人力资源理论范文精选
前言：在撰写人力资源理论的过程中，我们可以学习和借鉴他人的优秀作品，小编整理了5篇优秀范文，希望能够为您的写作提供参考和借鉴。
人力资源理论范文第1篇
【关键词】人力资本理论；研究综述；分配理论
一、人力资本定义的若干观点
1960年舒尔茨首次提出了人力资本的概念，但是关于人力资本的定义，不同学者有着不同的理解，目前主要有以下三种不同观点：第一种观点认为人力资本就是劳动者的知识、技能和健康状况的总和，其代表人物是舒尔茨。该定义是以人力资本的内容为出发点，认为：“人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多。”第二种观点认为人力资本就是人们在教育、职业培训、健康、移民等方面的投资所形成的资本，其代表人物是贝克尔。该定义是以人力资本的形成为出发点，认为：“人力资本是通过人力投资形成的资本、用于增加人的资源、影响未来的货币和消费能力的投资。”第三种观点认为人力资本是凝结在人体内，能够物化于商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值，该观点以李忠民为代表。该定义突出人力资本内生的抽象性的一面，认为：“人力资本属于价值范畴，是有意识投资的产物，能够促进社会生产率的提高和财富的增进，应和非人力资本一样分享收益。”
舒尔茨和贝克尔的人力资本定义是外因论、描述性的定义，而李忠民的定义则是内因论、抽象性的定义，都体现了人力资本的根本特征：人力资本是凝结在人身上的“人力”，即人的体力和脑力，它在使用中可以作为获利的“资本”。为此，认为人力资本就是指凝结在人体的体力和智力中所具有的劳动力价值的总和。
二、人力资本及其分配理论研究综述
（一）国外的成果
有关人力资本的思想，可以追溯到古希腊思想家柏拉图。他在《理想国》中论述了教育和训练的经济价位，认为可以通过教育来发展人的先天能力。国外关于人力资本理论主要包括：人力资本概念、人力资本性质、人力资本与收入分配关系等方面。
1.威廉·配第的人口价值论。他在著作中列举了一系列数字，完全把人口和人创造的价值量化了，它用数字、重量和尺度的词汇来表达自己要说明的问题（Petry,1676）。大卫·李嘉图（DavidRicardo,l951）的价值理论认为:影响商品价值的，不仅是直接花费在商品上的劳动，而且有花费在协助这种劳动的器具、工具和建筑物上的劳动。
2.以亚当·斯密为代表的古典政治经济学“三位一体”的分配理论。亚当·斯密是古典政治经济学的主要代表，他（1776）在《国民财富的性质和原因的研究》中提出了著名的“斯密教条”，即“工资、利润和地租，是一切收入和一切可交换价值的三个根本源泉。”由此，提出了他的“劳动工资论”分配理论：“一国土地和劳动的全部年产物，或者说，年产物的全部价格自然分解为土地地租、劳动工资和资本利润三部分。这三部分构成三个阶级人民的收入，即以地租为生，以工资为生和以利润为生的这三种人的收入。”萨伊（1803）以效用价值论为基础，发展了斯密的这种思想，最终建立了古典政治经济学的分配理论，后来被马克思概括为“三位一体”的分配理论：资本、劳动和土地都是价值创造的不可或缺的要素；工资是劳动的报酬，利润是资本提供服务的报酬，地租是土地服务的报酬；全部价值由这三部分构成。
以亚当·斯密为代表的古典政治经济学的“三位一体”分配理论认识到了资本、劳动与土地对价值创造的作用，体现了三者的合作和“团队生产”的重要性，但是，它忽视了人力资本的价值，这是该理论的最大缺陷。所以，该理论只是一个基础的分配理论，同时它为以后的分配理论提供了一个基本的分析框架。
3.马歇尔的“四位一体”分配理论。以亚当·斯密为代表的古典政治经济学假设信息是充分的，即信息的获取不需要成本，由消费者偏好确定的产品需求与由技术条件确定的生产函数等客观状况会无偏离地反映在企业行为中。然而，在现实的企业中，信息通常是不对称的，信息的获取需要成本，客观状况不可能无偏离地反映在企业行为中，为此，需要一个“发现相关价格”（科斯，1937）的人，即对客观状况进行“判断性决策”（卡森，1982）。为此，引入了亚当·斯密在其分配理论中未给予重视的要素——企业家才能，或者说人力资本。于是，马歇尔提出了四要素论，相应地提出了“四位一体”的分配理论。
马歇尔用价格代替价值，并认为土地、资本、劳动与组织的价格一起形成了产品的价值。他认为，组织的功能在于影响并决定最终产品的实现。引入组织后，马歇尔又将古典经济学中的利润进一步细分为利润与利息，资本所有者获得利息收入，而利润则为组织服务的报酬。
