人力资源规划的主要目标
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人力资源规划的主要目标范文第1篇
一、人力资源在企业发展中的重要意义
1.提高员工忠诚度。员工在企业发展中发挥着非常重要的作用，企业发展中存在的主要问题就是“人”的问题，员工为企业发展提供动力，创造价值，为企业实现长期发展的重要战略目标提供保障。员工对企业的忠诚度直接决定着企业的发展状况，员工凝聚力强，拥有建设企业的共同目标，全神贯注投入到企业建设事业中去才能促使企业长远发展。人力资源部门的存在能够很好协调员工关系，解决员工存在的问题，增强员工的凝聚力。这主要是因为人力资源六大模块中的“培训”与“员工关系”在发挥着作用，人力资源部门对员工进行入职前或定期培训，可以使员工了解企业文化，从而提升员工对企业的认同度；加强员工关系建设，深入到员工中去，了解他们工作生活中存在的问题，并解决这些问题，可以使员工之间的联系更加密切，避免员工之间的恶意竞争，员工之间良好的合作关系可以为企业发展提供充分的保障。通过人力资源部门的协调作用，可以有效提高员工对企业的忠诚度。2.人员的有效配置。人力资源又称为劳动力资源或劳动力，是指能够推动社会发展、企业发展且具备劳动力的人口资源。人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需求，通过人力资源管理使企业达到短期与长期的人力供需平衡。作为企业经营战略规划中的重要环节，人力资源的有效配置、开发和储备能够为企业发展提供保障。良好的人力资源规划可以使企业及早意识到人力资源供给需求，做好人才储备工作，同时提高现有人力的运用效率，使其产生最大化的人力效用，为企业长远发展提供强大的动力支持。
二、企业实施战略性人力资源规划存在的问题
1.不符合企业整体发展战略。目前，部分企业尚未认识到人力资源规划的重要性，没有建立相应的人力资源规划流程，缺乏科学的人力资源规划工具和方法，或在人力资源规划的时候只看到企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业整体发展战略联系起来，导致企业人力资源规划不足，对企业长远发展形成了非常不利的影响作用，战略性人力资源规划不符合企业整体发展规划，无法使人力资源为企业发展提供有力的保障。一部分企业虽然认识到人力资源规划的重要性，但在实际实施过程中，企业并没有为人力资源决策提供有效的信息和数据，导致人力资源战略性规划与企业整体规划严重不符，战略性人资源规划难以展现自身的重要作用。2.定位不明确。现阶段我国大多数人力资源管理依然沿用传统的人事部门管理方式，难以提高人力资源管理水平，人力资源部门在企业处于被动地位，无法发挥出自身真实的水平，人力资源管理模式缺乏创新。人力资源部门实际工作的主要目标是为企业提供服务和支持，没有发挥出真正的作用。导致人力资源长期处于低端水平，缺乏敏锐的洞察力，无法在企业长远发展中展现自身的重要作用。3.缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员必须具备较高的素质、工作能力以及接受新知识的能力，而高层次的人力资源管理人员必须具备更高的要求，不仅要具备一般人力资源管理人员的基本能力，还必须具备发展性的战略眼光和良好的沟通能力。事实上，当前很多企业在职人力资源管理人员的综合素质偏低，工作过程中缺乏科学的指导和有用的实践经验。很大程度上为企业制定发展战略形成了非常不利的影响作用。
三、企业实施战略性人力资源规划的有效措施
