人力资源人员优化
人力资源人员优化范文第1篇
关键词 全员劳动生产率 岗位配置与管理 激励机制
全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是反映企业发展质量、体现企业经营效益的综合指标，也是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。集团公司领导在推进人力资源优化工作座谈会等多次会议上反复强调：“集团人多、劳动生产率低是导致竞争力不强的重要原因，要大幅度提高劳动生产率就必须进行改革，在体制机制上进行创新。”特别是在当前行业深陷“冰冻期”的大背景下，集团要保生存求发展，就必须提高全员劳动生产率，最大限度拓展企业生存空间。要提高劳动生产率，就必须进行改革，必须进行体制机制创新，别无他路。从企业人力资源开发与管理的角度来说，提高全员劳动生产率就是要做好人力资源的存量和增量两方面工作，就是要把人力资源转变为人力资本，提高人力资本利用率，实现每个员工劳动生产率的提高。
一、加强岗位分析，科学合理设置岗位
根据企业生产经营实际需要，对标先进企业，结合企业体制机制建设要求和业务流程设计，按照系统性、集权与分权相结合、责权利相一致、分工协作和精简高效的原则，通过打破原有层级管理模式，减少管理层次，合并相同类型业务，加大职能整合管理幅度，全面开展岗位分析梳理工作，切实做好定岗、定编和定员“三定”工作。此外，应不断调整优化经营管理、专业技术、专门技能三支人才队伍的比例结构，减少非生产人员，严格控制生产服务人员和经营管理人员比例。
二、创新岗位管理，实行三岗动态管理机制
三岗动态管理是以在岗、培训岗、待岗为实施载体的岗位动态管理模式，这不仅有利于提升全员劳动生产率水平，也有利于适应产业结构和产品结构调整。同时，彻底解决人员配置不均衡、人员调配缺乏依据、员工队伍能上不能下、能进不能出、能力素质与岗位要求不相适应、队伍结构不合理、工作效能不高等问题。
第一，以组织聘任、择优竞聘和直接竞聘方式实现“在岗”。在科学开展“三定”工作基础上，严格落实编制标准，采取适当方式实现“在岗”，同时确保全过程公平、公开、公正、透明，最大限度赢得员工的认同和支持。
第二，以针对性培训实现“培训岗”。培训岗人员是指从工作岗位调整下来，进一步培训提高的员工，是员工的“加油站”和“中转站”。在这方面，要进行全面规划，科学设置，明确培训岗设置的方向、培训方式、针对性的培训内容，务必要保证培训效果。培训结束后，按照集团相关计划和培训结果在全公司范围内进行调剂。
第三，通过严格考核和竞聘实现“待岗”。待岗人员是指员工考核不合格、内部退养和无上岗意愿的人员，待岗是富余人员的“蓄水池”。公司应根据畅通人员“出口”的原则对“待岗”人员进行分流安置。
第四，合理设置三岗待遇，充分运用好薪酬分配的“杠杆”作用。在岗人员待遇根据考核正常发放，培训岗人员待遇与在岗人员既要有差距又不能过大，待岗人员待遇与最低生活保障齐平。通过以上措施，使在岗人员有荣誉感，培训岗人员有紧迫感，待岗人员有危机感，最终提高企业的全员劳动生产率水平。
三、创新激励方式，充分激发全员内生动力
第一，实施工效挂钩机制。强化增收贡献激励，对利润超额完成预算的部分给予重点激励，合理拉开收入分配，进一步激发和释放广大干部职工的积极性、主动性和创造性。
第二，实施业绩贡献激励，加大业绩与个人薪酬挂钩力度。除了将经营业绩完成情况作为对主要领导及负责人晋升和免职、降职等方式外，在加大员工收入固活比的基础上，研究探讨能否有效充分利用现有的美世薪酬制度，对全体干部职工实行岗级浮动制，拉宽各岗位层级职级带宽。例如，对连续两年考核排名靠前并且有突出贡献的单位人员实施职位等级激励，职位等级分别晋升1级或同等级的档位晋升1档。反之，则实行职位等级或档位降级。
第三，实施荣誉激励计划。通过构建具有企业特色的制度化、常态化、显性化的荣誉激励体系，在公司内部大力弘扬勇于担当、敢于拼争、积极进取的文化，提高广大干部职工的荣誉感、成就感和归属感。
四、创新培训体制机制，着力提高存量人员素质和质量
