业活动中的重要性，认识到利用供应链整合各个环节以提高效率的必要性。其二，在战略实施上，二者都采取了注重产品研发、实施“精益制造”原则、建立SOE管理团队、加强信息系统建设与前沿技术的研发等措施，从而实现自身的供应链整合目标。
关于裕元集团
供应链计划培训范文第5篇
关键词：物资采购与供应链；存在问题；解决对策
企业要完成建设和生产，就离不开物资采购和供应链。无论是企业产品的生产原料，还是各种车间设备，甚至日常办公用到的桌椅纸张，都离不开物资供应链系统。由此可见，物资供应链在维持企业日常运营中起着关键作用。
一、企业物资采购和供应链的关系分析
在改革开放初期。由于企业刚刚完成体制改革，因此并没有将过多的精力放在物资采购和供应链系统的建设上。在那时的社会环境条件下，企业的物资采购主要是粗放式的，也就是说既没有固定的采购渠道，也没有系统的供应链系统，基本上是“货购百家”。特别是供应链系统，基本上还停留在原材料的采购和储存上，既没有生产计划、订单处理，也没有产品库存统计和售后服务等体系，因此物资供应效率和供应链运转的通畅率都比较低，非常不利于企业的发展。特别是进入新的世纪以来，企业的采购供应链管理已经向单订采购的方向发展。具体来说，就是建立协作的战略伙伴，可以使得双方共享信息和资源，可以降低风险，减少了反复询价与谈判带来的成本损失。不过，随着物资采购系统和供应链系统的统一化，必须采取强有力的管理措施，才能够有效维持系统的运转，确保企业物资供应的科学性和通畅性。
二、当前企业物资采购和供应链管理中存在的问题分析
1.采购和供应链系统规划方案不明确。马克思说，利益是驱动企业经营的唯一动力。这句话放在今天仍然不过时。从当前情况看，越来越多的企业将企业谋发展的重点放在了营销系统和内部制造计划体系的建设中，使得企业在物资采购时，缺乏合理的规划。企业在物资采购时，往往对采购计划得不够准确，还存在没有按时采购，供应不到位等现象。还有一些企业，并不是根据自身的营销计划来进行物资采购，严重地忽视了实际情况就导致了一些盲目采购、重复采购等现象的出现，不仅浪费了大量的机动资金，还导致了资源的浪费。
2.物资采购中缺乏统筹性。企业在采购物资产品时，要通过较为规范的定点、定价和决策等流程，其中，有效的决策对于物资采购来说尤为重要。然而，很多企业物资采购缺乏高效的决策意识。对于一个企业，其每年采购的物资种类数目高达上万种，显而易见，采购的这些物资对于企业的作用不可能都同样的重要，一些物资被搁置或者浪费的现象时有发生，这正是因为在物资采购决策时，往往是一个人或者几个人的盲目决策，缺乏应有的制约和监督，这样以来，企业的采购工作就难以顺利地进行下去。
3.物资采购管理人员方面。从物资采购管理人员的业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程，这就对企业内部的物资采购管理工作人员有了一定的专业要求。然而，很多企业物资采购管理人员存在很多问题。一方面，很多企业的物资采购管理人员的能力不足以胜任企业物资采购的工作，长期会对企业造成很多不良的影响。另一方面，很多企业的物资采购管理人员的思想品格低下，形成在物资采购管理工作中、管理不严、私拿回扣等的不良风气，甚至在采购过程中存在违法乱纪的现象，这对企业的发展是极为不利的。
三、加强企业物资采购管理的对策
1.实施企业物资战略采购。随着市场环境的剧烈变化，传统的物资采购方式和供应链系统已经很难适应新形势下的发展需要了。因此，必须积极采取措施，升级物资采购和供应链系统。也就是说，应将粗放式的采购方式转变为物资战略采购模式。一方面。企业要有明确的物资采购方案的规划，将供应链系统的主链和“细枝末梢”有效打通，确保供应链的多样性和上下游信息的直通性。只有这样，才具备了建设战略采购系统的基础条件；另一方面，企业应积极寻求战略伙伴。随着经济一体化的不断发展，企业之间的物资供应关系越来越紧密。只有通过建立战略合作关系，才能够保证物资供应的长期性、持续性和稳定性。例如，中信戴卡集团就与丰田和本田汽车等汽车公司建立了配件供应合作机制，增强了两个公司的市场竞争能力。
2.明确物资采购部门职能。为了使得物资采购的决策具有高效性，必须要明确物资采购部门的职能、明确划分职责。企业还应该建立一个健全的采购管理机制，严格规范采购部门的采购行为，一方面，在物资供应来源上，采购部门要根据企业发展需要，建立起多元化、多源头的采购体系。只有这样，才能“货比百家，择优选择”，才能够保证采购物资的质量和稳定；另一方面，物资采购部门还应该承担起物资采购方案的统筹规划、供应链上下游的信息传递职能。只有这样，才能够实现节约机动资金的目的。
3.提高物资采购人员的综合素质。从当前情况看，我国很多企业的物资采购人员的职业素质基本上还处在比较低的水平上。一方面是因为采购人员并没有受到过系统的物资采购教育和培训，对物资采购的理论知识和实际技能掌握不足；另一方面是在新的形势下，由于缺乏学习，对物资采购新模式的适应能力严重不足。因此，企业要通过在岗培训、督促采购人员加强学习和积极引进专业人才的方式，提高物资采购队伍的职业素质水平。
总而言之，物资采购和供应链系统的建设关系到了企业的生死存亡。企业物资采购部门务必要在企业战略发展的层次上，统筹规划建设现代化的供应链体系。
参考文献：
[1]熊恒庆.延迟策略对供应链关系的影响分析[J].科技管理研究，2013，20：241-250.
