物业社区运营

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物业社区运营范文第1篇

在物业行业的转型与发展过程中，物业公司的业务模式逐渐发展为两种类型：一种是以彩生活、长城物业为代表的运营派，通过拓展社区增值服务、创新业务模式实现创收，主要侧重于社区服务运营；一种是以万科物业、龙湖物业、绿城物业为代表的服务派，在服务领域不断开拓创新，以精益求精的服务质量和绝佳的住户体验来提升自身的品牌，主要侧重于服务质量和服务效率。

那么，运营派和服务派都有哪些优势和不足呢？在转型和发展的道路上，对于服务和运营，物业公司究竟该如何权衡和选择呢？

一、运营派――侧重于社区服务运营

1.彩生活：社区服务运营+市场化扩张

彩生活首创了“彩生活服务体系”，将物业管理升级为物业服务运营，利用互联网、物联网、云计算等技术，推出了一个为业主提供增值服务的彩生活社区服务平台。这个平台一方面以社区服务为手段，提供增值服务；另一方面打造社区电商平台，构建住户、商家、彩生活的生态圈。

为了形成有规模和有粘性的平台，彩生活通过并购快速积聚客户端资源及数据，从而支撑平台的塑造。截至2015年12月31日，彩生活的覆盖范围已延伸至中国165个城市及1个海外国家新加坡，签订合约管理2001个住宅社区，合约管理建筑面积约为3.22亿平方米，实现了服务面积的快速扩张。

事实证明，并购扩张确实给彩生活带来了正面的影响：自扩张开始的2011年起，彩生活净利润就开始扭亏为盈。2015年彩生活总营业收入达到8.27亿元，较上年增加112.6%。

不过，彩生活的增值服务仍在增加入口流量的阶段，并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活将重心放在社区服务运营上，可能对其基础服务质量产生较大的影响。

2.长城物业：对外开放社区O2O平台，形成规模化效应

长城物业作为一家完全市场化的物业服务集团，是业内最早提出物业云与社商云概念的，这正是社区O2O的前身。长城物业在传统物业管理基础上，打造了“一应云”智慧平台，一方面将传统的物业管理搬到了网上，实现社区服务O2O；另一方面以合作共享的方式组成跨行业的商业联盟，实现多赢。

2015年，长城物业传统的物业管理业务走进了全国58个城市，管理项目500个以上，管理面积超过1亿平方米，服务家庭400万户；新兴的社区O2O业务也取得了一份好成绩，一应云智慧平台运营至今，聚合了物业企业180余家，涉及物业项目达2900个，物业面积超5.2亿平方米，初步形成一应云社区生态圈的雏形。

尽管长城物业交出了一份漂亮的成绩单，但也必须看到长城物业作为一个传统的物业服务公司，在平台运营方面缺乏经验，探索成本较高；此外联盟企业层次和水平良莠不齐，标准化推进缓慢，盈利点暂未形成。

二、服务派――侧重于服务质量和服务效率

与运营派相比，服务派物业企业坚持以服务为主核心的经营理念，不仅提供优质的基础物业管理服务，更通过不断创新、延伸服务来为业主创造超额价值，以更好地获取业主满意度和忠诚度，从而保持市场竞争力。随着互联网时代的到来和社区O2O的兴起，服务派企业也开始利用互联网技术进行物业管理，均是在便民的基础上进行拓展，首要目标是提高业主满意度而非盈利。

1.万科物业：搭建“睿服务”平台体系

万科认为，无论叫物业管理服务，还是叫社区运营服务，其本质上都是基于不动产的集合产生了公共产业，需要有人做好物的打理，保障业主的人身和资产安全，这是物业服务企业追究的核心客户价值。因此，与彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反，万科倡导“羊毛出在羊身上”，通过物业服务质量的提升，来实现物业服务费的提升。

为实现更好的物业服务，盘活劳动力，提升传统物业管理效率，万科搭建了“睿服务”平台体系。万科物业“睿服务”平台包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统，以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统等。同时，万科物业不再限制于仅服务万科社区，将向外输出“睿服务”模式，让睿联盟的每家企业都能通过睿服务享受万科物业的经验成果。

截至2015年底，万科物业服务合同约定的建筑面积2.1亿平方米，睿服务管理面积2533万平方米，占比约12%。与此同时，万科物业的客户满意度始终保持在90%以上，具有超高的客户粘度和忠诚度。