马歇尔的“组织”概念在本质上就是“企业家才能”，熊彼特（1934）将这种才能称之为“创新”，即人力资本。马歇尔在对利润的分析中论述道：“利润包括许多因素，其中有的是属于资本使用的利息，有的是属于管理能力和企业的报酬，其中包括对风险的报酬。”
马歇尔“四位一体”的公式与亚当·斯密“三位一体”的分配理论相比，增加了人力资本这种重要的要素。其实，人力资本参与利润的分配是人力资本与非人力资本（资本、土地等）博弈的结果。由于人力资本具有层次性，层次不同，他们的谈判力也不同，因此，他们参与利润的分配也会有不同的形式，于是，必然出现新的分配理论。
4.人力资本理论的新发展。1960年舒尔茨提出了人力资本的概念，同时他指出人力资本即人的知识、能力、健康等质量的提高对经济增长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加更重要（Schultz.T.W,1992）。其他学者也着力研究了人力资本的收益分配问题，并取得了一些成果。明塞尔在《人力资本投资与个人收入分配》（1958）一文中，提出了把收入分配与人力资本投资分配联系起来的理论。随后，他提出了完整的人力资本——收益模型，提出了个人收益的结构理论（利拉德和威利斯，1978）。熊彼特（1981）成功地将高层次人力资本中的一种——企业家人力资本引入分配体系，并构筑了比较完善的人力资本收益模型，标志着人力资本参与价值分配的开始，为人力资本收益分配提供了依据。
（二）国内的研究
我国人力资本研究起步较晚，“人力资本”的概念大约于1980年首次出现于中国经济学界，在上世纪90年代得到广泛传播。关于人力资本收益分配问题，国内有许多专家学者进行了探讨和研究，大体可以分为以下方面。
1.关于人力资本参与企业收益分配的依据。在我国，周其仁率先提出，市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，将企业家人力资本提高到与非人力资本同样重要的地位。而张维迎（1996）从非人力资本所有者是企业风险真正承担者的角度出发，提出了非人力资本所有者拥有企业所有权即“资本雇佣劳动”是使企业价值最大化的最优企业所有权安排的命题。陆维杰认为，尽管人力资本具有重要作用，而且其作用还将继续加强，但这并不意味着人力资本最终必然占支配地位，“企业所有权归属应该取决于企业的经济活动对人力资本和非人力资本两种资本的需求程度及企业环境中两种资本相对稀缺程度”。唐丰毅认为，应该让“劳动占有资本”而不是“资本雇佣劳动”。魏杰则从当代西方国家中企业经营模式的一些变化中得出了“CEO的出现是人力资本统治企业的标志”的结论。方竹兰以中关村高科技企业为例，对“谁投资，谁所有”的产权原则提出了质疑。认为人力资本所有者“应该”、“必须”拥有企业所有权，人力资本拥有企业所有权是一种“历史必然趋势”。人力资本具有“资本”属性，创造剩余价值，应该而且必须参与收益分配（周军，2003）。收益分配问题就是剩余索取权与剩余控制权的问题。人力资本产权的特征即私有性要求剩余索取权的激励。因此，它是人力资本参与收益分配的内因。在现实世界中收益的分配受到多种因素的影响，而且具有动态性，都是人力资本所有者与非人力资本所有者长期博弈的结果。人力资本所有者和非人力资本所有者当事人谈判力的对比是最重要的因素（王南，2002）。因此，人力资本在企业合约谈判中地位的提高直接导致人力资本参与收益分配。
2.关于人力资本收益分配制度的研究。张五常（Chueng）认为企业契约发生在要素市场上，是以要素市场的合约代替了产品市场上的合约（张五常，1983），各要素都应该按照其贡献受益。在完善的制度环境下，年薪制、股权激励及员工持股计划等措施使人力资本参与收益分配的范围和比例都有所改变。张志宏，段兴民（2002）对人力资本参与企业收益分配的制度缺陷进行了研究，提出国企及国有资本占控股地位的公司是人力资本参与企业收益分配的最大雷区；基于人力资本产权的收入分配功能，首先要确定人力资本的产权；然后以人力资本产权为基础建立收入分配制度。制度环境决定着制度的绩效，因此，必须优化人力资本收益分配的制度环境（卫玲，2004）。陈琨，雷娟（2004）分析了人力资本的市场定价问题，提出人力资本的科学计量是实现合理分配的前提，并对人力资本的定价模型进行了相关的探讨。胡恩华，刘洪，张龙（2005）从人力资本产权制度安排、制度环境等方面对人力资本参与企业收益分配的主要制度障碍进行了研究。冯子标等（2003）在亚当·斯密和马歇尔研究的基础上，提出了经济转型期以后的人力资本分配理论，即“新三位一体”理论。该理论指出，随着人力资本谈判力的进一步增强，非人力资本谈判力的进一步减弱，物质可能只获得利息，企业利润全部为人力知识所占有。