1.实时调整战略性人力资源规划。随着市场竞争不断加强，企业要获得长远发展的机会必须实时调整战略规划，人力资源作为影响企业发展的重要因素之一，也必须依据企业发展战略不断调整人力资源规划。企业发展存在诸多不确定因素，所以，对于人力资源规划的要求是必须具备灵活性，依据实际情况不断调整。在企业成立初期，应该制定凝聚人心、共同发展的重要战略规划，人力资源部门将具有感召力、创造力以及业绩突出的人才聘用在关键岗位上。企业成长发展阶段，人力资源规划应该将工作重点集中在基层群体，增强员工的凝聚力，使员工能够集中精神共同建设公司。企业已经到达成熟期的时候，人力资源部门应该为企业寻求专业型人才，他们能够为企业发展提供科学的判断，敏锐的洞察力能够为制定企业下一阶段发展方针提供科学的指导。因此，战略性人力资源规划必须依据企业整体发展规划不断调整，只有这样才能再企业发展中充分展现自身的重要作用。2.明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理的主要目的是为企业发展提供强大的动力支持，使企业在激烈的市场竞争中占据重要地位，取得竞争优势。选择适应企业长远发展的高层决策者，分析企业现在和未来发展中存在的可变或不可变的影响因素，为企业长远发展提供充分的保障。所以，现代企业必须对人力资源部门形成正确的认识，科学定位人力资源管理部门的地位，将人力资源管理规划作为企业整体规划的重要组成部分，为人力资源部门制定战略决策提供有效的企业信息和数据，使战略性人力资源规划与企业整体发展规划保持一致。3.提高人力资源管理人员的整体素质。员工综合素质对企业发展具有非常重要的影响作用，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分之一，在企业长远发展中发挥着非常重要的作用。所以，在选拔企业人力资源管理人员的时候，必须注重人员的基本素质和独特的思维模式。建立具有专业性的人力资源管理队伍，定期在企业内部展开人力资源管理人员培训活动，在实际工作中不断锻炼他们的基本技能，定期对人力资源管理人员进行综合考评，不断提高人力资源管理人员的整体素质。同时，要求人力资源管理人员在实际工作中，必须充分了解实事动态，提升自己的观察能力，注重员工关系协调工作，为企业制定长远发展规划提供科学的指导。
四、结语
人力资源规划的主要目标范文第2篇
【关键词】中小型企业；人力资源；难点问题
近年来，我国有相当一部分中小企业的发展陷入了困境，集中表现为效益状况的不断恶化。而造成中小企业效益滑坡的具体原因主要有以下五个方面：资金、管理、技术、人力资源和市场。在这五个方面的因素中，人力资源尤其是中小企业中的人才资源这一因素尤为重要。对于中小企业来说，人才的开发利用，尤其是专业技术人才的开发利用，是其最大的困难之一。
一、中小型企业人力资源管理中的难点问题
（1）企业外部环境变化太快：人力资源不易规划。市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20%～30%，尤其在中小企业快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。如某一家IT公司是摩托罗拉在某区域的大商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，摩托罗拉自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。（2）缺乏人力资源培训的专门技术与人才：难以培养出人才。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，2007年笔者参加了深圳市人力资源管理研究会的一次研讨班，发现中小企业的人力资源管理的一些弊端，主要表现在：第一，整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够，甚至有很多企业的人力资源管理者是刚从校门出来的其它专业人员，一出校门就进入人力资源管理岗位；第二，大多数人力资源管理人员缺乏系统的职业培训，在实际工作中表现出低劣的管理水平；第三，许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。（3）人力资源的绩效考评、奖罚不分明：难以留住关键人才。中小企业的人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，留住关键人才，是保障企业发展与企业战略成功实施的前提。首先，大多数中小企业绩效考评体系不明晰，没有切实可行的奖、罚分明的奖惩制度，人力资源的绩效考评体系难以制定，造成难以留住适合企业发展的关键人才，我们常说现在社会人才济济，但能够找到既适合企业发展又适合员工同步发展两者统一的人才是难上加难。