然而也必须看到，尽管万科物业采用轻资产输出的方式输出睿服务，这样类似“分包”的模式，对万科自有以外的社区进行推广难度大、速度慢；且万科物业的传统物业管理服务的盈利空间小，需要母公司支撑和补给。

2.龙湖物业：发展智慧社区提升服务品质

龙湖物业是典型的服务派，一直以来，龙湖通过超高的服务水准赢得了客户和市场。统计数据显示，2015年，龙湖物业满意度超过90%，年度收费率98%。

在传统物业服务的基础上，龙湖物业把互联网基因植入房地产延伸服务，为“龙民”打造更便捷的智慧物业服务和专属的品质生活体验。集中支付、小区设备设施智能化管理、物业智能化管理和小区业主交互智能化是龙湖为智慧社区生活定位的四大基础功能。

与运营派的彩生活相比，龙湖物业的发展模式为纵向服务升级，通过做好基础服务、提升用户粘性来带动横向发展。据数据显示，2015年龙湖物业多种经营收入占总收入比重达到27%，一方面是由于龙湖管理规模大、客户基数大；另一方面也说明了龙湖物业形成了较高的客户粘度和忠诚度，为其多种经营收入提供了基础。然而，尽管龙湖物业实现了物业管理收入之外的多种经营收入，但因其服务成本较高，仍需母公司补给；且未来大规模房地产开发越来越少的情况下，后续增长较为困难。

3.绿城物业：打造园区生活服务体系满足业主个性化需求

绿城服务认为，只有高于业主期望值的服务才能提高业主的满意度。绿城一方面坚持以人为本，通过贴心细致服务将传统服务做到极致，为业主营造舒适的居住环境；另一方面积极利用互联网技术开展增值服务。绿城将基础物业服务、园区生活服务、公共服务及微商圈服务和邻里社交服务等资源统筹于一体，建设“网格化管理、信息化服务、智能化生活”的生态化智慧园区。

相比其他房企物业，绿城物业在提高客户满意度上耗费的精力最多，而在O2O盈利方面相对要求低。在增值服务方面，绿城主要任务是整合资源，挑选渠道，让业主和商户实现对接并做好客户服务等。这一部分的收入对于绿城物业来说起到的仅是补充作用，核心还是满足业主需求。与龙湖物业处境相同，因高品质的服务质量耗费成本较高，绿城物业仍需要母公司支撑；同样未来的规模增长较为困难。

三、运营派VS服务派：互联网时代下的利弊权衡

1.相同点和不同点比较

前文对5个典型案例进行了分析，在服务和运营之间的利弊权衡之前，有必要对服务派和运营派的相同点和不同点进行分析。

经前文所述，不难看出，运营派和服务派在发展过程中，均跟随“互联网+”的大潮，不同程度地涉足社区O2O，当然也存在诸多不同点，如表1所示。

2.盈利模式比较

对于物业企业来说，盈利模式是在生存和发展的过程中必须要考虑的问题。总结起来，运营派代表企业和服务派代表企业的盈利模式如图6所示。

3.优势与困境

不论是运营派还是服务派，都各自有其优势，也都不可避免地暴露出一些问题，总结起来如表2所示。

总体来说，运营派侧重于社区服务运营，盈利渠道较多，创收能力较强，且通过一系列市场化的手段实现规模的快速增长，具有大量的客户资源，为其开展社区服务运营提供了资源基础。然而，侧重社区运营和快速扩张的背后，易忽视其服务质量，用户的黏性和忠诚度不高，同时大量互联网企业、电商的涌入导致社区服务运营的竞争十分激烈.