三、结论
由上综述可以看出，人力资本的理论成果已经比较丰富，人力资本参与企业的收益分配是人力资本的本质要求。收入分配理论的演进过程实质上是人力资本与非人力资本讨价还价的博弈过程，不管是“资本雇佣劳动”，还是“劳动雇佣资本”，只要谁的谈判力强，谁在收入分配中就越具有发言权。
【主要参考文献】
[1]张维迎.所有制、治理结构与委托关系[J].经济研究，1996（9）.
[2]方竹兰.人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势[J].经济研究，1997（6）.
[3]冯子标，焦斌龙.人力资本分配论[J].学术月刊，2000（3）.
[4]周其仁.市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约[J].经济研究，1996（6）.
人力资源理论范文第2篇
1.1在制定激励措施过程中，企业领导者要根据员工的实际需要和职业特点，最大限度的满足他们的需要。为了促进企业的长远发展，企业领导者要制定合理的激励措施，各种制度和规定要满足员工的合理需求。为了促进员工的积极性和主动性，企业要对员工的行为进行合理引导，制定合理的政策，创造良好的氛围，创造良好的绩效，保证员工激励的连续性，建立正负两个方面的激励措施，不断完善相应的激励措施。
2企业运用激励理论注意的问题
激励措施作为企业管理重要任务，要求企业要对员工的行为进行客观合理的评价，对价值进行公平的处理，从而为激励员工创造良好的条件，实现管理的良性循环。在实际过程中，要注意以下问题：
2.1要树立以人为本的原则。随着当前知识经济的发展，企业要尊重人才，树立以人为本的发展理念，不断转变人力资源管理的方式，企业要关注员工的思想和生活问题，满足员工的需要，最大限度提高员工的积极性和主动性。同时要重视领导与员工的沟通与交流，要客观公正看待员工的需求，树立正确的员工激励的出发点。同时企业领导要切实了解和重视员工面临的困难，认真听取他们反映的问题，重视他们的想法。
2.2要不断建立有效的企业文化。在激励理论中，激励可以分为自我和他人激励，企业的员工要认同企业文化价值观，增强员工的内在激励措施。首先，企业要制定长远的发展目标，与广大的职工形成强大的美好愿景。这样就会有效激发员工的积极性，发挥员工的最大潜能，更好的为企业服务，形成共同的奋斗目标。随着市场经济的迅速发展，企业要让每位员工充分了解企业发展面临的挑战和机遇、问题和优势，从而为实现企业的发展贡献自己的力量。同时，企业要根据企业自身特点和员工能力制定优秀的特色企业文化，保证具有激励性，采用科学合理的人力资源政策，对企业进行合理引导，通过改造内部管理环境，形成良好的竞争范围。
2.3要确立以利益为核心的激励机制。在实际过程中，人力资源管理在很大程度上影响着员工的行为。但是有的企业没有合理有效的人力资源管理机制，缺乏必要的政策导向。因此企业要不断建立和健全激励机制，做好企业内部的薪酬分配工作，合理使用人力资源以及加强员工的绩效考核，保证激励的制度化。为了保证人力资源激励措施落实到位，要制定合理的物质激励措施，提高激励的有效性，实现员工在能力和地位的自我满足，发挥激励的最大作用。同时要不断对当前的制度进行改革，形成良好的竞争机制。建立公平合理的选拔制度，提高员工的能力，创造良好的业绩，创造晋升的空间。同时，企业树立按劳分配的原则，实现企业和个人的协调发展，建立良好的绩效管理制度和反馈系统，在实际过程中，制定合理的薪酬、晋升、培训机制，充分发挥绩效考核价值的作用。同时企业要制定合理的价值导向，对员工的行为进行合理规范，保证员工的文化价值观与企业保持一致；另外，企业要不断改进绩效机制，让员工充分认识到自己的不足，从而提升自身实力和竞争力，企业要做好员工的培训，提高企业员工的综合素质和技能水平。
人力资源理论范文第3篇
论文摘要：人力资源外包是企业人力资源管理的一种趋势，欧美企业成功的人力资源外包案例使我们看到人力资源外包在中国发展的美好未来。本文从经济学理论层面探析人力资源外包，希望可以给企业人力资源外包以理论支持。