二、中小企业人力资源管理的对策
（1）制订合理的人力资源规划。企业人力资源规划的内容包括两个层次：总体规划和各项业务规划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算安排，一般包括岗位职务规划、人员补充规划、人力资源开发规划、人员分配规划等方面。人力资源的各项具体业务计划包括：人员补充计划、人员使用计划、人才接替和提升计划、人才培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。各企业按自己的实际情况和条件进行人力资源规划时，必须注意做好以下几个方面的工作：第一，根据企业的总体战略发展规划和中长期经营计划，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种人力资源需求量。第二，研究未来企业组织变革的可能性，预测由于机器设备的变更及企业范围的扩大而导致的组织原则和组织形态的变更情况，从而推断企业未来人力资源需求的变动情况。第三，分析现有员工的素质、年龄结构和性别结构、变动率、缺勤率、工作情绪的变动趋势，决定完成各项生产经营工作所需的各种人力数量。第四，研究分析就业市场的人力供需状况，确定可以从社会人力供给中直接获得人力情况，如果不能直接从社会得到所需人才，企业还必须自行制定人力资源培训计划，积极造就梯队人才。五是在计划编制过程中要进行严格认真的审核，使人力资源规划体系中的各项具体计划保持平衡，并使之与企业的发展规划和经营计划能够相互衔接。（2）加大对公司员工的培训力度。一是员工知识的培训。通过培训，应该使员工具备完成本员工作所必需的基础知识，而且还应让员工了解企业经营的基本情况。二是员工技能的培训。通过培训，使员工掌握完成本员工作所必备的技能。三是员工态度的培训。员工态度如何对员工的士气及企业的绩效影响甚大。必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度，增强企业集体主人翁精神。企业与所处的环境关系十分密切，特别是企业员工在企业外面的言行代表着本企业全体，直接影响着企业的形象和声誉。因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取多种方法树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教导员工自觉地维护企业的声誉和利益。（3）构建员工绩效评价体系。绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效评价的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。绩效评价的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。在改革开放的今天，德的一般标准是拥护党的路线方针政策，遵纪守法，爱岗敬业，富有使命感、责任心和进取精神。“能”是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的表现。“勤”泛指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上。对勤的考察不仅要有对量的衡量更要有对质的评价。“绩”是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量质量经济效益。对效益的考查是对员工绩效评价的核心。
