国有企业全面预算管理办法

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国有企业全面预算管理办法范文第1篇

（一）乡镇基层政权建设及办公设备购置。

（二）加快财政制度改革。加强国有资本经营预算管理，建立健全公共财政预算、国有资本经营预算、政府性基金预算和社会保障预算组成的财政预算体系，下大力气全面推行公务卡制度，启动国库动态监控系统建设，推进预算信息公开，构建财政大监管格局。完善政府预算管理体系，建立政府性债务风险防控机制。实施以营业税改增值税为主的财税改革。

（三）推进非税收入收缴改革。充分运用计算机信息技术的基础上，实现“单位开票，银行代收，财政统管”的非税收入收缴管理方式，以提供及时、全面、准确、详细的收入信息，为部门预算编制、执行分析、国库集中支付及财政监督管理提供必要的依据，不断提高财政财务管理水平。同时增强非税收入收缴管理的透明度，规范执收单位的执收行为，有效防止财政资金被挪用。

（四）改革完善企业所得税分享体制。积极与州局衔接，构建企业所得税分配及预算管理办法。

（五）深化县级财政管理改革。以开展财政管理科学化、精细化、规范化示范县创建活动为载体，接受上级分类指导，建立激励约束机制，使全县财政管理整体提升。

（六）强化财政资金监管。强化监管，收入一个“笼子”、预算一个“盘子”、支出一个“口子”。强化预算编制约束，严格预算执行管理，严格控制一般性支出，特别是“三公”经费支出，全面激活存量资金潜力。

（七）深化国有企业改革，完善国有资产监督管理体制，强化国有企业监管力度。国有经济发展指标倍增，企业实力提升；实施分类管理；推进产权结构多元化；加快企业重组整合；促进法人治理结构规范化；深化企业内部三项制度改革；优化国资监管体系；加强企业党建工作。

二、成立重点工作领导小组情况

为有效推进本局各重点工作，经局务会研究决定成立由局长任组长、各副局长任副组长、各股室负责人为成员的“县财政局重点工作推进领导小组”，并指定专人负责该项工作。

三、落实工作任务及措施

（一）乡镇基层政权建设及办公设备购置。扩建4乡镇生活用房及附属设施，新购15个区工委及乡镇办公设施、设备。

（二）加快财政制度改革。继续推进预算管理改革；深入推进国库管理改革；大力推进专项资金管理改革；全面推行公务卡制度；有序推进政府购买服务、预算信息公开等改革；启动国库动态监控系统建设，推进预算信息公开，构建财政大监管格局。

（三）推进非税收入收缴改革。深入调研，向州局、周边县学习非税改革先进措施；加强财政票据的管理；建立非税收入收缴银行综合考评制度；待《州州本级政府非税收入收缴管理办法》出台后，制定本县管理办法；加强各职能部门的协调配合，合力提升非税收入收缴管理水平。

（四）改革完善企业所得税分享体制。积极与州局衔接，构建企业所得税分配及预算管理办法。按州内的总分机构企业所得税分配及预算管理办法，完善本县企业所得税分配与管理。（责任领导：王裕清，责任人：王江华）

（五）深化县级财政管理改革。加强制度建设，建立激励约束机制；提升全县财政管理水平；接爱上级分类指导、检查验收。

国有企业全面预算管理办法范文第2篇

【关键词】 企业 全面预算管理 注意问题

一、全面预算管理的必要性

全面预算是指在煤炭生产经营企业战略目标的指导下，为合理利用煤炭生产资源，提高经济效益，而对煤炭生产经营企业的经营、资本和财务等方面进行总体的规划和统筹安排。是符合我国现阶段国家整体经济发展大势的一项良好措施，有力缓解国家发展中对资源的需求紧张的局面。同时又能够提高我国煤炭生产企业的经营发展。

1、我国存在的资源现状的客观要求

我国资源总量和人均资源量之间存在矛盾，经济发展和资源供给之间的矛盾也逐渐显现。而实际中的情况是，各类煤炭企业以其独占天籁，以“租”的形式获得利润，而不是切实做好企业内部成本的降低和自身经营能力的提高。这种对资源的浪费和自身管理资源的浪费严重加剧了我国资源面临的实际问题。煤炭生产经营企业完全可以运用自身的力量，对自己内部进行统一全面的规划和预算，节约自身的成本，让资源发挥更大的效益，自身资源利用的提高也是对资源利用率的提高，这在一定程度上可以减缓国家资源逐渐紧张的现状。