“外包”就是资源外取，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯·佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内部迅速流行起来。此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。
美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”
如今，人力资源外包风靡了整个世界，这一当前国际流行的思潮也影响到国内企业的人力资源管理。本文从经济学理论层面探析人力资源外包，希望给时下企业人力资源外包以理论支持。
一、交易成本经济学理论
根据交易成本理论，通过制度和合约的安排，企业内的某些职能工作也可以通过市场交易来完成，当然也包括人力资源管理的某些职能。这就为人力资源外包的可能性提供了理论依据。
交易成本经济学为理解人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。交易成本理论认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。上述交易成本包括：单位价格，与形成和维持合约及雇佣关系有关的预期成本、与监督质量以及绩效相关的成本。交易成本还包括服务商的机会主义行为所带来的成本。交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。
通过外包获得专业人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。
二、资源观经济学理论
安德鲁斯在关于战略理论的论述中提出了企业资源的概念，开启了资源观经济学的先河。“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。首先，资源是针对特定的企业而言的，不同的企业资源是有差异的，某种资源对于一个企业而言是一种资源，但对于另外一个企业却不一定。其次，资源可以是任何有形和无形的资产，例如，机器设备、资金、品牌、专利技术等。
人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制的过程，企业应该确定哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这种资源的可能性和成本；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。如企业和专业的人力资源提供商合作，利用专业人力资源公司的人才库和先进的人力资源理念和绩效考核体系。
三、核心竞争力理论
1990年，GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。
四、相对比较优势理论
李嘉图在19世纪初提出了“相对比较优势”的国际贸易理论。以通俗的例子来说，中国生产的纺织服装的单位成本小于美国生产同类产品的单位成本，同样美国波音公司生产的波音飞机比较中国有更小的单位成本。则中国可以凭借相对比较优势向美国出口纺织服装等产品，而美国可以向中国出口波音飞机。中国和美国都实现了资源最优配置，从而提高两国人民的生活水平。
比较优势规定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和贸易方向，解释了世界贸易发展的原因和方向。以自己所长，换自己所需。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是“只做自己做的最好的，其他交给别人去做”。企业人力资源外包也是如此，更多企业其比较优势在研发、生产、市场等，而专业的人力资源提供商其比较优势在于人力资源。因而借助专业的人力资源公司则可以使企业获得更大的竞争优势。五、战略管理理论
波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度，因此，资源配置是企业的特殊能力。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。
采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，取长补短，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。
六、“木桶原理”理论