人力资源管理是企业管理的内容之一，企业的目标只有一个，那就是获取长期最大利润，人力资源管理的目的应该和企业的目标相统一。管理应该从企业的角度出发，而不应该直接从人的角度考虑，当然，最理想的情况是企业和人的利益的相一致，但是很多时候往往是有些冲突的，作为人力资源管理部门要在冲突中尽可能的维护企业的利益，因为你工作的目标是企业，至于员工的利益应该是适当兼顾，具体工作应由工会去维护的。这种管理思路尤其适合正在发展壮大过程中的中小企业，因为处于这个阶段的企业是成长的关键期，是不能出现目标上的错误的，否则企业可能出现经营上的危机，我们的管理要从实际出发，要确保企业的目标优先发展，人力资源管理更应该站在发展的高度，而不能总花费大量的精力和金钱去处理那些细枝末节，不能光从理论出发，舍本求末。
参 考 文 献
[1]叶向峰等．《员工考核与薪酬管理》．企业管理出版社，2009
[2]余凯成等编著．《人力资源管理》．大连理工大学出版社，2008
人力资源规划的主要目标范文第3篇
没有建立合理的竞争机制。公立医院的人才流动受行政部门影响过多，大部分管理人员都是通过行政手段进入医院工作的，而那些优秀人才被拒于门外，很难实现人才的合理配置。公立医院没有设立严格的淘汰制度，医疗人员没有竞争压力，工作不积极，造成人力资源的浪费，从而导致医院医疗水平下降。
没有建立科学的绩效考核制度。公立医院是国家行政部门设立的，所以公立医院的绩效考核制度一般都遵循行政部门的考核制度，流于形式，不能根据自身的实际情况考核，导致所有医疗人员都参加同级考试，无法测出医疗人员的真实水平。公立医院没有设立与考核结果相关的奖罚制度，好与坏都不影响薪酬，这样就导致医疗人员学习的积极性不高。
没有建立合理的工资分配制度。公立医院实行的是国家行政部门的薪酬制度，平均主义很严重。医疗人员的工资水平根据其学历、职位、工龄等决定，而工作表现、业绩、工作能力等都不能真正影响其工资的多少。严重打击了积极工作的人员的积极性。
人力资源规划的主要目标范文第4篇
人力资源管理在很多领域被关注。人力资源管理试图提供一个管理“人”的战略方式，强调的是员工对组织的承诺，而非人员控制，主要关注的是组织内人力资源的合理、有效利用问题，以提升企业的经营绩效为最终目标。人力资源管理之于体育产业的意义，首先体现在将一系列有关“人”的管理观念与技术，从传统的人事管理和纠结的劳动关系管理中脱颖出来。我们认为体育人力资源管理应包括：
(一)企业组织
企业的组织目标相对单一，像商业健身俱乐部、职业体育俱乐部、体育用品制造与销售商、体育经纪公司这样的组织考虑更多的是企业的利润，其人力资源管理范式趋向于以“利润为中心”或以“成本为中心”。管理的对象主要是“企业工薪劳动者”；对体育用品制造与销售商而言，技术管理人员、制造工人和营销人员是其人力资源管理工作的主要对象；对职业体育而言，运动员、教练员、球队经理构成了其人力资源管理的主要对象。可以说，职业体育在商业层面尚缺乏战略性的人力资源管理；体育经纪业的情况则比较乐观。通常，体育经纪公司会在全世界搜寻天才运动员，进行运动员的职业生涯规划、培养、评估，帮助运动员签订合同、开发商业活动，体育经纪公司；运动员的管理工作体现了当代人力资源管理的战略性特征。我们考察了国际管理集团(IMG)、奥克塔根体育经纪公司以及创新艺人经纪公司(CAA)等几家绩效突出的经纪公司在运动员、经纪人管理方面的成功经验，发现其共同特点是将运动员、经纪人的规划、培训、评估、薪酬等工作同公司经营策略紧密的联系。
(二)非营利性体育组织
非营利性体育组织的目标一般为社会效益最大化，其人力资源管理范式更多看重的：是对社会的责任以及社会效益的创造等。对非营利体育组织而言，组织目标的实现同员工自身目标的实现在一定程度上是一致的。非营利性体育组织的管理对象主要是专职人员与志愿者，特别是体育志愿者的管理，已成为体育人力资源管理领域的一个热点问题。非营利性体育组织掌握着除职业体育联赛外的绝大多数体育赛事，且不乏奥运会、世界杯、世界田径锦标赛这样世界闻名的赛事资源，也是世界体育产业发展的巨大引擎。非营利性体育组织所从事的工作多属于劳动密集型的产业形态。所以对非营利性体育组织来说，人力资源就是一切。