在组织管理方面，建立集团层面的组织机构全面负责协调统筹，为人才开发培训提供专业化的组织保障；在管理制度方面，力争形成常态化的培训机制；在培训体系方面，建立完善的培训体系，为各个层级、各种类型的人员制定培训规划；在效果评估方面，建立培训项目和课程开发的流程和质量标准，形成需求调研、项目设计、项目开发、培训实施、效果评估等高效闭环的管理流程；在师资队伍方面，加快形成以内部高管、内部教师为主，以国家各部委、知名高校、智力咨询机构和外部企业高管为辅的培训师资体系；对于某些特别的培训，建立培训准入制度，只有被上级提名并通过评估被认定为优秀的人员方可参加，以打造良性的培训激励机制。
五、合理控制用工总量
根据集团发展规划和企业劳动生产率现实状况，对现有人力资源的配置使用情况进行分析，合理制定符合企业发展要求的人力资源规划，确定人员总量，实行年度人力资源预算，并将年度人力资源预算执行情况纳入对各分子公司的考核。
第一，加大内部余缺调剂力度。根据集团产业结构调整规划和发展战略，充分依托集团内部转岗安置平台，加大内部人员调剂力度，确保人力资源从质和量两个方面向未来发展前景较好的子企业或相关业务倾斜，合理配置人力资源。
第二，做好“富余”人员出口工作。一是加强政策研究，积极争取并利用国家和企业的相关政策，对于年龄偏大、符合企业内部条件的职工，积极与本人及相关政府沟通实行提前退休或退养。二是进一步规范劳动合同管理，进一步清理不合理用工，对不在岗人员、协议保留关系人员、返聘人员、临时用工人员加大清理力度，使其退出现有职工队伍。三是对于战略退出的业务积极吸纳社会资金进行改革改制，深入研究企业人力资源输出途径（可参照武钢将部分人员输送到物业、保安和协警等岗位），解决部分富余人员的出口问题。
第三，规范校园招聘工作，严格把好人员入口。今后校园招聘工作，务必要在集团统一规划下，严格按照高素质、高标准、紧缺急用的原则，真正招聘到符合企业发展的人才。同时，也可适当借助外脑和引进成熟人才。
六、加强人力资源信息化管理
拓展ERP应用功能，强化SAP―HR系统应用，实现人力资源信息授权共享、统计分析，加强以“人”为主线的信息集成，优化人力资源管理流程，提升人力资源管理信息化、精细化水平。
总之，提高全员劳动生产率本身作为企业深化改革的必要组成部分，是一个复杂的系统工程，需要我们在国家和企业现有政策指导下进行科学合理的规划，深度分析待改进问题的可行性和影响力，以适宜的节奏时机和大无畏的气魄，本着对企业有利润的原则，最大限度提升全员劳动生产率，最大限度打造企业核心竞争力。
（作者单位为鞍钢集团教育培训中心・党校领导力发展研究部）
参考文献
[1] 李志刚.“三位一体”的人力资源开发管理体系研究[J].科技管理研究，2010（5）：118-120.
人力资源人员优化范文第2篇
摘 要：随着经济全球化的快速发展，企业所面临的环境日益复杂。我国很多供电公司的人力资源配置整体效率较低。本文通过分析供电公司人力资源配置现状，提出相应的对策建议，对提高供电企业人力资源配置效率工作具有重要的意义。
关键词 ：人力资源 优化配置 对策建议
引言
人力资源是企业生产经营过程投入的最宝贵的资源，是最具有价值和创造力的因素。我国供电公司保留着老国有企业的经营模式，在人力资源配置和人力资源管理方面存在重要的问题，人力资源配置效率整体比较低，严重制约着企业的发展。科学、合理的人力资源配置将有助于企业形成良好的运行机制，有利于发挥人力资源的积极性和创造性。因此，对供电公司进行人力资源优化配置的研究具有非常重要的意义。
1、人力资源优化配置理论基础
1.1 人力资源配置概念及原则
（1）人力资源配置。人力资源配置是指企业在特定的发展目标下，对企业人力资源数量和人力资源结构的有效分配。从企业管理角度来看，人力资源优化配置是对企业每部的人力资源进行合理分配，使人力资源与企业的其他资源有效结合，提高企业的生产力和创造力。
（2）人力资源配置原则。人力资源配置就是要最大限度的发挥人力资源的作用，实现人尽其才、才尽其用、人事相宜的目标。在进行人力资源管理时要遵循系统性、能级对应、优势定位、动态调整和内部为主等原则。
1.2 人力资源优化配置与供电公司的关系机理