“木桶原理”指出，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。将该原理应用于企业人力资源管理中则是：人力资源管理中最薄弱的环节将会影响整个人力资源管理系统的有效性，从而影响企业的竞争力。由于企业资源的有限性以及成本的限制，企业要将每个薄弱的环节都做到最好是不太现实的。实施人力资源外包，就是发现人力资源管理木桶中的短板，将短板抽出来，然后利用外部的专业人力资源提供商的长板替代短板，这样木桶的盛水量就有了提高，企业整体就提升了竞争力。人力资源外包就是企业将自己的人力资源管理弱势环节外包给该领域专业人力资源服务公司，从而提升人力资源管理水平，进而提升企业的竞争能力。
七、供应链管理理论
供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程，这一流程连接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡，实现了以客户需求为原动力，将企业内部所有的经营业务纳入到一条供应链内，使得企业内部各种业务和信息能够实现集成和共享。
人力资源管理也可以看作是一条供应链。通过人力资源外包，可以将供应链中最薄弱的环节交给外部专业的人力资源公司运营，从而使企业的人力资源管理供应链更加合理，为企业创造更高的价值。
以上是从几个方面的经济学理论探求人力资源外包的依据。人力资源的重要性正随着时代的发展而逐渐被人认识到，它已经不再是过去单纯的人事工作，还包括薪资体系、绩效考核、员工关系、团队建设、人力资源规划和人力资源战略等诸多领域。因此企业对于人力资源也可以通过不同的角度、层面去参与其规划。人力资源管理是企业的根本，越来越凸显其重要性，这就要求企业如何资源外取，充分利用专业的人力资源服务商来提升自身的人力资源管理水平。当然，人力资源外包也面临诸多风险，如核心机密泄漏、内部人员的抵触情绪、信息不对称、员工流失、文化冲突等。但是西方发达国家以及我国北京、上海等经济前沿城市企业人力资源外包的成功案例说明人力资源外包可以真正帮助公司实现真正的、长远的战略规划。当然这必须建立在外包体系相当规范的基础之上。建立外包计划、选择合适的人力资源服务商、积极参与和沟通、监督与控制方面做好规划，企业就可以有效规避风险，实现人力资源外包的高效运作，从而为企业自身获取并保持持续的竞争优势。
参考文献：
1.GaryHamel&C．K．Prahaoad.企业的核心竞争力.哈佛商业评论,1990
2.周树清.管理—企业管理1001法.中国国际广播出版社,.2004
3.彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社，2005
4.陈德铭,周三多.中小企业竞争力研究.南京大学出版社,2003
5.张晔林,陈万明.人力资源外包探讨.南京农业大学学报，2004(1)
人力资源理论范文第4篇
1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？
80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：
着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于"如何去做"，是过程与结果导向的。
咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。
运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。
智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。
外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。
2.什么是大人力资源观？
我们倡导的"大人力资源观"强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。
3."软"的企业文化如何与"硬"的人力资源操作系统融合？
从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。
企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。世界秘书网版权所有
4．人力资源系统如何与其他系统相结合？
从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。