(三)政府组织
政府组织人力资源管理的对象主要是公务员。体育产业内，政府组织的目标是多维度的。体育公共部门人力资源管理范式受到国家公务员制度及行政法规的制约，往往是公平优先、兼顾效率。而在市场范式下，效率就不能仅仅作为“兼顾”的对象了。因此其人力资源管理范式更为复杂，需要考虑的变量与管理情景更多，需要公平与绩效的综合平衡。综上，体育产业人力资源管理的主要工作亦无外乎人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等。其重点则在于“体育组织”与“人力资源”之间的相互匹配。这种匹配，是开展体育产业人力资源管理工作的先决条件。
二、江苏省体育产业人力资源管理中的问题分析
(一)江苏省体育人力资源管理现状及问题
我们对江苏省体育产业人力资源管理进行调查的过程中，对象锁定为健身俱乐部、体育场馆、体育局、体育用品商、职业俱乐部等单位的中高层管理人才以及相关领域学者专家。由于体育产业事业与教育的相关研究较少，对外公开的资料有限，唯有对研究对象的中、高层主管或领导进行深度访谈，才能了解内部相关作业流程，以获取较深入且有用的资讯。最终接受访谈的专家共21人，其中包括7名学者专家。除了接受深度访谈，所有受访对象(学者专家除外)还要填答一份调查问卷，另外，对于没有时间接受访谈的中高层管理人员，也将作为问卷调查的对象。本研究共发放问卷54份，问卷回收后，按研究目的以及数据类型，去除无效问卷，共回收有效问卷49份。
1．选择体育产业从业的原因调查。该调查我们设置了11个选项(1收入稳定；2收入高；3工作环境好；4福利好；5社会地位高；6找不到比这个更好的工作；7退休后有保障；8工作有挑战性；9可能的培训机会多；10个人爱好；l1可能的发展机会多)，并要求根据自身情况可以多项选择。其中选择收入高、工作有挑战性和个人爱好的人最多，分别占被调查者83．7％、77．6％和77．6％。
2．招聘新员工和员工培训情况调查。招聘新员工依据调查设置了8个选项(1上级指示；2岗位空缺；3增设新的分支机构；4实现组织市场拓展目标的需要；5原有员工不能适应新技术、新业务的要求；6人才储备；7照顾关系；8为社会解决就业。)其中招聘新员工依据以岗位空缺、上级指示和原有员工不能适应新技术、新业务的要求选择人数最多，分别占被调查者的85．7％、75．5％和42．8％。另外，从成本和效益考虑，83．7％的被调查者认为新招聘的工作人员应该具有的学历应该是硕士，有4．1％认为专科就可以，12-2％认为应该是本科。在员工培训调查中，平均每年接受一次培训的占89．8％，进行2次培训的占4．2％，进行3次4次或更多培训的均占2．0％。
3．绩效管理等情况调查。在调查中89．8％的被调查者表示，在日常工作中，领导对他的工作成绩能及时发现；8．2％的被调查者人为不能及时发现；而53．1％的被调查者表示，领导对他的工作成绩会及时给予肯定；46．9％的被调查者认为不会。调查结果还显示，有38人的被调查者表示想过要离开现在的单位，占被调查者全部(49人)的77．6％。87．8％的被调查人为，从长远来看主要应该采用“收人(含股权)及其他物质鼓励”方式激励员工的积极性，12．2％的被调查者人为应该通过“提高职务或级别”。49％的被调查者表示，按照现在的工资、福利待遇及工作条件，组织能招聘到需要的人才吗；51％的被调查者则认为能够招聘到。通过调查，结合深度访谈，本研究得出：江苏省体育产业实务领域在人力资源招聘部分较依赖体育产业人才教育，在人力培养与开发部分，提供职前培训，但普遍不关心员工的发展，甄选员工较为被动，以主观印象为主，对员工考核不严格、效果不理想，员工培训的次数偏少，员工离职是较为严重的人力资源管理问题。
(二)江苏省体育人力资源管理问题原因剖析