2、合理配置资源的需要

全面预算管理就是要根据煤炭生产经营企业各个部门的作用和用途，对有限的煤炭资源进行合理的规划和配置。紧握市场动向，考虑煤炭生产经营企业全局，合理挖掘现有资源潜力，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。怎样才算是对资源的合理配置，就是要针对煤炭企业的生产现状，对企业长期的发展，对企业未来的走向做一个统一的规划，在这一规划下，结合国家现今的资源需求现状，结合国家经济的发展趋势，配合国家资源发展的大战略，合理的调整自己的发展宗旨和最终目标。在实现这个目标的过程中，如何能够让企业的发展更加的合理，如何能够减少企业的无效益作为，加快企业的发展，节约企业内部的成本，这在客观上对煤炭生产企业提出了要求，要求企业对自己的发展进行统一的合理的大规划和大配置，成功地引进全面预算管理制度。

3、科学有效管理的需要

没有一个合理的预算，没有一个从战略意义上的全面预算，企业的发展必然不能够将资源凝聚在一个集中的地方，从而分散资源，造成重复的动作和浪费，大大降低了企业效益，而且使得企业的各项活动存在不合理不科学的因素。在预算和控制方面具有较强的灵敏度是全面预算的一大特点，利用它可以对市场进行预测，并随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。同时，全面预算需要整个煤炭生产经营企业的协调配合，它考虑了多方面的动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了煤炭生产经营企业经济活动的各个环节，并紧紧围绕财务目标的实现而开展。对各环节的全面预算，在围绕财务目标的前提下，必然每项措施都以成本效益的角度进行衡量，这就在最大程度上减少了企业活动的浪费和无效率现象。

4、解决当下煤炭企业问题的内在必要措施

我国煤炭企业存在的安全问题一直受到社会各界人士的关注，安全问题的产生在很大程度上是企业对自身资源不重视的结果。一个企业如果能够充分地对自己的生产经营进行全面的预算管理，运用成本效益的原则进行分析，得出各项活动应该如何执行的方式方法，那么最为划算的办法必然是保证安全性最好的办法。也就是说，进行全面预算可以降低企业安全隐患。还有一个方面就是，由于很多煤炭企业的产生不是因为自身实力的结果，而是对“租”的占用，这就导致了这些获得这块超额利益的个体运用粗放式的管理办法，造成了严重的浪费，全面预算也可减少这一现象的发生数量。

5、提高煤炭企业经营效益的发展要求

现代化的企业制度要求企业必须面对市场的严酷考验，自负盈亏独自生存。那么，怎样在激烈的竞争下获得一片生存之地呢？这就要求企业必须提高自身的经营效益。提高经营效益一是可以通过降低成本的办法，二是通过全面的预算管理，充分调度生产中的各个环节，发挥他们内在联系，避免资源或者行为的重复投入。这样，才能在激烈的竞争中获得一席生存之地。

二、全面预算管理应注意的问题

1、预算编制方法过于固定模式化

预算编制作为预算管理的关键环节，对预算目标的实现有着至关重要的影响。它可以直接影响预算管理的效果。目前，我国多数煤炭生产经营企业均采用增量或减量预算编制方法原因主要有三个方面：增量或减量预算的编制简便；承认历史水平的合理性；给预算确定中的讨价还价行为留下空间。这些编制方式都过于死板，为此，可以采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由高层管理者提出企业年度总预算目标，各部门依据此来制定本单位的预算方案，然后上报专业主管部门，专业主管部门再根据各基层单位的预算方案，制定本部门的预算草案，最后报企业预算委员会，预算委员会审查各专业主管部门预算草案，在进行充分沟通和综合平衡后，拟订企业的预算方案。预算方案再反馈回各专业管理部门、各基层单位征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经预算管理委员会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2、预算编制脱离或偏离煤炭企业生产经营理念和市场经济形势

预算编制必须要结合企业的实际情况，必须要紧紧围绕企业的发展战略来进行规划，要充分考虑企业的有机重组、结构调整、资源配置、资产整合、股权转让等因素。

认清市场形势，正确判断煤炭生产经营企业在复杂市场形势下的处境，对于煤炭企业来说是一个良好的局面，可能带来巨大的机遇，同时也将面临巨大的挑战。因此在编制企业财务预算时，一定要充分考虑市场经济形势带来的风险、机遇和挑战。

