企业发展战略的核心内容

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企业发展战略的核心内容范文第1篇

（1）外部环境与机会；

（2）本企业内部能力的优势与劣势；

（3）计划执行者的才能；

（4）社会对企业的需求和期望

这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。

企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。

西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：

1．市场渗透战略

市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。

2．市场开发战略

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

3．产品开发战略

产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。新晨

4．多角化战略

多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。

5．缩小或撤退战略

企业发展战略的核心内容范文第2篇

论文关键词：薪酬管理 竞争力

现代人力资源理念与传统观念不同的是它认为人力是一种资本，人力资源及其创造力是价值创造的泉源。随着人力资源在企业成长中的作用习益突出，是否拥有高素质的人才队伍，已成为企业是否能取得成功的关键。薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业绩效，而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。然而我国薪酬管理面临以下困境。

(一)薪酬管理制度不够规范、体系不够完善，缺乏弹性

薪酬制度作为企业的一项基本制度，就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，切实有效地加以执行。但我国企业薪酬制薪酬体系不完善，很多企业还没有形成科学规范的薪酬管理制度，员工的薪资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种薪资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，另外很多公司缺乏应有的福利。事实上一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系的评价标准。

薪酬弹性主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的薪资水平等级数量多少，在薪资体系中与员工绩效挂钩的项目多寡，其主要指标表现为员工之间的薪资差距大小。现代薪资制度趋向于将员工的收入与个人绩效相结合，发挥薪资的激励效用。而我国薪资主要体现了其保健作用，员工的工作干好干坏都一样，员工之间的薪资差距不大，导致员工不关心工作绩效，员工抱着做完份内的事情就了事的心态，工作缺乏积极性和创造性。

(二)薪酬对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力

我国人多数企业在薪资的分配主要以工龄、学历、职称、行政级别为依据，这种薪资分配形式忽视了对每个员工所做的差异性和员工对实现企业目标的贡献。难以体现员工能力高低的区别，造成了对员工工作价值的否定，挫伤了优秀员工的积极性，从而造成企业对内缺乏公平感。

同时，由于我国企业受规模的限制，企业又难以承受过高的薪资成本，整体薪资水平缺乏市场竞争力，加之薪资政策的不合理，不能根据人才市场稀缺程度和员工对企业的贡献来分配薪资成本，导致薪资对外缺乏竞争力，难以吸纳和有效使用优秀人才。

(三)薪酬缺乏透明性

目前，我国大多企业采取薪酬的保密制度，这种保守的薪酬秘密的做法固然可以给管理者在薪酬管理过程中带来较大的自由度，避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感和减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾，但是这种保密的薪酬制度，不但直接割裂了薪酬与绩效的联系，弱化了薪酬的激励作用；同时由于员工在能力方面，总是倾向于高估自己、低估他人，在薪酬上，低估自己，高估他人的心态也造成了企业员工之间互相猜疑，对管理层失去信任后果。

(四)薪酬管理缺乏战略导向性

薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业发展战略的方向、企业所处的发展阶段相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。

因此薪酬管理，应该根据企业战略来确定；薪酬体系，应根据不同企业发展阶段内外部环境的变化来及时调整和优化，才能为企业发展提战略理性、前瞻性和灵活性的支撑。而我国企业对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考，不能将企业薪酬管理与企业发展战略有机结合起来，未能发挥企业薪酬体系对与实现企业发展战略的重要杠杆作用。事实上，在我国许多企业对自己的发展战略仍不够明确，更谈不上去思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

我的企业面临薪酬管理困境，将对我国的企业的快速发展带来障碍，重建薪酬体系已成为2l世纪我国企业管理中的一项重要而紧迫的任务。

企业发展战略的核心内容范文第3篇

（一）平衡计分卡的理论依据 一是利益相关者理论。根据利益相关者理论的阐述，企业只有充分考虑并满足其利益相关者的需求，才能实现长期的稳定和发展。这就要求企业从利益相关者的角度出发制定战略目标，企业的绩效评价指标体系中也需反映不同利益相关者的期望。因此，管理者应当从企业内外部的各个角度来审视，制定出满足不同利益相关者需要的绩效评价指标体系。二是战略管理理论。面对企业外部环境的不断变化，管理者应当把战略管理放在影响企业发展的重要位置。平衡计分卡理论基于企业战略目标，寻求可以促进企业战略实现的关键成功要素（CSF），同时根据该要素，制定出关键绩效指标（KPI）并对KPI进行实时测量，了解战略实施的状态并进行合理的纠偏，从而保证企业绩效水平的持续增长和战略目标的平稳实现。

（二）平衡计分卡的基本框架及核心思想 一是平衡计分卡的基本框架。平衡计分卡是一种新型的绩效管理模式，它分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，将企业的战略分解为可控的衡量指标和目标值，从而保证企业战略的有效执行。其基本框架如图1所示。（1）目标：从企业战略中分解提炼的关键战略目标；（2）绩效指标：衡量企业战略目标是否实现的定量（或定性）的标准；（3）目标值：衡量绩效目标的具体期望值；（4）行动方案：为实现各指标目标值而制定的相关计划和活动。具体见图1.