1．人力资源管理没有真正以战略为导向。当前，江苏省多数用人单位普遍在员工招聘制度、劳动合同管理、新员工见习制度、奖惩制度、薪酬制度等方面做得较好，而在与组织发展战略相结合的人力资源规划、职位管理办法、培训制度、干部竞争上岗制度、后备干部储备制度、员工职业生涯发展规划、合理化建议制度、员工申诉制度等方面做得不够，尤其是员工职业生涯发展规划等方面还没有得到管理层的足够重视。由此可见，大部分组织仍然停留在传统人事管理的阶段，还没有把人力资源管理提到战略高度上，更没有建立完善的战略人力资源管理体系。
2人才外部引进难。目前体育产业人才结构性短缺，在全球范围内对体育产业人才，特别是中高层的体育经营管理人才的争夺异常激烈，很多组织找不到合适的人才，在江苏尤其是中小规模的企业。在这场激烈的人才竞争大战中，组织为了能够获取员工，不得不降低门槛、承诺高待遇、跟风务虚、重学历轻实力、重名头轻品行，结果造成员工队伍忠诚度低、实干作风差、不稳定，组织发展缺乏人力支持。
3．业绩考核方法不合适。在体育产业领域，劳动成果也不是传统意义上的产品，它是一种服务性产品，创意性产品，如比赛、健身课程和休闲项目等，很难采用传统的以产品的数量和劳动时间长短为主要指标进行业绩考核。这些都对传统的业绩考核方法提出了挑战。4激励理念与手段落后。首先，激励理念落后，江苏省多数用人单位仍然仅把员工当做纯粹的“自然人”、“经济人”，忽略了其“社会人”的需求。其次，激励手段落后。多数用人单位的激励措施仍属于较低层次的满足员工生理需求、安全需求的经济激励，缺乏较高层次的成就激励和社会激励等精神激励，虽然有些用人单位也提出股权激励等具有现代意义的激励措施，但实际操作性差、条件苛刻，无法起到应有的激励作用。
5．培训工作跟不上。在江苏省，体育产业尤其是大部分中小体育企业普遍对员工培训工作重视不够，教育培训投入少，缺乏专门的人才培训机构和人员，缺少人才培养的长远规划和发展策略，结果导致企业无法获得可持续发展的人才，企业员工的整体素质和竞争力得不到提高。综上所述，要解决上述江苏省体育产业人力资源管理方面存在的问题，最根本的办法就是改革传统的人力资源管理制度，实施战略人力资源管理。
三、江苏省体育人力资源管理的对策
首先，应加强与体育产业人才培养机构的合作。除此之外：
1．制定以战略为导向的人力资源规划。战略人力资源管理强调人力资源规划与组织战略的有机衔接，即要基于组织的战略来确定人力资源需求计划，制定满足这些需求的主要目标、策略和措施，将整个组织的战略目标转化为人力资源计划，用这个计划来确定实现组织战略目标所需要的人力资源。组织通过基于战略的人力资源规划的实施，为组织战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。
2．做好人力资源的配置工作。一是做好人才的外部选聘。根据不同岗位的实际需要，以素质模型为基础，建立科学的招聘程序和选拔标准，对竞聘者的知识结构、心理素质、创新能力、职业道德等进行周密的综合测试。也不能忽视其他方面的素质，应坚持德才兼备的原则。二是加强人才的内部选拔。通过内部选拔进行人员配置，可以满足企业人才的发展需要，相比外部引进具有诸多优势。如：企业与员工相互了解，可以提高选聘工作的准确性；内部员工熟悉环境，便于快速进入角色；通过竞争上岗，可以激励员工努力上进。此外，更重要的是，内部员工熟悉企业的战略目标，能更好地贯彻执行企业的战略目标和计划，更好地传承组织文化。内部选拔时，要根据职位等级选拔人员，凡职务晋升必须经过严格的考核和系统的测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，以能力、素质、业绩为考核重点，杜绝论资排辈、弄虚作假，在用人上形成公平竞争的导向。
3．建立以KPI为核心的绩效管理体系。KPI(KeyPerformaneeIndicators)指标，即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种可以把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任以及对下属的工作要求。以KPI指标为核心的绩效管理，不仅实现了对员工的绩效考核，而且实现了个人绩效、团队绩效与组织绩效的整合，通过自上而下的战略传递与自下而上的绩效传递实现组织目标与绩效的联动，从而支撑了组织核心竞争力的培养与维系。