服务派以服务质量为重心，具有较高的服务质量，也因此有较高的客户满意度和忠诚度，利于企业的口碑和品牌效应，增强企业的竞争力，但服务派多为房地产公司的附属物业公司，属于“内生式”增长，自我造血能力差，尤其是在不再大规模开发房地产项目的未来，服务派物业企业的后续发展较为困难。

五、未来物业企业发展之道：应结合自身优势选择发展路径

对于物业企业应该做服务还是做运营，这个话题本身饱受争议。一方面，有的物业公司认为越来越多的物业企业，会因为生存而从传统服务转向社区运营。物业公司如果长期处于为了维护品质而依靠开发商补贴资金，不能自我造血，缺乏具有时展需求和人文思想的商业模式，失去良好增长势头，它的路只会越走越窄，甚至最后走投无路。而另一方面，有的企业认为，物业服务要回归初心，不忘本质。在物业公司多元化业务的尝试中，增值服务的占比远不能与物业服务的收益相抗衡，社区O2O也不是开通一个APP就可以的。因此对物业公司而言，线下的服务才是最重要的，只有通过满意的服务才能与业主建立彼此信任的关系。

无论是运营派还是服务派，都各有其特点和优劣势，到底哪一种模式最好很难判定。实际上，运营和服务并不矛盾，存在很多交叉点，只是在侧重点上有所不同。事实上，对于服务还是运营，更重要的是把握好二者的平衡。

物业社区运营范文第2篇

在日前举行的华为网络大会（HNC2015）上，华为了业界首个全光智慧社区解决方案，并且与北京悦和科技有限公司、深圳市新基点智能技术有限公司、云南彩立方数据科技有限公司和杭州树熊网络有限公司等合作伙伴共同发起“全光智慧社区发展联盟”。

华为产品与解决方案固定网络产品线副总裁李向军表示：“作为首个以全光网络为基础开放的社区解决方案，华为将能够更快速和高质量地打造可运营的全光智慧社区。与此同时，华为与合作伙伴一起，为最终用户提供丰富的智慧应用，并给客户带来新的盈利模式，助力客户实现商业成功。”

为社区妆点“智慧”

随着物联网、云计算、大数据等技术的不断发展，社区用户的需求，从简单的宽带上网，扩大到智慧家庭、物业管理、社区周边O2O等各方面。

智慧社区的建设也逐渐从单纯的设备制造商或集成商主导，变为需要各方参与，互利共赢的系统工程，涉及到房产开发商、物业/社区运营商、业务提供商、设备提供商、系统集成商、电信运营商等多个角色。

李向军表示，此次的全光智慧社区解决方案正是为了应对这些变化，更高效地整合社区中的各个功能模块，帮助客户快速建成可运营的智慧社区，让最终用户享受到科技带来的各种便捷服务。

华为固网企业业务解决方案部首席架构师徐志龙进一步介绍了全光智慧社区解决方案。该方案以全光网络为基础，承载社区三网融合业务，比传统局域网节省一半以上的布线成本和机房空间。

值得一提的是，该方案还包括了业界首款物联网智能ONU，凭借此终端，即可实现智慧家庭的所有功能。华为现场演示了告警联动功能，当有人闯入时，用户手机将立刻接收到抓拍的图片，还能根据需要点击播放，观看实时监控画面。

同时，华为自主研发的NetOpen云平台，提供标准开放的API接口，供第三方系统集成，为用户提供智慧家庭、智慧物业、社区商业等丰富的增值服务。

目前，云南彩立方数据科技有限公司采用华为的全光智慧社区方案，在云南昆明广福城小区建设了智慧社区。彩立方董事长张学东表示，目前，广福城智慧社区已完成园区与数据中心全部基础功能建设与系统调测，开始运营并取得了初步的成效。

在广福城，居民凭借一张卡（广福一卡通）便可以实现缴纳水费、电费、燃气费，还可以进行线上线下购物。而入驻的企业用户可以通过“云桌面”、“云应用”、“云打印”、“云计算”、“云存储”等多种方式，实现资源、资产等办公管理的流程化、规范化。

张学东表示，房地产业逐步结束资源型暴利时代，进入一个常规的市场生态系统。未来房地产行业更加精细化、专业化，超额利润由资源竞争转向技术竞争，经营方式由粗放型转向集约型，价值构成由平面转向立体。

“对诸多中小房企而言，继续寻求规模扩张极有可能碰壁而亡，如何在夹缝中谋求生存空间，已经成为这些企业不得不思考的命题。”张学东表示，“智慧社区为中小房企提供了转型路径。彩立方将继续和华为保持合作伙伴关系，推进更多智慧社区的建设。”