二是平衡计分卡的核心思想。财务维度核心内容如下：注重结果是财务维度的核心内容。在绩效评价的实施过程中，该理论要求企业以股东及投资者的利益为导向，通过营业收入、资本报酬率等财务指标，衡量企业战略的执行是否有效提高企业的盈利能力。客户维度核心内容如下：以客户为出发点是客户维度的核心内容。在评价企业绩效时，管理者应该明确企业的业务单位将要竞争的客户和市场，并通过客户满意度、客户保持率等指标，充分明确企业的市场战略，以获取更佳的财务回报。内部流程维度核心内容如下：为充分运用和发挥有限的资源，管理者需要确认企业最擅长的关键内部流程，通过优势流程提升核心价值，以协助企业的业务单位吸引和保持目标市场的客户。学习与成长维度核心内容如下：全员参与是学习与成长维度的核心内容。为了弥补前三个维度所揭示的企业目标和现实状况之间的差距，改进企业现有的产品和流程，管理者必须通过员工满意度、员工培训和技能等指标，实现关键技术和员工能力的不断更新，促进企业价值的持续提升。

二、基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系构建

（一）设计原则 综合国内外的研究和实践，平衡计分卡战略性绩效评价体系的设计应遵循以下原则：首先，衡量指标应与战略相一致。平衡计分卡的衡量指标应针对其具体战略，涵盖企业战略主题，表达企业战略在四个维度的要求。在设计过程中，企业可以视具体情况以增减相关的战略和目标。比如，环保企业可在平衡计分卡四个维度的基础上中引入环境维度。其次，结果应与动因相一致。卡普兰与诺顿（2000）提出战略是一连串因果关系的假设。因此，平衡计分卡的各维度与企业的战略目标之间应具备相应的因果关系，在反映企业经营成果的同时，更应明确实现该成果的原因所在。再次，企业的战略目标应与个人目标相结合。企业上下的共同努力是战略实现的关键要素，管理者应将战略目标合理地分解为个人目标，使得个人成绩成为企业战略实现的重要组成部分，从而增强成员对组织和战略的认同感。最后，绩效应与报酬相一致。在日常工作中，应当充分运用绩效评价对员工行为的指引作用，通过对平衡计分卡指标的考核和奖惩，确保个人的行为和运营的成果符合企业战略要求，从而促进战略目标的实现。

（二）设计步骤 主要包括：

一是建立企业的使命、愿景和战略。建立企业的使命、愿景，须从平衡计分卡四个维度来考虑。首先，从客户维度出发，确定企业需要服务的目标客户和竞争的细分市场；其次，从财务维度出发，明晰企业要获取怎样的财务回报；再次，从内部流程维度出发，选择相应的业务流程，采取合理的评价方式和指标；最后，从学习和成长维度出发，仔细分析企业的使命和愿景，并就存在的差异进行充分的讨论和合理的修正。

二是制定战略目标并展开为战略地图。战略地图是从目标开始，找出能够到达目标的路线的过程，是明晰战略目标的关键步骤（如图2所示）。企业可以由此选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门据此发展自己的次级地图，实施战略。