近几年供电公司不断地对人力资源进行改革，只有对人力资源进行优化配置，提高人力资源配置效率，才能够适应公司的发展。人力资源优化配置与供电公司之间存在着一定的关系机理。
（1）良性互动关系。人力资源优化配置与供电公司之间存在着良性互动关系。我国很多供电公司遗留着老国有企业的旧模式弊端。对其进行人力资源优化配置能够促进公司用人机制的改革，推进公司经济增长，进一步促进人力资源优化配置的改善。
（2）非良性互动关系。人力资源优化配置与供电公司之间存在着非良性互动关系。人力资源优化配置除了对促进公司用人机制的改革，也会对公司原有的组织体系造成一定的冲击，影响公司的经济效益，也对以后的人力资源配置活动造成较大的负面影响。因此，在公司进行资源优化配置时需要设置一定的组织体系作为保障。
（3）协调机制。供电公司进行人力资源优化配置是一把双刃剑，可使公司得到良好的经济效益，可能使公司面临着巨大的风险。因此，在进行人力资源优化配置过程中，公司应建立相关的保障机制，并完善其实施的辅助机制。
2、供电公司人力资源配置现状
虽然近几年供电公司在不断的进行人力资源改革，来提高企业人力资源配置效率，但是原有供电企业遗留下来的弊端，制约着公司人力资源配置效率的提高。
2.1 人员过剩和人员流动缓慢
供电公司是由原来的行政事业单位改制而来，旧有的劳动用人制度具有超额用人的特点，而且原来的行政事业单位除了承担电力供应的服务外，还承担了员工医疗、福利等多种社会职能。供电公司进行市场化改革后，这些职能被逐渐分离出去，但是相应的人员没有分离出去或者没有彻底分离出去，导致目前供电公司人员过剩。供电公司的福利待遇较好，工作比较有保障，所以人员的流动性缓慢。
2.2 人力资源结构不合理
在类型结构方面，由于供电企业属于传统工业企业，主要是以专业管理人员为支撑，以技术管理和生产技能人员为主体，具有一定的企业人负担。在学历结构方面，以研究生为先导，大学本、专科为主体，整体学历水平较高，但是仍存在一定低学历人员。供电公司人力资源机构不合理情况，基本能满足企业发展需要，但是需要进一步的优化。
2.3 人力资源文化层次差距较大
供电公司主要是以专业管理人员为支撑，以技术管理和生产技能人员为主体，人员知识水平属于中上水平。公司人力资源质量在处于中上水平，能较好的保证公司的正常运营。但是，公司员工的文化层次存在较大差距，对复合型人才比较缺乏。
2.4 存在人员与岗位不匹配现象
供电公司内部存在人员与所配置的岗位之间有专业对口、性格禀赋和职业经验等不相匹配的问题。例如电网运行调度、配网调度与自动化、电网信息通信以及保护自动化等岗位对专业人才的需求量比较大，但是被配置的人员存在专业不符的现象。这违反了人力资源配置过程中的能级匹配原理，会严重制约着公司人力资源配置效率的提高。
3、供电公司人力资源优化配置的对策建议
科学、合理的人力资源配置将有助于企业形成良好的运行机制，有利于发挥人力资源的积极性和创造性。根据供电公司人力资源优化配置存在的问题，提出相应的对策建议。
（1）优化公司组织结构。按照公司“三集五大”的发展战略要求，赞着专业属性，将业务重叠和只能联系密切的部门或岗位进行合并，减少因人设岗的现象，减少冗余人员，增加一线人员和关键性缺员岗位的人员数量。
（2）加强公司人才队伍的建设。建立“培训、考核、使用、待遇”一体化激励机制，提高员工素质，发现人才，培养人才。优化人才结构与人岗匹配，开辟经营管理、生产技术技能岗位员工的职业发展通道，全面拓宽员工职业生涯发展通道。
（3）完善公司人岗匹配情况。将公司各部门的各级岗位进行岗位分析并编制岗位说明书。在开展人员招聘、调动、竞聘、工作绩效考评和人力资源开发时就能完成更加科学规范和科学合理的人岗匹配工作。根据公司或者是岗位的需求，也可以对岗位说明书进行动态调整，使岗位说明书不断适应岗位对人员的需求，从而让公司的人力资源配置更加合理。
4、结论
我国很多供电公司遗留着老国有企业的经营模式，企业的人力资源配置效率比较低，无法适应经济全球化的快速发展。本文通过分析我国供电公司人力资源配置现状，提出相应的改革对策建议，对提高供电企业人力资源配置效率工作具有重大的意义。
参考文献：
[1]徐锋. 某市供电公司人力资源优化配置问题的研究[D]. 山西大学， 2012.