联盟的力量

正如前文提及的，智慧社区的建设是一个涉及到多个角色的工程，因此建立一个联盟协调各方利益和力量显得尤为必要。

这也是华为携手合作伙伴建立“全光智慧社区发展联盟”的初衷。

李向军表示，过去承建电力和交通等行业的网络时，几乎依赖华为的产品和解决方案就可以完成。而在智慧社区领域，由于客户分散、利益分散，导致技术方案无法统一，因此，仅凭华为的力量无法实现智慧社区的建设。

其次，以前智慧社区的范围比较狭窄，主要是实现小区宽带的接入，也更多由运营商主导，随着物联网的发展，社区用户的需求已经从单纯的上网转向O2O等，同时房地产商也面临着从增量向存量转移的挑战，他们有更大的诉求建设智慧社区，走向前台。

最后，李向军坦承，最初华为也有些担心，是否有能力牵头做联盟的事情。但是华为后来坚定了牵头的想法，这是因为在企业市场，华为需要和各个行业打交道。“我们有义务去牵头成立一个联盟。”他说。

物业社区运营范文第3篇

【关键词】互联网+ 智慧社区 管理功能 重要应用

1 互联网+智慧社区的管理功能设计

1.1 用户管理

互联网+智慧社区运营的中心是用户，其中主要包括用户的账户管理、信息管理、偏好管理、个人应用管理以及收藏管理。

1.2 街道管理

互联网+智慧社区的街道管理主要是分权分域管理，一个街道有着相同的信息服务。街道管理主要分为两个部分：一是基础信息管理，主要是指街道地址、邮编、传真、联系人、联系电话、联系人职务等有关于用户的一些基础信息。二是街道维护管理，主要是指街道信息的增、删、改、查等。每一个街道需要开通一个操作员账户，管理员就是运用这个账户来维护和管理所属街道的信息。

1.3 合作伙伴管理

合作伙伴是指能够为智慧社区提供具有针对性的服务的企业、组织或者是个人，其中保护合作伙伴的基础信息管理、接入管理、业务管理。

1.4 应用管理

互联网+智慧社区有着丰富的应用管理内容，它包含了应用栏目分类管理和应用程序管理两个方面。这些应用管理有利于更好的管理社区，及时更新应用，获得更多地第一时间的有关于各种应用的信息。同时，也有利于推动商业的发展，推广营销服务模式。

1.5 运营监控管理

为了更好的掌握互联网+智慧社区的应用情况，相关工作人员可以实时监控运营情况，然后及时的做出相应的运营调整。运营监控其实就是指统计并分析运营数据，然后再根据人们的需要制成图表，之后就可以为管理部门的决策提供一定的依据。

2 互联网+智慧社区的应用

2.1 智慧物业管理

互联网+智慧社区有许多独特的特点，根据这些特点，管理人员会建设一个关于物业管理的相关系统，这个系统会让社区管理更加智能化，同时它也融合了智慧社区的各个独立应用子系统，集中管理应用运营。

2.2 电子商务服务

互联网+智慧社区也有商业贸易活动，所以社区内建立了社区电子商务服务功能，以此来便利用户的消费以及交易活动，主要包括网上交易，电子支付和各种商务活动、交易活动、金融活动以及综合服务活动。

2.3 智慧家居

互联网+智慧社区也创造出了智慧家居，智慧家居是指以住宅为平台，兼备 建筑、网络通信、信息家电、设备自 动化，集系统、结构、服务、管理为 一体的高效、舒适、安全、便利、环 保的居住环境。

2.4 便民服务（医疗、教育）

建设多层次智能高效的智慧社区便民服务体系，通过线上线下相结合的方式满足社区居民多方面的服务需求。在这个体系中包含了普惠性保障服务体系、养老助残服务体系、智慧医疗服务体系以及教育服务体系等，这些都极大地方便了人们的生活。

2.5 社会公共管理（环境、治安）

智慧社区指充分借助物联网和传感器技术，通过物联化和互联化将人、物、网络互联互通，形成现 代化、网络化和信息化的全新社区形态，涉及了许多领域。因此，智慧社区也在社会管理中发挥着重要作用，既有利于保护环境，又有利于维护治安等。