三是将组织战略化为一系列的衡量指标。KPI指标体系的设计是构建平衡计分卡战略性业绩评价体系的主要内容。部分企业在具体实施的过程中，存在着评价指标的设计缺乏科学性和可操作性、不能真实反映业绩的驱动关系等不足。本文分别从企业、部门、员工三个层面阐明如何建立KPI指标体系。（1）企业层面KPI指标的建立.以平衡计分卡的四个维度为导向，从企业的战略目标与战略重点出发，通过管理者头脑风暴等方式，逐级分解为各个战略目标，并以此确定不同企业层面所对应的关键绩效指标。针对这些指标进行反复有效地讨论，最终确定相应的领先指标和滞后指标。需要指出的是，管理者选择的考核指标应当是能够充分反映企业战略的结果性指标和关键流程指标，之后再确定各考核指标的分解指标并设定目标值。一般来说，目标值分为两种，一种是目标指标，指某项指标最基础的，必须要达到的结果；另一种是挑战指标，指某项指标完成效果的最高期望值。（2）部门层面KPI的建立。部门平衡计分卡指标体系作为连接企业战略与个人行为的纽带，在实际行动和战略沟通之间起着关键的作用，是设置指标需要重点考量的因素。部门层面KPI指标的来源，部门指标体系设置过程中需要关注利益相关者。部门内部的利益相关者主要有两点：部门与上级；组织中的平级部门。对于部门与上级来说，前者的行为是为了实现战略目标，这就需要对企业一级的关键绩效指标进行分解，在这之中KPI又分为两种：一种是比如如产品试制成功率等指标，可以由单个部门来承接；另一种则不能由单个部门来承接，比如次品率等，这类指标只有根据部门分工不同进行分解之后，才能作为相应部门的KPI。对于平级部门来说，在分解指标时应充分考虑其他相关部门的需求，遵从从流程出发设计指标的理念，分析不同部门的相关流程，确保指标分解的对应性和合理性，保证平级部门之间有效沟通，实现效能最大化。由此可以得到获取部门级KPI的四个途径：从企业级KPI体系中分解；根据本部门的职责设计；从分析流程中获取；根据对部门需求的分析获取。部门KPI指标体系的确定。管理者在确定部门指标体系的来源之后，要开始制定部门级的KPI。首先，对企业级指标体系进行分解，形成部门指标体系的大致框架；其次，找出内部利益相关者的关注点，对部门的流程和需求进行分析，在此基础上形成相应的补充指标；再次，分析部门职能，设计出部门的职能指标；最后，对比部门指标和职能治标，最终确定部门的指标体系。（3）员工层面KPI的建立：个人KPI指标的来源个人KPI指标的获取主要有两个途径：一是将部门KPI指标的进一步分解以获得个人KPI指标；二是根据对岗位职责的分析补充来获取；个人KPI指标的确定，个人KPI的确定方式类似于部门KPI，在部门指标体系分解完成之后，要分析并推导出相应的岗位职责指标，并对这两类指标加以对比，最后对指标进行检视。

四是战略的具体实施、诊断和反馈。企业要定期根据经营成果，通过平衡计分卡体系，对战略实施效果进行评估，及时反馈流程执行中出现的问题，仔细分析并提出改进措施。必要时，可根据实际情况重新进行战略分析，变动评价指标，完善指标体系。同时，应经常吸取员工意见以修正指标，使其更好地为企业战略管理服务。

五是建立绩效考核体系，进行职业生涯规划和绩效奖励。完善的奖惩制度是战略目标实现的关键动因，特别是在在变动薪资的设计上，管理者应设计一套与个人平衡计分卡相对应的差异化绩效奖金制度，从而突出个人对战略实现的贡献度。

三、基于平衡计分卡的战略性绩效评价体系应注意的问题

（一）高层大力支持，重视沟通宣传 人们对于平衡计分卡的认识往往存在这样的误区，认为平衡计分卡仅是人力资源部门的事情，这种误解将使平衡计分卡失去意义。企业应设法实现有效沟通，保证平衡计分卡制定、公布和实施过程的透明度，并配合相应的宣传活动以增强沟通效果。然而从某种角度来看，该体系会对部分管理者的利益产生威胁，因此在实施过程中经常会遇到阻力，所以只有充分获取高层管理者的支持，排除各种干扰，减少员工的抵制，才能促进平衡计分卡项目的平稳推进。

（二）完善企业治理机制，提升战略管理水平 当前，计划体制经济的影响依然存在，阻碍了企业总体战略逐层展开，这必然给平衡计分卡的实施带来阻碍。因此，企业应完善治理结构，理顺各层级和各部门的关系，营造稳定的内部环境。同时，还应明确企业管理者和员工的责任权利，有效地将企业战略目标分解为部门目标和个人目标，为平衡计分卡项目的实施奠定基础。

（三）适当增加其他方面的指标 对企业来讲，平衡计分卡项目的设计并不局限于四个维度。企业应根据自身特点和形势需要，讲特定的要素和指标引入平衡计分卡评价体系。就增加的部分指标来说，应当根据其对企业绩效影响的重要程度分配不同的比重，次要方面的指标应适当剔除，保证重要指标的突出性，理顺体系中的指标关系。