人力资源人员优化范文第3篇
关键词：商业银行；人力资源管理；优化配置
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
一、商业银行人力资源优化配置的必要性
1.推行人力资源优化配置是知识经济发展以及宏观调控的需要。当前的知识经济时代取代了传统的以资源为基础的时代，人力资本的贡献率远大于物质资本，作为知识载体的人力资源将成为影响企业生存和发展的基本因素。商业银行推行人力资源优化配置，对人力资源的保存、开发、投入和使用给予了高度重视，促使国民经济健康发展。同时，推行人力资源优化配置可以为政府管理部门提供人力资源信息，便于国家宏观调控。
2.推行人力资源优化配置是商业银行内部经营管理的需要。通过人力资源开发和利用，核算人力资源的成本和价值，区分投资与耗费，使人力资源信息反映更准确，有助于商业银行内部经营与管理。
3.推行人力资源优化配置是避免国有资产流失的需要。商业银行的生存和发展离不开人、财、物等基本经济要素。其中人的要素最为重要，不仅掌握着先进的科学技术，同时还是优秀的管理人才。但是，以往忽视了对人力资源价值的核算，致使人才无偿外流；在资产评估中，也低估了国有资产的价值，导致国有资产的流失。因此，推行人力资源优化配置，有利于资产的正确评估，避免国有资产流失。
4.推行人力资源优化配置是人才强国战略实施的需要。建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，是把我国由人口大国转化为人才资源强国的战略决策。实施人才强国战略是全社会一项重大而紧迫的任务。商业银行推行人力资源优化配置与国家实施的人才强国战略步调一致，属于隶属关系。
二、商业银行人力资源管理存在的主要问题
1.人员结构不合理，供需矛盾突出。商业银行员工较多，超过了业务的实际需要量。针对单个营业部门，人力资源中的年龄、性别、职称、学历等各个方面结构均不合理，管理人员和业务人员配比不科学，同时员工又缺乏居安思危的危机意识，市场观念严重滞后匮乏，这种现象严重制约了业务创新和发展。
2.缺乏“以人为本”的人力资源规划，优秀人才流失。很多单位只注重业绩的增长，而忽视了“以人为本”的人力资源的战略问题思考和规划。有的在意识观念上没有从传统人事管理观念转变到人力资源管理观念；有的虽然也在追求以人为本的人力资源管理方式，但在实施过程中力度不够；有的将人力资源视为成本，算人头账，而很少算人力账。受发展空间、工作环境、薪酬待遇等因素的影响，银行的管理人员或业务骨干“跳槽”的现象频发，并且流失走的几乎都是优秀人才。据不完全统计，每年的流失人数占当年新增人员的40%左右。跳槽人员大部分都进入了外资银行或其他股份制商业银行，而我们变成了一个不断输送高级管理人员、资深职员和业务骨干的人才培训基地。更为严重的是，这些人掌握着大量的资源，拥有优质的客户，占有银行业务的比重很大，造成国有商业银行所占的市场份额缩减。
3.人力资源投入不足，重使用，轻培训。从目前的调查情况看，商业银行整体来讲都存在人力资源投入不足。银行重使用，轻培训，缺乏与时俱进的培训理念，对人力资源培训与开发的意义认识不足。由于对人力资源的投入严重不足，资金不到位，导致有些单位没有培训，或者培训很少，每天都是一些常规性工作，效能较低。
4.管理体系不完整，激励机制不健全。管理体系不完整，无法规范化工作。传统的人事管理，岗位意识淡漠，岗位价值不能充分体现，员工的晋升、考核、薪酬分配等以行政级别为依据。由于缺乏科学的岗位分析，岗位的工作业绩无法客观、公平、公正的评价、考核。激励机制不健全，无法挖掘员工潜能。有的单位虽然引入了有效的岗位计量和考核标准，但在绩效考核中存在论资排辈的现象，也很难成为员工晋升和提升待遇的主要依据，同时也不能为关键岗位的业务骨干提供具有市场竞争力的待遇。
三、人力资源优化配置原则
1.人岗匹配原则：物尽其用，人尽其才。每个员工具有不同的素质和能力，找准自己合适的岗位，发挥自己最大的能量。
2.双向选择原则：一方面正确评估自身条件，另一方面单位人力资源管理部门对员工综合评定，将其配置到最有利于发挥优势的岗位上。
3.岗位调配原则：因各种原因导致的岗位变动，应使合适的人员在合适的岗位上工作。
4.内部激励原则：依据自身情况，制定科学合理激励政策，给有能力的人提供机会与挑战，提高员工的整体素质。