人力资源规划的主要目标范文第5篇
【关键词】地方高校 人力资源管理 管理机制
地方高校人力资源管理的基本现状
我国地方高校人力资源管理一般还处在新旧体制之间，而实际上是以旧体制为主。①其人力资源管理的治理思路是“老人老办法，新人新办法”。对“老人”实行“单位人”和“身份人”管理。这些人享受着比较优厚的待遇，并一直到退休。“老人”既无压力，更无辞退之忧。“新人”是指新进人员，这些人分为两类。一类是新引进的人才。“新人”一般是地方高校用优厚待遇引进的高学历人才。一般而言“新人”一旦引进就必须签订聘任协议。协议中规定所聘人员待遇和必须履行的义务，比如服务年限、业绩要求等。如达不到要求校方可以解聘。但实际上，由于缺乏严格的考核标准和约束而使解聘成为一纸空文。他们步“老人”的后尘成为新的“老人”，并享受着“老人”的待遇。另一类是人才引进配偶或稀缺专业教师。这些人由于编制滞后于学校发展，因此受到编制限制，一般处于无编状态。然而在管理中他们事实上与在编人员一样。他们既缺少聘任协议的约束，又缺乏业绩考评要求，事实上成为“只进不出”的人员。他们同样享受“老人”待遇。总之，地方高校的人力资源管理事实上还是在旧体制之中。这一体制不利于人才的合理流动，更不能形成灵活、高效的用人机制和为提高效益所必须的淘汰机制。高校人浮于事、冗员堆积、效率低下的体制老病依旧存在。教育部副部长陈希在去年召开的高校内部管理体制改革专题研讨会上提出,要建立包括退出机制在内的高校内部管理体制改革路线图。②这使地方高校人力资源管理约束和退出机制的建立显得尤为迫切。
地方高校人力资源管理约束和退出机制建立的前提
高校人力资源管理约束和退出机制是高校为提高管理效能而制定的人力资源管理评价制度和退出制度的机制总称。前者不仅仅是评价，还是为后者提供尺度。后者不仅仅是为退出，也是为了起警戒作用。地方高校人力资源管理约束和退出机制的建立并不是无条件的。
首先地方高校人力资源管理约束和退出机制必须建立在科学完善的人力资源管理规划基础上。高校人力资源管理部门要根据高校的总体发展规划要求制定出本校的人力资源管理发展规划方案。方案的主要内容包括人力资源规划目标、人力资源构成、人力资源匹配、人力资源的岗位设置、岗位聘任要求和条件。在人力资源规划目标上既要根据高校的学生规模和师生比要求，又要从高校的历史和实际情况出发，以确定好适度的人力资源规划目标。在人力资源构成上主要是教学人员、管理人员和后勤人员的结构比例。为了确保教学质量，在人力资源构成上要把教学人员放在优先考虑的位置上。要精简管理人员，压缩后勤人员，控制教学人员。这样做的主要目的是为了提高人力资源的利用效率。在人力资源匹配上要充分考虑学科、专业建设，师资梯队建设，学历、职称比例结构要求和各类人员的年龄结构等要求，以形成结构合理、精干高效的人力资源匹配。在人力资源的岗位设置上要遵循因事设岗、工作饱和、责权对称、结构合理的原则设定岗位。岗位之间要有一定的梯次和联系。在岗位聘任要求和条件上要明确岗位职责，明确聘任条件，明确聘任程序和聘任待遇，使岗位聘任清晰、准确。
其次要制定地方高校人力资源管理条例。地方高校人力资源管理条例是建立高校人力资源管理约束和退出机制的主要制度。这一制度不仅包括高校人力资源管理的准入制度、聘任制度、考核制度、激励制度和晋升制度，还包括高校人力资源管理的约束制度和退出制度。尤其是约束制度和退出制度，其不同于计划经济时代的奖惩制度。奖惩制度只是软性约束，而约束制度和退出制度是硬性约束。也就是说硬性约束打破了过去“只进不出”的定律，辞聘者可以不是因为受处分而被辞聘。只有建立了相应的制度，高校人力资源管理约束和退出机制的建立才有一个坚实的基础。
再次要制定符合地方高校人力资源管理约束和退出机制建立的实施方案。实施方案的实质是定编、定岗、定员。其主要是依据地方高校的人力资源管理规划要求和实际需要，对全校各教学和管理部门进行定编定岗。实施方案的可操作性是建立在切实可行的竞聘方案基础上。