（四）正确认识成本与效益的关系 平衡计分卡四个维度之间相互关联，只有先完善其它三个维度，才能最终实现相应的财务目标，因此实施平衡计分卡首先面临的是成本的增加。由于财务层面往往设计的是滞后指标，因此经常会出现其他三个维度的目标改善，而财务指标值却滑落的状况。由此可见，在平衡计分卡的实施过程中，要确保因改善非财务指标所增加的成本，可以在预期内从财务指标中收回。

（五）树立平衡计分卡是一项“长期工程”的理念 平衡计分卡项目的实施不以评价指标设计的完成为结点，企业管理者还应持续关注该项目的实施过程与企业发展战略的契合情况，以及引起的其他管理行为反应，对于可能存在的偏差，要通过对指标体系的不断修正和完善，保证平衡计分卡项目与企业战略目标和管理活动相匹配，充分发挥平衡计分卡在战略实施中的推进作用，最大限度的实现企业价值的提升。

参考文献：

[1]秦杨勇：《平衡计分卡与绩效管理》，中国经济出版社2005年版。

[2]张喜荣、腾晓红等：《论以平衡计分卡为导向的战略管理》，《东北电力学院学报》2005年第10期。

企业发展战略的核心内容范文第4篇

【关键词】企业发展 财务战略 可持续发展战略

一、财务战略的概述

（一）财务战略的概念

财务战略实际上就是指企业为谋求其自身资金得到均衡而有效的配置，通过这样的配置方式来保持企业资金的流动性以及实现企业整体战略的过程。在实务中财务战略是这样一个过程即企业往往从财务角度上增加企业的竞争优势，在分析企业外部环境与内部环境等因素对资金流动性影响的基础上，对企业资金的流动进行全局性、长远性与富有创新性的谋划，并通过企业规章制度等方式确保其能够有效的执行的过程。企业的财务战略关注的核心是企业资金的配置或者说资金的流动性以及有效使用。而这也是财务战略区别于其他各种战略本质上的规定性。企业发展财务战略目标是确保企业资金均衡有效的流动而最终实现企业总体战略的基础，财务战略在公司战略中具有重要的地位，既为公司整体战略服务，同时又为企业经营战略服务，所以企业发展财务战略具备从属性、系统性、指导性、复杂性。

（二）财务战略的分类

企业发展财务战略按照其职能类型分类可以分为投资战略、筹资战略、收益分配战略。不同时期不同环境中的企业在筹资、投资、分配方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。从资本筹措与使用特征来划分则是可以分成扩张型战略、稳健战略、防御型和收缩型战略；按照企业增长前景划分，又可将企业发展财务战略划分为短期发展型财务战略和可持续发展型财务战略。可持续发展财务战略的理论来源于企业可持续发展理论，从财务角度分析，企业的销售增长是企业发展的原动力。只有合理的保持企业销售增长，企业才能避免资金链的断开或者过于松弛，从而使得企业资源得以有效的配置。财务战略制定的合理与否，关系到企业整个战略价值的实现，因此企业有必要保证企业发展财务目标得以长期的可持续发展。而企业的财务战略只有坚持可持续发展为核心，企业才能以优秀的市场意识和可持续竞争力在市场经济长立不倒。

（三）财务战略的具体内容

企业实施可持续发展财务战略需要确保其他各项工作的同步性，这就要求明确财务战略的具体内容。财务战略至少包括四个层次的战略内容。第一、投资战略。投资战略包括投资方向的选择，投资成本的预算与核算以及投资优先的选择方向。同时还要关注其他相关多元化领域中潜在的对企业有利的机会投资市场。第二、融资战略。企业的融资战略主要是在确保融资渠道得以保证的前提下，选择最优于企业的融资渠道。渠道主要有证券融资即上市融资。信贷融资，即通过银行和其他相关的金融机构进行融资。股权融资，即通过发行普通股融资，最后就是企业内部，自我积累融资，这要求企业不断的提高综合经济效益，稳健经营，保持良好的发展优势。第三、分配战略。分配战略主要是股利分配战略，企业应根据分配战略目标要求通过制定恰当的股利分配政策来确定是否发放股利、发放多少股利一级合适发放股利等重大方针政策，第四、财务管理。财务管理是财务战略的核心内容，其要求企业从发展战略的高度展开财务管理工作，使得财务分析能够确实的服务于企业的战略管理的要求。