职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为"技术资源"的职能系统，以及为公司所有管理者提供"技术"应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才"引得进，用得好，留得住"的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。
5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？
大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：世界秘书网版权所有
人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为"技术资源"的职能系统。
人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。
人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才"引得进，用得好，留得住"的机制。
6．如何衡量人力资源咨询的效果？
人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：
短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些"紧迫问题"，处理"危机"，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。
长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。
人力资源理论范文第5篇
进入新经济时代，企业的HR经理应该扮演什么角色？今年在美国结束的"ASTD"，即世界范围内的培训与发展研讨会上，各国培训与发展专家对新经济时代的人力资源管理，进行了广泛的研讨。专家认为：未来五年，人力资源管理必然发生革命性的变化。
为了让企业的HR尽快了解当今世界人力资源管理面临的挑战，华点通51e-training培训网站主办的"前进21世纪人力资源研讨会"，在成功的组织了第一届研讨会以后，又举办了第二届研讨活动。这次研讨的主题是：分享和研讨人力资源管理和培训的大趋势，迎接新经济对人力资源管理的挑战。
以下是本次研讨会的部分内容。
怎样认识"动态资产"
从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是"人力资源是企业最珍贵的资产"。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一"动态的资产"。
一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲"管好钱"。其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的；只有人的行为才能创造价值。
今天的主题就是人力资源是唯一的动态资产，在价值上超过了所有其它资产。
人力资源经理怎样树立"变"的意识
不论是新经济还是旧经济，还是知识经济，都有一个共性，即"变"是唯一的"不变"。以前我们通常把企业经营过程中，遇到的变化的情况，都按非常规情况处理，把"变"看成例外管理。人们的口头禅是"计划赶不上变化"。因而，人们往往在变化了的情况下，显得措手不及，甚至坐失良机。那么怎样才能在瞬息万变的市场经济中，保持有利的态势？最重要的就是牢固的树立起"''''变''''是一种常态"的管理意识。在做计划时要把"变"加进去，要把管理"变"的能力当作常态，要积极主动地去推动变革。
对HR经理来讲，在新经济时期面临最大的挑战是人格的分裂。因为除了自然力以外，所有的"变"都是"人"造成的"变"。过去HR经理重要的工作是设法稳定组织，HR的考核指标之一就是人的流动性越低越好。然而，当"变"成为常态的时候，要求HR经理们，积极主动的参与"变"的过程，以正常的心态推动变革。
怎样在"变"中运作
在新、旧两者之间如何保持平衡？这是传统的HR经理们遇到的新问题。传统观念下，HR经理们的中心工作之一，就是安抚人心，保持稳定，使企业的经营管理行为，维持在稳定的状态下。而新经济时代赋予HR经理的使命，是怎样做改革的促进者。这两者之间需要的条件和环境是完全不一样的。怎样扮演好这一角色？对HR经理来讲，一是准确把握现念的思维模式；二是创造可操作性的实施方法，从概念到方法有机的整合在一起。