3 互联网+智慧社区建设取得的主要成效

3.1 社区信息数据化，有效提升社区工作绩效

运用互联网建设“e”平台，对于互联网+智慧社区来说有许多好处，主要体现在：互联网+智慧社区利用网格化管理社区，收集各种信息，掌握一切信息，方便管理人员展开工作；在此之前，一些数据信息的办理都需要安排专门的人负责，工作负担重。但是建立了互联网+智慧社区之后，只需一个人就可以完成这些工作，既减轻了工作人员的工作负担，节省了劳动力，又便利了工作人员的管理工作；互联网+智慧社区的社区平台可以方便管理人员定位查询不同界岑人们的一些基本信息，使工作人员的工作效率大大提高。

3.2 公共服务多样化，全力拓展社区服务功能

随着社区的人口增长，传统的公共服务已不能满足人们的需求。因此，建立了互联网+智慧社区使公共服务更加多样化，在这个平台上，管理人员手中所掌握的信息十分全面，与此同时，对信息的公示也让工作人员的工作更加透明化，提高管理部门的信任度；管理人员利用一些在线服务的方式一些有关民政、住房、人口、计生等有关政务办理流程信息，既可以方便居民查询信息，又可以确保工作的阳光化运作；互联网+智慧社区可以为社区提供社会组织孵化基地，提供多种多样的服务内容，整合了社会组织资源共享，更满足了居民的多样化、个性化需求。

3.3 生活服务便利化，舒适生活新体验

互联网+智慧社区便利了居民的生活服务，使人们的生活更加舒适，主要体现在：互联网+智慧社区里设置有生活体验中心，其中设置有触摸式网络终端，这个终端有专门的人员进行讲解，让人们更加了解了社区服务的有关内容，人们可以极其便利的享受着社区提供的各种服务。同时，也可以收集整理居民健康稻荩然后为人们建立健康档案。互联网+智慧社区同时也开设有“指尖菜场”，通过微信平台进行掌上操作，行动不便的人们可以享受送菜上门的服务。同时，一些其他的项目也被设立，人们可以在家中就享受到一些基础的比如家政服务、理发送餐等上门服务，使得社区服务更加社会化。在过去，社区公告大都是以粘贴纸张、海报、短信平台等方式，但是，建立了互联网+智慧社区后，公告就可以通过微信公众号来，这种方式也更容易被居民接受。

4 结束语

随着“互联网+”时代的到来，世界以及人们的生活都因此而发生改变，在这种模式下建立的智慧社区便利了人们的生活，但是它还是存在一些缺陷，所以，互联网+智慧社区的发展仍面临着巨大挑战。但是，随着互联网的发展，智慧社区的建设也会进入一个快速发展的阶段，智慧社区将会有一个美好的未来。

参考文献

[1]李易.互联网+中国步入互联网红利时代[M].北京：电子工业出版社，2015.

[2]罗昌智.中国智慧社区发展报告[M].福建：厦门大学出版社，2015.

[3]屠炯.广州智慧社区建设启示录[J].信息化建设，2012（08）.

物业社区运营范文第4篇

一、试行项目经理负责制背景

近年来随着管理局对社区物业系统补贴费用进一步压缩使社区物业管理原本存在矛盾更加突出其中维持物业公司正常运营管理费用缺口最大受冲击最大压力也最大面对严峻现实作为微利行业物业公司今后如何提高经营管理水平实现市场化运作已成为物业公司寻求生存与发展崭新课题从目前油田社区物业公司整体发展现状看物业公司在管理和服务职能上还存在着很大计划性还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高问题这些问题存在使我们清醒地认识到当前物业公司经营管理还只处于“计划指标”状态我们还没有真正树立起市场化经营管理意识在以往物业站与专业队管理环节中由于各基层单位成本费用独立核算双方出于节约成本和维护本单位自身利益需要在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出情况导致管理成本过高、服务质量提升较慢基于这种现状物业公司要想生存与发展就必须在企业经营管理上有所创新通过项目经理负责制探索试行逐步理顺各种经济利益关系降低管理成本提高经营管理水平为真正参与市场竞争创造先机