二、我国企业发展中财务战略面临的问题

（一）企业外部因素所产生的问题

企业发展受到众多因素的影响，而这些因素势必会直接影响到企业对财务战略制定和施行。经济金融环境对企业发展财务战略的影响主要体现在规划方面，因为经济环境对企业财务战略的制定和施行起到决定性的作用。企业的存在和发展的基础环境就是经济环境，所以其起到了决定性作用。而金融环境则是企业进行财务活动所面临的直接环境。金融市场的政策和市场稳定性都对企业的发展有着至关重要的影响，进而对企业发展财务战略中的投资战略和融资战略产生直接的影响。我国企业面临的经济环境和金融环境的问题在于，我国经济市场的功能没有得到有效的发挥，而我国金融市场尚处于建设发展阶段，很多金融环境硬件设施和软件设施都还有得到完善。

（二）企业内部因素所产生的问题

在一般情况下，企业发展的财务决定性因素往往来自企业的外部，但是对于企业财务战略的更大威胁就在与企业内部。企业内部因素对企业发展财务战略的影响只有存在着多个方面。其一是，企业的组织结构的影响带来的问题。企业的组织结构在很大程度上决定了财务目的和财务政策，并用此对企业的资金流动性产生影响，从而决定了企业的资源配置效率。目前我国企业发展的问题就在于企业组织结构配置不合理，缺乏有效的财务运行机制和监督管理机制。其二是，企业的生产经营规模的影响，即企业的盲目性影响。企业生产经营规模的大小往往会对企业发展财务战略规划的制定产生深远的影响。企业经营规模越宏观，企业的财务战略的制度就越复杂，那么相对的实施过程就会变得艰难。我国多数企业并没有根据自身发展的需要来实际制定适合自己的企业财务战略规划，这就导致企业财务战略实施的不顺畅，资源不合理的配置。

（三）财务战略本身给企业带来的选择问题

财务战略是企业发展的指南针，企业如果没有合理的财务战略规划，在我国复杂多变的经济环境下就会黯然退场。然而我国企业虽然总体上具备了制定其发展财务战略的能力，但在选择财务战略时却存在着问题。这样的问题包括战略的定位和战略的实施两大问题。企业面对着两大问题时，往往会在以下三个方面难以取舍。第一是，横向选择与纵向选择的问题，即企业在发展阶段是采取多元化战略方式还是采取专业化战略方式。而这样的战略选择往往决定了财务战略的方向。第二是，是关注企业规模的发展还是关注企业核心产品的研发问题。这两者其实对企业发展都是不错选择，但由于企业资金有限，就难免在财务战略的取舍上出现困惑。第三是，企业发展财务战略是采用扩张式发展还是采用稳增型发展出现难以取舍。这三个问题解决不好，企业发展的财务战略的制定和执行就会脱离企业实际，进而影响到企业资源有效配置。

三、完善我国企发展财务战略的相关措施

（一）紧密结合市场动态及时调整企业战略布局

经过三十多年的改革开放，我国的经济市场已经初步显现出其内在资源的优势之处，优秀的人才储备、稳定的政策以及雄厚的市场资金资源。这些都是企业发展所需所求的硬件条件。所以企业应当在制定财务战略时以可持续发展财务战略为核心，从市场中获取优势资源，做到取之于市场，用之市场。充分利用复制原理，从资源、信息以及战略上复制国内国际优势企业的经验做法，紧密的结合我国市场发展的动态，适时作出企业战略调整，使得企业始终与市场周期保持一致。同时，还应该处理好供货商以及客户的关系，以企业良好的信誉形象在金融市场中立足，完善企业的财务战略信息交流包括对信息的收集、建立信息渠道、信息传递者以及企业的声望，如此长期保持企业发展的可持续财务战略。

（二）优化内部组织结构克服企业盲目性

对于企业内部影响财务战略制定和执行的两大问题，企业应该从优化企业内部组织结构和控制企业盲目性两个方面着手去完善。具体的措施包括三个步骤。首先需要企业加强对财务部门人员素质的培养，强化其竞争意识和执行力度。使得企业从财务战略的源头上保持财务战略的执行机构的力度。其次，要求整个企业以科学的规章制度作为评价标准，从管理层到员工，施行责任制，从而使得企业组织结构得到优化。最后，严格控制管理层关于企业发展战略制定的审核力度。从企业扩张中的资金控制，到企业发展的绩效控制以及最后企业价值最大化的实现控制三个方面着手改革企业发展中的盲目性，从而确保企业发展财务战略的制定和施行得以有效的执行。