四、完善商业银行人力资源管理的对策研究
1.推进和实施人员结构调整战略，调和供需矛盾。人力资源配置达到个人与岗位的匹配，提升组织的整体效能。人员结构调整，一是根据经营管理模式的自身特点，结合区域发展实际，合理安排不同区域的人力资源配置，优化人力资源的区域结构；二是依据各单位业务规模和组织架构等，合理调配各部门人员配比，使其与机构的经营效益、发展潜力相一致。
2.建立“以人为本”的人力资源规划，留住优秀人才。构建以人为本的人力资源规划，深入推进核心人才战略。转变人才观念，重点建设管理人才队伍、专业技术人才队伍，为实现发展战略目标提供可靠的人才保证和智力支持。同时也为优秀人才搭建平台，给予其足够的空间，可以最大限度的发挥才能。
3.加大人力资源投入，制定培训计划。政府应加大人力资源投入，根据整个系统的学习计划和各单位上报的学习计划，核算费用，统筹安排，为全面提高在岗人员综合素质奠定基础。具体培训方案有以下几点：（1）制定人才培养计划，使人才培训与岗位需求相统一。（2）课程设置应与行业需求相统一，使受训学员做到学以致用。（3）培训方式应灵活多样，短期培训与长期培训相结合，职业技能培训和职业品质培训相结合，岗前培训与刚上培训相结合，潜能培训和素质培训相结合。
4.完善管理体系，健全激励机制。建立符合市场经济规律的人力资源管理模式，形成干部队伍能上能下、能进能出、优胜劣汰、竞争上岗的局面。管理体系、激励机制和考核体系的制定应本着合理适用的原则，同时，要根据时代需求和自身特点，不断修订完善。首先，实行目标管理，结合银行自身战略为员工设定恰当的目标。其次，完善绩效考核制度。建立完善的绩效考评体系，形成具体的、可量化的、操作性强的考评指标。
总之，我国商业银行的人力资源优化配置是一项复杂的系统工程，必须转变观念，坚持以人为本，科学进行人力资源的优化配置，引导、激发和促进员工开拓进取，完善金融服务体系，提高金融服务质量，增强同业竞争能力，实现银行的可持续发展。
参考文献：
[1]徐桂华，朱小刚，刘潇.开放背景下商业银行人力资源管理的新要求[J].现代金融，2009（6）.
人力资源人员优化范文第4篇
资源基础理论是重要的战略管理理论，其中的战略人力资源管理已有较大很大发展。目前的企业为了更好的顺应市场竞争，都已加大对人才的重视力度，使人力资源管理可以成为一种全新的管理模式，使企业可以产生优势，并保持这种优势。本文旨在讨论人力资源管理的模式，并主要分析资源基础理论视角下的人力资源管理。
关键词：
资源基础理论；视角；战略人力资源管理
一、引言
战略人力资源管理对企业起着重要的影响，由于战略人力资源管理需要管理依据，但是理论总是存在缺陷，所以有一些问题还需要解决。资源基础理论强调企业自身的资源与竞争优势，使企业具有稀有不可复制的特点。资源基础理论为人力资源管理者提供了一个全新的思路，使企业的竞争越发激烈，企业需要对资源加以重视，使各个部门都能够配合，保持企业的竞争优势。
二、资源基础理论概述
资源基础理论是纳菲尔特提出的企业竞争优势的理论。他认为，企业具有较大优势，虽然与企业外部的市场与竞争有一定关系，但是更主要的因素还是来源于企业内部。企业有各种有形的硬件资源，也有很多无形的知识。该理论之所以具有先进性，根本上是在于外在的因素企业共有，模仿起来非常简单，但是资源基础理论所包含的资源由于具有稀有性的特点，不可以模仿与替代。企业发展的基础就在于此，这个理论为企业提高竞争优势提供优秀的指导。我们通常认为外部市场的竞争优势其实是各个部分之间的内在竞争。企业的外部条件起到一定作用，但是这并不是决定性影响。由于企业竞争易于模仿，企业内部的优势很难模仿，所以会对企业的发展起到一定的引领作用，企业自身所拥有的资源才是其取胜的关键。[1]
三、战略人力资源管理概述
近年来，企业界与学术界越发重视对战略人力资源管理的研究。由于企业发展的核心因素是人才，所以企业要保持竞争力就要进行科学的人才培养，战略人力资源作为一种主流管理模式具有特殊的人力资源专业性技能，由于一般职工并不具备专业人员的特点，所以企业想要实现战略目标就需要进行具体的规划与管理，只有采用系统化的方式管理战略性资源，企业才能持续不断的获得竞争优势，达到人员与企业的契合，实现组织绩效最佳化。战略人力资源可以说包含了人力资源的重要意义，如果想要获得优势，就要对人力资源的具体方法实行规划，要使资源具有目标性，充分保证企业的效益。