3、科学地监控和调整财务预算

财务预算过程监控是一个动态管理，需要对国家宏观经济政策、企业生产进展情况等进行动态监测。及时了解掌握最新情况，提出意见和建议，确保全年预算的顺利完成。

定期监控预算执行情况，并根据过程中发现的问题，及时纠偏，调整预算，避免出现管理脱离实际的情况。可以根据自身管理条件和现状，滚动修订，均衡控制，做到预算执行的过程监控。过程监控相对容易实现，但滚动调整预算难度较大，需要相关部门的配合，企业要根据经营规模、特点、产品种类、经营期限长短、信息搜集渠道、信息质量及企业管理现状等因素，选择适合本单位实际情况的监控管理和预算调整方法。

4、全面预算管理要结合煤炭生产经营企业日常工作

全面预算管理是煤炭生产经营企业工作的一个组成部分，二者是相互统一的。

第一，实行资金收支两条线管理。预算控制是以成本控制为基础，以资金控制为核心。只有通过控制资金、成本，才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。严格实行收支两条线管理，充分发挥企业内部资金结算中心的功能，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

第二，对标找差距，挖潜增效益。全面预算管理直接涉及到企业的中心任务，即获取最大利润。因此，必须进一步深化企业内部管理，从企业实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准同行业先进水平，制定降本增效的规划、目标和措施，积极依靠管理创新、科技创新降低成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

第三，落实管理制度、强化预算的控制。预算管理要求企业一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在各项活动中要严格执行，切实围绕预算开展工作。企业各部门按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每月预算执行情况总结、分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，把先进的企业管理方法融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全位的预算管理。

第四，监督预算执行，严格预算考核。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。如实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到考核结果奖惩到位。把预算执行情况与责任人的经济利益挂钩，奖惩分明，从而最大限度地调动各方面的积极性。

三、结束语

煤炭生产经营企业的预算工作是整个企业的基础性工作，其工作质量反应了一个企业的管理水平，也在很大程度上决定着企业的经济效益，因此任何企业要充分认识到其重要性，并保证其能够正确行使职权，才能为实现企业价值最大化打好基础。

【参考文献】

[1] 秦海英、李莉：加强预算管理提高施工企业经济效益[J].昌吉学院学报，2004（2）.

[2] 剧洁：对企业集团资金结算中心工作的思考[J].财会月刊，2006（7）.

国有企业全面预算管理办法范文第3篇

一、国有制造企业集团推行全面质量管理的意义

1、有助于完善国有企业集团法人治理结构

现阶段我国企业集团治理结构中普遍存在两权分离、委托人与人财务管理目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题,解决这些问题的有效途径就是实行全面预算管理。集团总部通过全面预算管理制定一定时期的经营目标、财务目标,可以有效地避免所有权对经营权的过度干预、分散“内部人”的职权,从而有助于实现企业集团管理的正规化、制度化,减少成本,提高效率,调动经营者的积极性,促进企业集团经济行为的长期化。

2、有助于促使国有企业集团经营决策科学化、提高日常经营管理水平

制造企业集团通过预算将企业的总体战略目标进行分门别类、有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,使全体员工(包括高层领导者)都明确战略目标所提出的主要设想和意图,了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系,促使员工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作,从而增强企业的凝聚力。全面预算的过程,就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。通过全面预算,可以使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用,分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距,从而达到经济活动的协调一致。

3、是企业集团财务治理结构的必然选择

企业集团通过全面预算管理对财权进行安排可以约束其经营行为,建立有效的财务治理结构。具体而言:一方面通过扩大企业集团财务治理范围,优化财权配置,提高企业集团的财务治理效率;另一方面由于全面预算管理需要满足各预算表之间的平衡关系,这样就可以降低预算的随意性,同时也可以为经营者进行利润调整增加障碍,从而确保企业集团会计信息的真实性。

二、影响全面预算管理成功实施的关键因素

全面预算管理的作用是显著的,财政部也给出了相关的规范和指导意见,但在企业能否成功实施、发挥全面预算管理的应有作用,还需要国有企业集团自身实践中不断摸索、总结。笔者结合相关实践经验,认为成功实施全面预算管理,要关注、处理好以下方面的关系。

1、全面预算管理与企业战略目标的关系

全面预算管理不是为了预算而预算,它来源于企业资源计划,又高于计划。实际是企业战略目标在经营业务、资本运作、财务筹划等方面的细化和体现。不同的企业经营战略目标,必然体现了不同的全面预算管理的重点和方向上的不同。全面预算并无通用模板,它一定是体现了具体企业的战略目标,在战略目标和具体经营活动之间,搭建桥梁和路线图。由此看出,全面预算管理要求实施企业能正确把握自己的战略目标,创造性地运用全面预算管理方法。