（三）结合企业实际情况合理选择财务战略

任何时候，企业最缺的就是资源和合理的战略，特别是企业发展的财务战略。而事实上，资源才是战略制定的真正制约者。这些资源至少包括人力资源、财力资源、物力资源以及信息资源。由于我国经济市场还没有达到完善的地步，甚至跟不上西方发到国家的资本市场的步伐。所以我国企业在面对财务战略选择时出现的问题应该结合企业实际情况合理的选择可以调控的财务，即可持续发展的财务战略。通过完善企业内部治理结构以及强化相关管理者的激励与约束机制来实现企业对可持续发展财务战略的选择。

四、小结

当前我国企业发展财务战略的制定和实施对企业的生存和发展起到了至关重要的作用。因此，企业发展财务战略应该能够适应日益负责的经济环境，随着我国市场经济环境不同而适时的调整。避免企业财务战略僵硬化，从而使得财务战略能够真正意义上服务企业发展的需要。

参考文献

[1]栗兴仁.企业集团财务战略的思考[J].会计之友.2011（24）.

企业发展战略的核心内容范文第5篇

关键词：国有企业 员工执行力 内涵

执行力（executive ability）是指员工贯彻企业发展战略意图，完成预定生产作业计划，达到预期目标的能力；是员工将企业发展战略及规划落到实际工作中，转化为效益与成果的关键环节；是一种把想法变为行动进而变成结果的能力。当前在市场竞争日趋激烈的环境下，国有企业肩负着越来越重要的经济责任和社会责任，承担着社会改革、发展、稳定的任务，这就要求国有企业针对目前员工执行力中存在的问题，进一步加强员工执行力建设，提升企业改革发展的质量和核心竞争力，这是企业在市场经济中占领市场份额并实现可持续发展的必要条件。

一、国内外研究现状

1.关于执行力内涵的研究

美国质量管理专家戴明提出PDCA循环，在该程序中包括计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（action）四个环节，此时执行只是质量管理科学程序中的一个环节。

拉里和拉姆在《执行》一书中首次提出执行是一套系统流程，该流程包括战略、人员和运营三个要素，并指出怎样才能做到良好的执行。这两位学者为执行理论的提出奠定了基础[1]。

在执行力的实证研究方面，主要成果是保罗・托马斯的《执行力》和《执行力Ⅱ》，他在著作中总结了具有较强执行力的企业所共有的特征，从五个方面论述了提高执行力的方法与途径，这五个方面分别是：组织结构、人力资源、企业文化、流程再造以及团队培训，并着重阐述了企业领导者在员工执行力提升过程中的作用[2]。

我国学者对于执行力的研究开始于2003年拉里和拉姆所著的《执行》一书中文版出版之后。

2004年，被称为“中国执行力研究第一人”的周永亮出版了《本土化执行力模式》，该著作立足中国企业特点，系统地阐述了执行力的概念、原理、有效执行力的流程、执行力对企业的重要性、执行力的核心要素、如何提高员工执行力和辨别执行误区、如何构建执行力组织、如何有效评估执行力等内容，对中国企业提高执行力具有较强的指导意义[3]。

余世维在《赢在执行》中以国内外企业实践案例为基础，提出了执行系统的4R管理模式：R1――执行的计划/预算系统、R2――执行人的岗位职责系统、R3――执行效果的检查系统、R4――执行结果的考核系统[4]。

章义伍提出了“3+1”执行力建设体系，即“人员、战略、运营（三大硬件）+企业文化（驱动软件）”体系。他认为，提升执行力要有三方面的支撑，即建立科学系统的战略流程、稳定的运营流程以及充分的人才储备[5]。

此外，成功的企业家都非常重视执行力建设，被《财富》杂志誉为“世纪经理”的美国通用电气前董事长兼首席执行官韦尔奇认为“执行就是消灭妨碍执行的官僚文化”；戴尔电脑创始人迈克・戴尔认为“执行力就是工作的每一阶段都做到最好，切实执行”。

2.关于执行力影响因素的研究

拉里・博西迪和拉姆・查兰将影响企业执行力的因素归结为以下五个方面：管理者缺乏执行力、缺乏企业执行文化、战略规划缺乏可行性、人员配置不合理、运营流程不合理[6]。

保罗・托马斯以拉里・博西迪和拉姆・查兰的研究为基础，又增加了三个影响执行力的因素：组织结构、薪酬制度和评估[7]。

顾天辉认为有执行力的企业必须具备以下条件：与企业发展战略相匹配的组织结构，能够规范、激励、约束员工行为的制度体系和企业文化，以及优秀的领导艺术[8]。

余世维从八个方面归纳了影响执行力的因素，分别是：企业管理缺乏连续性；管理制度的执行缺乏稳定性；制度不合理；执行过程拘泥于条款；任务缺乏细化和汇总；监督机制缺乏；员工培训流于形式；企业文化缺乏凝聚力[9]。