四、资源理论视角下战略人力资源的优势
在资源理论的视角下，人力资源比以前的资源多出很多优势，它的研究方法具有先进性，比传统的方法更加灵活。随着企业整体资源的变化，每个人的资源实践都会发生变化，如果企业对员工采取相同的管理办法，那么就无法突出人力资源的差异性，容易被企业模仿，无法使企业保持优势。资源基础理论下的战略人力资源弥补了这一缺陷，通过采用结构化的管理办法，可以研究出各个管理模块所组成的系统，这样不容易被企业的竞争对手模仿。资源基础理论所强调的是对企业整体战略的影响，将员工分为四种不同的类型，根据人员个体差异的不同，可以分为核心、普通、、外包。在制定人力资源战略时也要严格按照类型进行制定，对于核心人员要采取优厚的福利体系来防止人才流失。环境基础理论下战略人力资源管理将人力资源与其他资源相整合，这样作为企业的一份子才能适应企业战略的变化并作出调整，只有志在降低人力资源企业成本，才能跟随企业作出变动，为实现企业的战略目标要倾向于大量投入人力资源，在适应企业战略的同时作出调整。资源基础理论将人力资源与其他企业分离开，将战略资源作为核心资源，将其作为企业竞争的一部分优势。在企业的管理随着战略变化的同时企业战略会受到资源管理的影响，使原来单方面的关系转变为双方面的关系，使这种关系变得科学，利于企业整体战略实现。在资源基础的理论下，战略人力资源要保障企业的经营优势，加大对人力资源的投入，为企业的发展提供变化。[2]
五、战略人力资源管理形式
资源理论基础与人力资源完美结合就形成了一种先进的管理模式，要充分利用其稀有性，在系统分析战略时防止由于员工的差异性而带来的策略不合理现象。这样可以防止现实与理论产生矛盾，使人力资源和其子系统可以调整，弱化理论的指导作用，使企业可以通过人力资源进行有效的管理和利用，在现实情况中，企业花费大量的经理与财力弱化了理论指导，使理论与现实相违背，只有将人力资源与管理系统相统一，才能通过优势互补发挥人力资源的作用，降低企业的成本。人力资源与人力资源系统不同，人力资源是一种资本，人力资源管理是管理人力资源的工具。学者认为，企业想要保持优势就要进行各种资源的整合，人力资源是不可复制的竞争条件。也就是说，物的因素易于复制，而人的因素较难被复制。因为人具有不同的特点与差异化的天性，如果想要模仿需要花费大量的人力与物力进行。人力资源外包与企业的裁员造成了实际情况与理论相差十分大。由于每个企业的管理各不相同，人力资源管理系统与企业的竞争优势很难令竞争对手模仿，可以通过对人力资源的管理实现企业的目标。由于这一理论固有的局限性导致实际工作上有很多做法与它相违背。近年来许多学者认为人力资源的优势只有通过人力资源系统才能够展现出来，这种理论可以使人力资源与人力资源系统互为补充，企业只有通过资源管理系统才能实现更好的人才保障。由于稀缺员工数量较少，所以竞争对手在模仿时有一定困难。这样的模仿价值较低，收益与成本不成比例，而且他们所从事的工作与企业未来的发展也分不开,由于企业的背景十分复杂，所以核心员工十分难以模仿，如果他们在企业中处于闲置状态，那么他们将不能实现企业的优势，所以核心员工的作用也是至关重要的，只有将不同特长的员工进行配合使用才能发挥出整体的效果，要建立一套完整的体系，才能够充分实现企业的优势。人力资源具有内外环境共同发展的特性，如果管理的哲学不同，那么政策实践也就有所不同。资源基础理论的优势就在于生产能力可以与人的智力相适应，它具有因果模糊性，当企业获得高技术水平与忠诚度的员工时，企业就相当于获得了过程优势。人力资源由员工的知识、技能与员工的行为、心理契约等管理实践，它强调人的认知与感情。招聘员工的默认职责就是对员工的技能进行培训与开发，企业构建与人力资源相匹配的契约才能建立与人力资源中员工与组织的契约，在雇佣关系中彼此提供期望。
六、资源理论视角下战略人力资源管理建议