二、项目经理负责制内涵

在雅苑小区试行项目经理负责制之前我们在成本费用使用上比较单一只将小区内产生水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站物业站只要抓好了水电等费用收缴工作就基本能够保证全年成本不超奖罚措施体现不明显职工工作上没有压力物业站普遍存在“节大放小”等思想经营管理方式因循守旧观念决定思路思路决定出路面对资金紧张压力和严峻形势我们深刻地感觉到在今后物业经营管理工作中谁经营观念转变早谁前景也就越辉煌；谁经营观念因循守旧谁前景就越渺茫只有打破以前那种陈旧经营管理方式进一步解放思想建立以市场为导向崭新管理手段才能够使物业公司在创新中得以生存与发展为此我们借鉴国内外施工企业普遍使用项目管理经验结合物业管理特点将小区作为一个市场项目进行准市场化管理以经济合同形式按中心对雅苑小区各项费用切算标准将发生在小区维修、治安以及环卫绿化人工、材料等原本属于各专业队全部费用下切到物业站由物业站统筹控制和使用并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇进一步明确了物业站和专业队甲乙方委托合同关系公司作为市场化业主按合同约定对物业站只进行管理质量考核和奖惩而不干预其管理运作过程或对物业站所属乙方直接管理控制项目经理负责制建立和实施首先打破了原有按专业对小区进行多重管理方式避免了具体工作推诿扯皮现象；其次体现了新责权利关系明确了物业站与专业队甲乙方关系三实现了用人机制上创新物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供服务人员来确保小区服务质量持续提高；四通过对成本费用统筹管理和全过程控制有效地降低了小区运营成本较大弥补了管理费用不足

三、试行小区项目经理负责制具体做法

在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争大背景下探索试行小区项目经理负责制由计划行政模式向市场经营模式转变一个重要过渡它打破了以往惯性经营思维掀起了一场观念革命我们通过项目经理负责制实施进一步明确了甲乙方责、权、利关系使职工自发进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效

（一）客观准确做好费用指标分解测算

在费用分解运作过程中我们主要做好了三个方面分析一考虑市场指导价格以及雅苑小区配套建设和管理标准、居民服务需求档次等因素估测物业收费价格为0.8元/平方米•月预计总收费230万元；二根据近几年雅苑小区管理运行实际发生费用我们将发生在物业管理和服务上人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费以及社区未下切排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析预算总费用为192万元按市场规律模拟增加10%管理费和8%税金总费用为228万元；三我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元模拟增加10%管理费和8%税金为192.5万元折合0.67元/平方米•月这里包括了发生在雅苑小区维修工、绿化工、保洁工以及治安警员工资和材料费实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点

（二）建立了与专业队内部服务委托合同运作机制在项目经理负责制实施过程中我们按照市场经济要求编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍签订了物业管理专项服务委托合同将物业站与专业队甲乙双方职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题做出了明确规定例如：物业站与维修队在合同中规定“三率”（服务满意率、及时率和一次合格率）分别要求不能低于96%、95%和98%为确保上述目标实现物业站职工每月进行一次回访“三率”每降低一个百分点按在雅苑小区从事维修服务人数每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚100元在对专业队服务质量监督检查考核过程中凡专业队工作职责内存在问题们及时以《物业管理质量问题确认单》形式向专业队提出处理意见其中对不可弥补问题根据合同条款直接给予处罚；如果采取措施可以整改问题则提出改进意见经双方签字认可限期进行整改月底交公司劳资和财务部门落实兑现确保了项目经理负责制顺利推行

（三）责任明确地完善费用指标控制措施为确保项目经理负责制有效实施雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务费用包括维修队、环卫绿化队、治保队人工工资和材料工具费等以合同形式分解到专业队伍明确了承包指标及超支处罚标准凡当月超支费用从专业队下月工资总额中扣减小区维修材料费、公共水电费都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室按月统计超支部分70%由物业站集体承担10%由控制使用部门主任承担20%由控制使用部门员工承担如果年底总费用不超月度所扣工资全部返还为有效控制成本费用物业站还采取了即时签认制度即：工作中发生材料费由小区管理办公室现场核实即时签认；对于专业队伍在服务工作中出现质量问题则按照合同标准进行扣罚物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次与年初制定月度计划指标相对照严格把关控制确保了成本费用按计划控制使用有效控制措施带来了服务质量不断提升去年11月份雅苑一户居民家中经常跳闸维修人员更换开关后没有清除维修垃圾在以前类似情况物业站无法控制维修质量而维修队又将其作为工作量进行统计降低了服务质量当时正项目经理负责制试行期间按照程序物业站管理人员现场进行核实验收发现维修现场未清除维修垃圾当场不予签认直至维修人员现场整改后才签认通过