管理学的一代宗师PeterDrucher说过：企业是一种人的组织，他由人而组合，也由人而破坏。中国字里的"企"字，就是由"人"和"止"构成，把"人"拿掉，企业就终止了。也是这句话的意思。
怎样理解"人财"的价值
在过去，一提到企业管理，就会偏向于财、物甚至流程这样一些事务性的管理，而常被人疏忽和遗忘的是"人财"的投资。现在多数管理者已经在讲"以人为本"。这才回到企业管理的核心部分。但不是回到"本"就完了，这仅仅是回到了原点，真正使"人才"转变成"人财"。还要以此为出发点。
归宿在哪里？怎样实现人财的价值？解答者以问题，我们还要探讨"价值"的来源。在农业经济时代是"有土斯有财"，所以在以土地为重要资产的年代，土地的所有形式、怎么分配？是公有制还是私有制？私有制有多大？公有制是不是能解决问题？等，成为那个时代构成价值的根本。在工业经济时代，是"有财斯有财"。以金钱作为资本，只有"钱"才能滚出"钱"来。而在新经济时代，是"有士斯有财"；同样是创造财富，随着时代的不同，创造价值途径也随之在改变，最有价值的部分。已经转移到"士"--人才的身上。当然这里所指的"士"，不一定是读书的人才可以称之为"士"。这里所指的是广义上的人才。
人才在哪里？
"天生我才必有用"。在过去的职场里，一般是以男性为主流，现在是男女平等。我们曾做过粗略的调查：现在HR管理中，有一半的是女性。可见"人才不分男女"。
知识经济时代，人才的年龄越来越年轻化，互联网企业更明显一些。二战后的"婴儿潮"一代，是在苦难中成长的，历史的局限性使他们中的绝大多数形成一种"求稳怕乱"的思维模式；他们认为有一碗饭吃就不错了，在时代的变迁中只求安稳。在他们兢兢业业为之奋斗的事业上，渴望在组织的金字塔中一层一层的去发展；他们讲求真实，包括职称、薪俸等实实在在的东西。
而新的一代没有经历过动乱，成长是平稳的，在生活中追求的是多姿多彩。他们不愿意安稳的生活在一潭死水中，愿意在流动中实现自己的价值。观念的变迁产生了许多"CXO"。过去的工作资历在10年以上，就要发一个什么"证"了。现在互联网企业超过一年就"好资深"了。所以说人的组织成分在变，其包含的价值也是不一样的。所以，Y时代也不在以年龄或资历来确定人才的价值。
怎样实现人才的价值？
1、组织的变迁
在传统观念中，人们所从事的行业、所处的地域、工作的企业、甚至是你属于哪个部门等，都是人们非常重视的。现在任务的编组打破了传统的模式。更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。现在的项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做那一个项目，或项目的那一部分。所以，团队的组建结构和形式，几乎无所不在。人才个人的价值，只有在团队的目标达成的结果中凸现出来。
传统观念中人们所适应的工作形式，是很单一的，认为工作的分工越细，效率越高。比如HR管理部门，做薪资就是做薪资，搞招聘就是搞招聘；而现在是随着质的变化而变化。变化的结果，则要求有一个更适合于人才价值实现的组织形式。比如，矩阵式组织形式，就是比较创新的一种；在矩阵式组织结构中，一个人有不同的角色，既可以直线属于某个主管，又同时属于其他任务编组或项目，是多元化的矩阵。这种管理体制能够有效的发掘人力资源的潜能，使每个人的专业技能，更有效的发挥出来。
在组织结构上，由原始的集权制，过渡到传统的是金字塔形式，现在的传统企业，也逐步实行扁平式的组织形式。比如实达电脑请麦肯锡作了一个案子。麦肯锡做出的结果是缩小金字塔，把中间的一层去掉。但是麦肯锡集团没有想到这一层包括许多销售的中层经理。实达外放的帐款有1亿多元，当这些中层经理知道自己被取消的消息后，他们统统不收回帐款，所以1亿元的货款就收不回来了。
实达认为已经付给麦肯锡几百万的咨询费用，现在又有1亿的货款收不回来，权衡两者的价值，他们怪麦肯锡的建议错了。其实麦肯锡的建议完全符合发展的趋势，只是他没有想到在外部建议给出以后，还是要企业自己包括HR去实施的，没有涉及到changemanagement管理变革后续的事情要做。麦肯锡以为实达人会去做，而实达认为麦肯锡的咨询应该包括如何去处理这些人的事情，最主要的没有统一。通过此例，不难看出：组织的变迁不仅是形式问题，更重要的是怎样操作。操作的过程，也是如何实现人才价值的过程。那些中层经理个人的价值无法实现，就会在组织的变革中，形成巨大的阻力。如果运用正确有效的方法，就不会产生上述被动的结果。