首先，要培养员工的忠诚度。有的企业通过责任与义务的培养使员工可以被有效约束，这种做法虽然在一定程度上可能产生高效率的现象，但是会很大程度上挫伤员工的积极性。所以企业应该着重培养员工的忠诚度，使员工视企业为家庭，在工作过程中可以时刻抱有主人公的态度，提升积极性。与此同时，还要帮助员工认识到自身价值，这样也能提高员工的忠诚度。[3]其次，要制定战略人员的管理机制。将资源理论当做重要的基础内容，根据自身发展制定科学机制，将人力资源的管理工作进行细化，实施有效的措施。在此期间，可以通过提高工资与入股的方式将人才吸引到企业里来，可以有效的防止关键人才跳槽，对于替代性强的工作可以雇佣临时工。要对人力资源工作的内容加以保障，在内容上保证员工培训的质量，减少由于人员的改变所带来的不利影响。资源基础理论将企业与人力资源有机结合，使企业科学的增进竞争优势，管理者要从自身角度出发，以人力资源为基础，可以吸引核心人才，建立资源理论的管理系统。制定人力资源规划，根据现有自身状况将人才分类。重视人力资源，充分认识到人才的价值。想要高质量人才就一定要付出不菲代价，要建立科学培养机制，鼓励员工不断发挥主观能动性进行创新，实现人力资源的提升，将员工置于团队之中以发挥最大作用，加强员工的协作力，避免培训后的员工流失。人力资源建立在企业的管理历史之上，离不开它的发展，如果企业的文化不同，那么他们的管理哲学就有所不同。企业只有通过合理的资源组织才能够获得竞争优势。对于中国的企业而言，要培育企业的可持续竞争，就要通过人力资源进行合理组织，只有这样企业才能获得持续的优势，才能立于不败之地。要对员工进行识别，通过承诺的方式使人力资源与企业绩效中间的变量趋于稳定，使员工可以稳定工作。对于不同员工应建立不同的心理契约，进行识别，建立企业管理重点，企业采用技术入股的方式减少员工的流动性。将企业关注的重点转移到核心员工身上。[3]再次，要建立心理契约，形成人力资源系统。将企业与员工之间形成责任与义务的关系，将心理形成有形的实体。员工在企业中应当成为企业的主体，将员工工作参与与组织承诺的问题加以重视，通过不同层次与员工建立心理契约，通过人力资源使员工达到心态最优。企业要充分关注员工的心理需求，使员工切实感受到价值，一方面可以调动员工工作热情，另一方面可以提高员工忠诚度。要建立科学的激励机制，包括绩效考核与薪酬体系，使各岗位的工作可以高效的参考科学配置。企业想要使人力资源可以得到充分利用，要对人力资源进行监控，提高企业人力资源的状况，提高员工的工作效率、质量与日常行为。这样可以使工作人员提高工作执行力，可以使员工大大提高工作积极性，可以使员工的目标与企业的目标相一致。要将人力资源政策形成系统，使实践可以具有系统化倾向，在开发与沟通的过程中，要分析需求与任职者的资格与状态，对员工要充分进行沟通，要使个人的目标与企业的目标协调一致，根据企业的战略进行培训与开发。
七、结语
当前企业的竞争实际上来讲就是人才的竞争，每个企业只有在发展的过程中，对人力资源有一个合理且充分的认识，才能够在资源基础理论的基础上建立完整的管理体系，在市场上形成优势，实现企业的良性发展。
作者：吴尤孜 单位：福州理工学院
参考文献：
[1]彭娟.基于构型理论的人力资源系统与组织绩效的关系研究[D].华南理工大学，2013.
人力资源人员优化范文第5篇
企业优化人力资源的必要性
首先，人力资源的优化配置是企业制定战略的首要条件，是企业实施发展战略的优势。企业在制定经营战略的过程中，应考虑企业各方面的因素，结合企业的实际情况，加以配置企业的人力资源。企业人力资源的配置情况，直接影响企业各资源方式的开发、组织以及利用，影响企业各项管理活动的顺利开展，从而影响企业整体发展战略的实现。企业的各项发展战略均与人力资源的结构、数量以及质量密切相关。其次，合理配置企业的人力资源，有助于处理人力资源紧张的矛盾，不仅缓解了人力资源在数量方面难以满足企业快速发展的矛盾，以及缓解人力资源质量上无法适应企业发展需求的矛盾，而且有效避免企业人员的过度浪费。人力资源的利用是要支付工资、保险、福利以及津贴等费用，若配置不合理，将企业的人力资源得不到充分利用，造成人力资源的严重浪费。因此，应加强企业人力资源的优化配置。
企业人力资源优化配置中存在的问题
一、企业人力资源结构的不合理配置。从企业人员的结构入手，企业未能全面分析职员的整体素质结构与个体素质结构，造成人员整体分配不合理。具体表现于：首先，个体分配的不足，导致企业出现缺员和超员并存的矛盾。其次，企业职员趋于老化，引进的新职员较少，年龄较大的职员较多。再次，学历较高且专业化的技术人员尚未能充分发挥应有的作用，存在能力与职位不相称的现象。最后，企业人员的岗位分配不合理，人员的激励及流动对策有待改进。