二、提升执行力在国有企业发展中的必要性

《财富》一书中这样说到：“多数情况下，估计为百分之七十，问题不是战略本身不好，而是战略执行得不好。”因此，员工执行力在国有企业发展战略的落实过程中具有十分重要的作用。在当前激烈的市场竞争中，如果没有员工较强的执行力，企业的发展愿景就是不可能实现的镜中花水中月。具体来说，提升执行力在国有企业发展中的重要性主要体现在以下四个方面：

1.有助于国有企业形成较强的市场竞争力

随着市场的不断开放，国有企业在激烈的市场竞争中处境日趋艰难，要想立足本土市场，开拓国际市场，国有企业就必须迅速适应市场需求的变化，不断增强市场竞争力，这些对执行力提出了更高的要求。无论在垄断市场还是竞争市场，国有企业能否进一步提升执行力和竞争力，提高管理运营效率，都是其能否在竞争中实现可持续发展的关键所在。

2.有助于国有企业员工素质的提高

执行力在企业管理中属于无形的约束机制，通过对员工行为形成舆论压力、理智压力和情感压力来实现其约束功能，从而规范指导员工行为，使员工在生产作业过程中能够主动寻求更好的技术方法，以提高工作效率，更好地完成工作任务。此外，在执行力建设过程中，形成了科学的考核激励机制，在员工为企业生产做出贡献时基于物质或精神鼓励，使员工感受到被重视、被尊重，在这样的氛围中，员工工作学习的主动性和积极性被充分调动起来，积极地投入工作，不断拓展在自己的知识领域，进而提升了自身素质。[10]

3.有助于国有企业生产经营效率的提高

如果员工缺乏执行力，他对执行的必要性和执行的方法并不明确，生产作业计划也就很难按时保质保量完成。可见，执行力是员工完成生产作业计划的必备能力之一。此外，良好的执行力能够将企业各部门、各团队以及每位员工连结起来，形成一股合力，为完成生产计划相互协作，共同努力。如果没有良好的执行力，当生产过程中出现问题时，各个部门、各团队以及各位员工就会出现互相推诿的情况，这在很大程度上就影响了生产计划的正常进行，从而降低了企业的运营效率。

4.有助于国有企业建立优秀企业文化

长期以来，人浮于事、效率低下是人们对国有企业的基本印象，虽然近年来国有企业经历了一系列的改革，但从客观上看，还是有一些根深蒂固的问题阻碍了国有企业的发展，首当其冲就是执行不力的问题。纵观世界知名公司，他们都有各自独特的企业文化，但其中的共同点就是十分重视企业执行文化的建设。不论多么先进的企业理念，如果执行不力，就无意义可言。因此，必须把执行提升到企业文化的高度，将企业理念和执行理念渗透给每一位员工，建立具有执行力的优秀企业文化。[11]

三、我国国有企业执行力现状分析

随着市场经济的发展，大部分国有企业为了在市场竞争中占领一席之地，都进行了企业改革，面向国内国际两个市场，主动吸取国外优秀企业的管理思想，其中一些优秀的国有企业的发展更是不容忽视。尽管如此，我们也应注意到，还有一些国有企业在改革发展中遭遇“瓶颈”，究其原因，企业员工执行力低下是根本。目前我国国有企业执行力现状归纳起来有以下表现：

一是被动执行，员工对企业缺乏归属感与使命感，从而对工作缺乏积极性、主动性，遇到问题互相推诿，不推不动，甚至是推而不动。

二是存在执行障碍，国有企业的特点之一是管理层级多、关系复杂，容易出现信息不对称的情况，严重影响了信息传递，甚至有些部门对信息情况选择性地汇报，这些都严重阻碍了企业战略目标、生产作业计划的实施，进而影响企业发展。

三是执行效率低下，工作缺乏时间观念，不寻求提高工作效率的方法，事倍功半，工作中按部就班，缺乏针对性和创造性。

四是执行力文化缺失，目前已有很多企业意识到共同的价值观和追求是企业长久发展的重要条件，但却忽视了执行力文化的培养。国有企业在改革的过程中，不仅要重视制度改革，更要重视文化改革，建立执行力文化体系，将执行力转化为员工的思维方式、行为方式、行为规范和习惯，体现在企业运营管理的各个方面，才能充分发挥企业文化在国有企业可持续发展中的重要作用。