（四）规范高效形成了成本费用全过程控制体系前几年成本费用普遍存在年初下切指标细年终分析指标严状况对成本费用使用过程控制不严管理不善制约了全年指标任务顺利完成为此在实施项目经理负责制过程中我们重点对费用指标实施了全过程控制首先加强了制度建设逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力监督考核制度建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度使费用指标使用每个环节实现了规范运作其次物业站还成立了成本费用考核小组利用“周检查、月汇总、季分析”随时掌握每个班组费用成本分配使用情况做到合理、规范、及时调整；物业站根据月度分析会以及班组成本报表了解各班组成本费用支出情况使各项费用均得到了有效动态控制形成了全员、全过程、全方位成本管理不仅严格监督控制成本而且保证了服务工作质量

（五）建立健全了物业管理内部考核机制物业站采取小区巡视员分片包干方式将管理全部内容逐一落实到人头并按照“三级”检查模式对每个区片、每个承包人实施考核奖惩其中在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来管理问题每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来问题每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来问题每项扣承包人5个岗点一个季度汇总兑现一次所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确有效地提高了管理和服务质量在去年6次双月考核中雅苑物业站历次名列前五名物业站水电管理办公室3名女同志每人承担800多户居民和部分公用水电消耗监控任务她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况自行制订了具体控制措施如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米情况要立即进行排查有针对性采取改进措施截止目前物业站水电成本比计划节约了3.6万元

四、小区项目经理负责制实施效果

一小区日常管理水平稳步提高在小区日常管理上物业站采取了员工分片包干方式将小区日常管理职责全部落实到了人头按ISO9000体系要求明确职责、范围、标准严格按“三级”检查结果对每片、每人进行定期考核奖惩有效地提高了日常物业管理水平

二专业化管理水平稳步提高原来小区专业化服务一般都通过公司生产办直接安排物业站甲方地位得不到充分体现监督职能很难到位试行项目经理负责制后物业站可以直接监督考核专业服务质量专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用为改进服务质量专业队经常与物业站进行联系与沟通征求物业站意见和建议促进了小区管理服务水平不断提高经回访抽查今年上半年居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点初步体现了项目经理负责制运作管理效益

物业社区运营范文第5篇

一、城市管理方面存在的主要问题及原因分析

近年来，我市在城市管理上取得了明显成效，但存在的问题仍然很突出，主要表现在以下几个方面：

延安市城区的交通秩序和运营状况明显优于榆林。五是榆林城区没有专门停车场，车辆存放只能挤占机动车车道、非机动车道、人行道。停车站点、公交线路设置不能适应经济发展和新区建设的需要。六是市区交通流量大的21个平交路口，只有9个实现了红绿灯信号控制，且无安装电子监控器，有些交通标志、标线也没有按标准设置。七是出租车管理不严，无经营年限限制。非法营运的无照车、摩的、三轮得不到有效治理，造成交通秩序混乱，事故不断发生。八是一些商场、酒店、医院门前熟食、瓜果、杂货摊点乱摆，夜市占道经营，直接影响了正常的交通秩序。

林城区污水排量约20000立方米/天。这些污水直接排入河道，雨污混流，导致榆溪河干流、榆阳河水质恶化。五是城区垃圾处理不够及时。目前，榆林城区日产生活垃圾450吨，工业、建筑垃圾800吨。由于垃圾处理设施简陋，且缺乏市场运作机制，因此，形成了垃圾乱堆乱放，处理不够科学的弊端。

4、噪声污染一直居高不下。近年来，城区车辆鸣笛没有彻底禁止，高噪声的拖拉机等进入市区运载建筑材料，超时限夜间施工，商业、娱乐业无限制播放音乐，婚丧嫁娶鼓乐彻夜不停，使噪声与日俱增。据市环境监测总站“十五”期间对城区噪声监测结果表明，噪声污染五年均值上升为72分贝。

5、管理体制不够顺畅。主要是管理缺乏统一性、全局性。由于管理的权利和义务混淆不清，出现有利的事抢着干，问题绕着转，工作生搬硬套,部门间缺乏协调配合。如榆林城区自来水供应就涉及到榆林市建设局、水务局、榆阳区水务局、开发区管委会四个管理部门和市自来水公司、区红石峡供水站、经济开发区水厂、尤家峁水库及市、区水资源办等十个部门和单位的 同时，榆林市区社会治安秩序不良，偷盗、抢劫、杀人等犯罪活动时有发生，使一些居民缺失安全感。还有城区绿化与城市建设没有严格按规划协调发展，不仅绿地面积小，而且人为破坏绿地的行为也比较严重。