二、缺少合理有效的绩效评价及激励方法。近年来，我国部分企业仅用思想教育与政治工作的方式以端正职员的工作态度及工作目的，从而提高企业职员的工作自觉性及积极性。随着市场经济的快速发展，企业过于注重物质及奖金吸引的作用。这种单一、片面的激励方式虽在一定时期内能有效调动员工的工作积极性，但却存在长期的不良影响，甚至造成部分员工失去精神支柱，缺乏理想信念，责任心不强，不利于企业实施发展战略。企业的激励措施与调动员工的积极性密切相关，然而至今我国多数企业仍采用奖金以刺激员工的方法加以管理。
三、缺少合适的人力资源管理体系。随着时代的不断进步，我国企业应加强管理模式的改革。然而，我国多数企业缺少统一、完整的管理体系，尤其是缺乏企业经营目标相适应的人力资源管理体系。部分企业让采用以往的人力资源管理模式，缺乏战略性的人力资源管理模式。企业的人力资源管理部门大多处于二级参谋部门的位置。通常企业的行政管理和人力资源管理同属一个部门，缺少专业的人力资源管理人才，一般由2至3名的员工负责人员的规划、考核、招聘、培训以及薪酬福利等工作，企业并未集中精力开发人力资源管理以及构建相应的人员制度，人力资源管理体系不完善。
四、企业员工与岗位职称不相称。由于企业缺乏科学合理的岗位分析及人才考评方法，使员工的岗位职责、工作任务不清晰。与此同时，企业在招聘人才时，未能根据人员的个性、知识、能力以及技能等方面综合把握，使企业在招聘期间难以实现人员与岗位职称相匹配。企业引进人才后，实施静态管理的模式，忽略对原有人才的开发及培训，使员工与岗位职称不相称。
企业加强人力资源优化配置的若干措施
一、构建完善的人才开发及应用机制。在企业人力资源的优化配置过程中，应构建完善的企业领导者选拔、重用、激励以及约束机制。依照工作岗位的评价标准，合理选拔企业各层的领导干部以及预备干部。构建与完善一般职员的选拔、任用、培训以及考核等各种机制。逐步完善企业内部的人才流动制度，组建企业内部人力资源的流动市场，实施跨区域、跨部门以及跨岗位的人才调整，逐步完善企业内部人力资源的合理配置，努力做到人尽其才。
二、确定长远的人力资源战略目标。全面考虑企业经营管理的战略目标，制定合理有效的人力资源配置方案，依照企业经营管理的战略目标加以调整方案并认真实施操作。在确定企业经营管理战略的过程中，企业应充分考虑人力资源的实际情况，认真分析并研究企业现今人力资源的质量、数量以及结构等，确定相应的人力资源管理目标，规划企业未来发展期间应具备的人力资源结构、数量以及质量，以制定合理可行的优化方案，合理利用各种紧缺人才。与此同时，根据企业经营战略目标的实施加以调整人力资源的管理。
三、构建科学合理的绩效考核体系。人力资源的考核，有效保障企业人力资源的优化配置，是对企业员工潜质以及工作绩效的评估。相关实践证明，在考核人力资源的过程中，应结合不同工作的性质、不同年龄的员工及不同工作岗位的层次等特点，制定相应的潜质及绩效评价标准，综合评定企业员工的素质、绩效、智力水平以及工作能力等，以此作为提升工资、晋升职位的根据，在科学合理的考核基础上构建企业的薪酬、福利制度，构建及完善与企业特点相适应的职员绩效评价体系，使企业得人力资源管理更为客观及合理，从而促进企业内部人员的合理分配，充分调动员工的工作积极性。
四、制定合理有效的人力资源优化方案。人力资源和企业的其他资源相比，存在本质差异，具体表现于：首先，人力资源作为一种可再生的资源，人能利用其他有限的资源创造财富、创造价值以及创造利润等。其次，人力资源是一种能动性较强且可激励的资源。再次，人力资源的开发具有巨大的潜力，其的价值可通过开发或者培训等途径达到增值的目的。最后，人力资源的效用是无法存储的，这些均体现了人力资源的特殊性。因此，结合人力资源管理的实际特点，制定合理有效的人员配置方案。与此同时，按照企业人力资源的影响因素及影响程度加以调整优化方案。
五、树立“以人为本”的人员管理观念。人作为知识经济的主体，人的积极性、主动性以及创造性等方面的发挥程度，将对企业的管理创新能力造成直接影响，影响着企业的生产经营状况，以及影响企业在市场竞争中的生存及发展。对此，我国各企业应树立“以人为本”的管理理念，加强重视企业人力资源的开发及管理，大力实施人才强企的发展战略。