2、个人的发展
在传统经济中，个人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制。现在极少有稳定的个人发展的环境和条件。每个人自身价值的实现，往往会遇到众多的不确定的因素。
2．1、自我实现意识。英文"empowerment"，中文一般翻译成"授权"，其实它和授权的意思不同，应该翻译成"激励"。"激励"中的"励"字，可以解释为"自己可以作决定"，或者对第一手的信息自己可以反映。相对来讲不是被别人控制，而是自主的进行决定。
2．2、培训学习。工作的准备是通过培训过程实现的，而培训的需求来自于个人胜任工作的需要，来源于学习的需要。这就从原来的"要我学习"变成了"我要学习"。
2．3、长处管理。每个人必然有长处，也必然有缺点，人们的性格的不同，也会反映在工作当中。然而个人的价值，肯定体现在你的长处方面，每个人都应该尽力发展和扩大你的长处。现在讲究的是"长处管理"，要让每一个人在组织中发挥它的长处，个人短处的存在，只要不会对整体有大的影响，就不去管他，其短处除非他自己想要去改变，否则其他人是无能为力的。
2．4、结果导向的个人价值。以前"绩效管理"的概念往往定义在"形式"或"过程"当中，"某某人工作勤勤恳恳，扎扎实实，十分努力；没有功劳也有苦劳"。现在越来越注重的是事物的结果，个人的价值体现在工作的结果。包括个人所创造的价值。如何对个人创造的价值进行分享？股票期权，就是一种很好的价值表现形式；期权是没有提前给你的，是你做出业绩，创造了价值以后，进行价值分享的形式之一。
2．5、发现潜在价值。以往的晋升条件中，讲究的是过去的绩效怎么样，表现好不好，这些固然能够说明一些问题；但是过去做得好并不能代表未来，现在越来越注重潜能，被提拔、晋升的人的潜能是不是可以开发出来。绩效只能说明过去，如果不在接受培训，主动学习，尝试创新，那就很难提高你的潜能。葛洲坝拦江蓄水，不就是为了增加江水的势能，让其发挥更大的作用吗？世界秘书网版权所有
2．6、学会做教练。过去的管理注重的是督导，尽管"科学管理"在许多领域正在实行，甚至发挥着重要作用，但是，现在不能单纯的讲"科学管理"；现在绝大部分企业的领导者都在千方百计的去控制过程，这未必是一种好的方法，也不一定产生领导者所要求的结果。如果真正关心结果，企业或团队的领导者，应该扮演"教练"的角色，以"教练"的身份指导过程，引导人们，而由过程执行者自己去作决定，去产生结果。比如在《智慧管理》课程中讲得：如何去"管理事，领导人"，就是要求管理者或领导人，怎样做一名好的"教练"。
HR经理角色的演变
我们讲的changemanagement，是HR经理应该扮演的一个重要的角色。原来人力资源经理的主要任务是"稳定组织"，"安抚人心"，新形势下则要求换了一顶帽子，与过去的形象完全不一样，如何去处理，这是HR经理必须去加强的一个领域。changemanagement课程，会在适当的时候，由51etrainig（我要培训网）推出。
1、新的四种角色定位。大家知道：过去HR经理在行政工作方面很辛苦，他们往往要花60--70%的时间，做事务性的工作。它所扮演的角色是行政工作人员和"守门员"。"守门员"是不主动出击的，是等着人家来，避免公司出现意想不到的事情；透过政策的制定来反映人的动向等。在新经济下，人力资源经理需要扮演新的角色：
一是做好部门或团队领导的战略伙伴；二是选聘其他的主管或员工的工作，通过服务中心去完成，当然可以通过e化的手段来进行；三是企业组织变革的推动，是属于战略上的工作，更体现了HR经理的重要性；四是HR经理同时要做员工利益的代言人。
既然人是创造财富的唯一动态的资产，你要扮演好这四种角色，就要清楚这几种角色，并知道如何转换应用。
2、新的三个工作重点。第一，职能如何转型？有的是观念上的，有的是制度上的，有些是科技方面的；特别是IT技术协助你进行e化。第二，对自己来讲主要是接纳新的思维方法，创造新的思维模式，面对这些变化了的形势，要尽快换脑，通过培训，或者包括e化在内的不断学习，把新的理念变成你自己的东西，提升你的价值，同时还要在未来发展中，表现出你的潜在能力。第三，HR管理人员作为一种新的职业，必须通过学习、培训和实践中，取得相应的资格；可以通过考试，取得认证，成为人力资源管理专业人员。在国外已经发展出一些衡量指标来。希望国内在这一领域尽快与国际接轨。