最后要制定落聘人员的消化落实方案。对未竞聘上的人员要有一个消化落实的办法。要本着以人为本的原则妥善安置落聘人员。对不同的落聘人员要有不同的安置办法，使每一个落聘人员都有归宿。
地方高校人力资源管理约束和退出机制的形成
地方高校人力资源管理约束和退出机制的形成是从地方高校内部管理体制改革开始的。具体是从人力资源管理改革开始的，包括建立岗位聘任制、岗位责任制、工作绩效考评制和工作责任追究制等。
必须从建立岗位聘用制入手。岗位聘用涉及到岗位的设置、竞聘条件的确立、竞聘方式的规定、岗位聘任程序、聘任目标期限、聘任双方的权利和义务、考核评估方式以及岗位责任追究等。只有搞好了岗位聘任，地方高校人力资源管理约束和退出机制的建立才有良好的基础。地方高校人力资源管理约束和退出机制的形成必须在科学的管理理念下进行。在岗位设置上要合理设岗，确保岗责明晰、责权对等。在聘任上，要做到公开透明、程序合法。只有实行岗位聘任的公开性、公平性，才能为高校人力资源管理约束和退出机制的建立奠定一个坚实的基础。
必须明确岗位目标和责任，落实岗位目标责任制。为此首先是下达工作任务书。工作任务书包括工作目标细分、工作隶属关系及责任对象、工作目标任务及时限要求等。工作任务书是对其工作质量进行考核评价的主要依据，是建立约束机制的主要环节。明确了工作任务，就明确工作责任，从而为有效考评打下基础。
必须进行岗位绩效考核评价。这是建立高校人力资源管理约束和退出机制的关键。只有进行科学的考核评价才能甄别，才能对其不胜任者、不合格者以及严重违反职业道德要求的予以解聘或辞退，实行优胜劣汰。在此环节主要是要形成考核评价制度，要建立以常规考核评价制度为主的考核评价体系。坚持把日常考核、重点考核和业绩考核相结合，简化形式考核突出实质考核，真正把考核作为激励的手段，而不是作为辞聘手段。
必须建立严格的工作责任追究制。对绩效考评存在问题的人员要追究其责任，建立警戒教育和辞退制。警戒教育要建立责任追问制，对责任者实行警戒、处罚。警戒即警示告诫，对责任还不足以处罚的给予告诫并记入年责任档案。如累积达到一定程度可以进行处罚直至辞退。处罚就是对较大责任者进行职务解除和经济赔偿。对严重违反纪律或在考核中不合格、不称职者予以辞退。对严重违背教师职业道德的则实行一票否决。
地方高校工作人员的退出方式
积极的退出方式。在地方高校人力资源管理改革之初，化解冗员过多矛盾时多以积极的方式退出。1、鼓励提前退休。对55岁以上的副高人员，达到一定服务年限可以允许其提前退休。对50岁以上的讲师人员，达到一定服务年限可以允许其提前退休。对50岁以上的管理、后勤人员，达到一定服务年限可以允许其提前退休。提前退休人员自行申请退休并获得学校批准。提前退休人员在正式退休前享受正常教职工待遇并有为学校提供服务的义务。2、对落聘的教学人员可以批准两年的学术假，从而为落聘教学人员提供一个学术进修或转岗的机会。两年后落聘教学人员可以继续参加竞聘。如再次落聘则实行解聘。3、对落聘的管理和后勤人员学校买断工龄并实现社会化就业。4、对身体原因不能坚持工作或其他原因不能工作的人员，视不同情况予以提前退休或解聘。
强制退出方式。1、年终考核不合格者或不称职者按聘任条例实行解聘。2、严重违纪达到一定程度的按照人力资源管理条例予以辞退。3、严重违背教师职业道德的按照人力资源管理条例予以辞退。4、违法并受到刑事处罚的按照人力资源管理条例予以辞退。
地方高校在解聘或辞退时要按照法定程序进行。在事实认定上要有充分的证据。对被解聘或辞退人员要允许其申诉并给予一定的申诉期。对有争端的可以诉诸法律手段解决。
只有建立地方高校人力资源管理约束和退出机制，人力资源管理才能进入良性循环，人力资源才能不断得到优化，才能人尽其才，才尽其用，地方高校的人力资源才能得到科学合理有效的使用。但是，地方高校人力资源管理约束和退出机制建立是一项政策性很强的改革工程，在推进时要多方面加以研究，系统考虑，有序推进。这样地方高校才能在低效发展中化被动为主动，从而在高等教育竞争中寻求新的发展空间，以此促进地方高校新的发展。（作者单位：宜春学院人事处）
注释