四、提升国有企业员工执行力的对策建议

提升国有企业员工的执行力是一项系统工程，需要全员参与。企业中每个部门和团队都必须群策群力、分工协作，整合人力资源，优化业务流程，塑造执行力文化，转变员工执行理念，因势利导，合理保留，稳步推进。文章从以下五个方面为提升国有企业员工执行力提出对策建议。

1.实施精细化管理

将企业发展战略目标细化为可执行的任务，是提升执行力的重要前提。细化生产作业任务并分配至正确的员工，保证每位员工能够理解个人工作任务与企业战略的关系。如果只有口号，期待员工自行理解企业的战略计划，则容易出现执行偏差和资源浪费，降低工作效率[12]。

此外，应细化工作界面与岗位职责，确保工作任务能够落到实处。员工承担的责任越大，其执行力的提升空间也就越大。从管理入手，明确各部门工作界面以及各岗位员工的工作职责，以保证每项工作有人负责[13]，充分运用管理看板等多种方式，让员工明确了解处理生产作业过程中出现问题的流程，避免出现互相推诿、工作任务无法落实的情况。

2.加强团队协作

企业的战略规划以及日常生产作业计划需要靠各个部门、团队的分工合作完成，因此，团队协调性和合作程度决定着执行力水平的高低。在员工中间应建立和谐融洽的关系，领导尊重信任员工，在领导与员工之间建立顺畅的沟通渠道，以增强员工的向心力与凝聚力，将团队的协作能力、战斗力与创造力尽可能地最大化。

管理学实践派人物余世维先生曾提出“走动管理”，例如，应邀请一系列相关人员参与企业发展战略规划的研讨与制定，包括战略执行人员、相关领域的专家以及各级员工代表。经过这些相关人员参与讨论制定的战略规划具有较强的可行性，同时，也能够使战略规划在执行前就得到了团队认可，变“要我做”为“我要做”，增强了员工工作的相互协调性和积极性，进而提高了员工执行力的水平。

3.健全绩效考核与激励机制

根据企业自身特点，建立健全科学的绩效考核与激励机制，是提升员工执行力的重要保障。实施绩效考核时，应向被考核者讲解考核程序、方法等相关事项；以生产作业实际情况为基础，设置科学的考核指标，尽量减少个人情感因素的影响；考核者与被考核者应就工作中存在的问题进行沟通；考核结果应及时反馈给被考核者以及相关技术管理部门，以便被考核者与相关部门及时对工作方法进行调整；不断完善考核制度，使考核工作成为常规性管理工作的一部分，循序渐进地提升员工执行力。

综合运用多种激励方式，健全奖罚分明的激励制度。将部门和员工放在一起进行激励，一方面认可了团队在完成生产计划过程中取得的成绩，另一方面也调动了员工工作的积极性。员工会将部门绩效与自己的工作紧密联系在一起，更加积极主动地完成生产作业任务。

4.加强员工执行力培训

加强员工技能培训，不断提高员工的学习能力。针对工作岗位的特点，选择与之相对应的课程内容和深度，采取灵活的学习方式，建立员工培训档案，对培训结果进行追踪考核，进而不断提升员工的学习能力和竞争力。

员工执行力就是员工理解并实施企业战略规划、生产计划的能力。因此，对员工执行力的培训主要集中在以下几方面。第一，理解能力，员工正确理解生产作业计划和方案，这是完成任务的基础；第二，计划能力，对自己的工作任务能够做出适当计划，进而提高工作效率；第三，与自己工作相关的部门、其他员工的协调能力，应使员工认识到，只有做到团队协作才能实现共赢；第四，创新能力，对自己的工作不断探求新的方法，将工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断从中发现问题、分析问题、解决问题。解决问题的过程，就是创新的过程。

5.塑造企业执行力文化

提升员工执行力不仅仅是技术层面的问题，更需要企业文化作为支撑。企业文化是企业在其长期的实践活动中形成的为全体成员所普遍认同的价值观、行为规范等的总和，包括精神文化、制度文化和物质文化。企业文化对员工行为有着十分重要的影响，在当前管理理论中已上升至战略高度。在企业文化中设立执行文化，推动企业管理制度的落实，提高员工的执行意识，是提升国有企业员工执行力的重要条件。