二、实施七大工程，促进城市步入健康文明和谐发展轨道

如何解决城市管理问题是关乎我市经济社会跨越发展的重大课题，针对存在的问题，我们应该抓住主要矛盾，重点实施“七大工程”，营造和谐文明、健康向上的城市发展新环境。

1、畅通工程。旨在整顿交通秩序，提高道路通行能力，为市民提供一个畅通、便捷、舒心、安全的交通环境。

一是建立政府统一领导，公安、规划、城建、交通、工商、物价、安全等部门参与的城市管理联席会议制度，定期召开会议，研究和处置城市管理中的重大项目、重大议案和重大问题，形成齐抓共管、

4、清洁工程。旨在动员一切力量，大搞爱国卫生运动，创建卫生城市和环保模范城市。

一是垃圾处理实行公司化运营。城市生活垃圾进行市场化运营或地段物业化管理，政府制定相关政策给予鼓励和支持，如大千保洁公司，用42万元购置的6辆垃圾收集车，收集解放路、新建路、长城路等路段的垃圾及西沙两地块的清扫保洁工作，运行良好，很受市民欢迎，是实施城市清洁卫生工作的有益偿试。要实行建筑垃圾完全处理，生活垃圾分置处理，建筑垃圾由建设单位出建筑垃圾处理费，承接单位按规划填埋造地，建成土地进入市场获取一定效益。生活垃圾可回收的要回收利用，不能利用的必须进行无害化处理。二是医疗废物及危险品废物等的处理，处理厂由国家出资建设，公司竞标经营，处理费用按保本微利的原则，由政府定价，废物产生单位承担。三是要采取重点整治，突出检查，夜间巡查等办法，治理清除乱贴乱画行为。要采取联合执法的办法，整治乱停乱放的行为。要加快城区公用厕所建设，完善城市服务功能，提高城市形象。四是开展创建卫生城市和环保模范城市活动。由市区统一组织实施卫生城市和环保模范城市创建活动，制定行动纲领、任务和目标，将责任细划分解到每一单位、街道、社区。要加大对城乡结合部、闲置地址、铁路、国道沿线、加油站、车站内外、集贸市场、夜市、河道等处的环境卫生整治力度，为建设创新型城市营造良好氛围。

5、绿色工程。旨在增加绿化面积，实现人与自然和谐发展。

一是建设环城绿色屏障。要将东线的东沙林场至七里沙、西线大墩梁、北线红石峡万亩生态公园，南线三叉湾农田绿化带和河堤林带，延伸连接成环城区立体绿色屏障。为了有效保护林地，要划出地块，建立公墓，让现有墓地集中入驻公墓。要逐步开放林地，发展集休闲、观赏、度假于一体的旅游项目。二是保护榆阳河、榆溪河旁农田绿化带。对榆溪河从黄庄至红石峡河川湿地、农田带，要采取非常严格的保护制度和措施进行保护。三是对榆林城区范围内所有绿地、树木实行造册登记，挂牌管理。要实行绿地树木认证管护和门前绿地树木管护责任区制度，使城区绿地、树木走上以法管理的轨道。四是做好城市规划，改变过去胡同式街道、插空建房的布局，每隔一定距离应建一小块街心花园。对绿地可实行冠名建设，凡投入一定资金建设绿地的单位或个人可设立冠名标志。

6、宁静工

程。旨在减少噪声，为市民创造和提供一个舒适、宁静的生活和工作环境。

一是对进入市区的车辆一律限速、禁止鸣号；要划定不同区域限制三轮并禁止农用拖拉机等高噪声车辆进入城区，以减小噪声污染。二是要采取种树、设绿蓠的办法，在道路两侧建立隔离带，以缓减交通噪声。三是建立城建、环保、公安、工商联动机制，对建筑、装璜、娱乐、商业叫卖和婚丧嫁娶鼓乐噪声进行管理和限制。特别对建筑施工企业应严格管理，要求设置屏障，限制施工时间，尽量减少噪声干扰。