2、全面预算的内容编制与企业自身特点

全面预算的内容编制,是全面预算管理的重中之重。财政部的规范意见中给出了相关参考原则,比如上下结合原则、市场标杆原则等。在实际编制中,还是要深刻考察企业自身所处行业竞争特点、企业集团自身治理结构情况、不同企业集团的管控模式下,企业经营发展的不同阶段下,全面预算的内容编制也有截然不同的差异和侧重,这是全面预算管理在内容编制方面必须要考虑的因素。

3、全面预算管理的制度保障

为避免全面预算流于形式,需要企业将全面预算管理融入正式企业制度。而制度建设的目标,是使得全面预算管理形成有效管理闭环,以期达到全面预算管理成为“全员、全方位、全过程”的管理活动。

三、加强国有制造企业集团全面预算管理的有效措施

随着我国国有企业改革的不断深入,国有大中型企业普遍建立了股份制为主的现代企业制度。国有企业集团是通过国有资本产权关系,由众多的企业法人组织共同组成的经济联合体。以笔者所在国有控股集团为例,集团内有全资子公司、控股子公司、参股公司。实施全面预算管理已成为一项系统工程。

1、预算目标要以企业的战略目标为导向

对于制造企业而言,战略目标因企业不同发展阶段,会有以下不同定位:制造产品初创期,战略目标以扩展产品系列、开拓市场份额为主的企业扩张战略。预算目标也应以企业扩张战略为导向,开展积极型的业务预算和筹资预算战略;在制造产品成熟期,集团企业产品系列完整、各子公司经营业绩稳定,企业集团实施以巩固、防御型战略为主。企业战略目标更多投向了保护企业的市场地位、保持产品市场份额、谋求成本领先的优势等等,这时全面预算也应与其适应,转为以可靠稳妥、分险规避型的预算目标;在制造产品处于衰退和转型期,集团企业有选择地退出部分市场,或者转型伺机发展新的业务领域,此时的集团企业实施退缩、反应型企业战略,全面预算也应以紧缩预算、保守预算为预算目标和定位。以上分析可以看出,制造企业集团开展全面预算管理必须首先加强战略研究,预算目标和企业战略目标必须相辅相成,协调一致。从而在企业战略层面给予预算管理准确的定位。

2、预算编制的内容体现企业自身经营活动特点

全面预算编制的内容,总体分为业务预算、投资与筹资预算、以及财务预算三个大的方面。作为制造企业集团来说,三个大的方面又可以做以下细化。

(1)业务预算编制内容:主要有销售预算编制、生产预算编制、制造费用预算、成本预算编制、采购预算编制、期间费用预算编制、税收预算编制、营业外收入预算构成。

(2)投资、筹资预算编制内容:主要包括固定资产投资预算、权益性投资、筹资预算、债券投资、筹资预算。投资、筹资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。

(3)财务预算:是集团全面预算的总预算, 是全面预算的归宿。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算:现金预算、利润表预算、预计资产负债表、现金流量预算、合并财务报表预算。

前面已经提到,全面预算目标应以企业战略为导向,而在预算编制内容上,依然要体现企业集团自身特点。举例来说,对于一个产品系列相对成熟、市场地位相对稳定的制造企业来说,预算编制的三个子内容中,侧重点和编制原则就有了相应规范。在业务预算中:由于产品市场占有率稳定,销售收入数据较为可靠,使得销售收入预算成为可依赖的基础,也同时保证了财务预算中利润表预算的可靠性,成为了承接的中枢。而此特点下的企业集团现金流入较大,现金流出需要相对较小,有足够的实力进行负债融资,从而实现节税和提高股权资本报酬率。所以此阶段可以实施较激进的融资预算,比如条件成熟的企业集团,可以某子公司的经营为依托,通过财务运作,上市募股。成熟期的企业集团,投资预算主要是解决现有生产能力满足市场的问题,如何满足市场需求、降低成本,并进行产品的深度开发,可以技术改造为重点,开展预算活动。

另外,预算内容的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。先由集团总部提出企业总目标和部门分目标,各基层单位以此制订本单位的预算方案,呈报预算委员会,由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案,然后再反馈到各部门征求意见,最终经企业领导审批后,成为正式预算,由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式,既有利于充分发挥企业员工的主观能动性,也有利于预算目标的落实。

3、建立科学的全面预算管理机构,从组织上保证预算体系的建立

制造企业集团一般来说,子公司、事业部设置较多,实施全集团的全面预算管理,专门组织机构的设立是非常必要的。作为运行主体,企业集团全面预算管理组织体系应包括预算管理委员会、全面预算日常管理办公室以及各子公司、事业部归口管理部门。预算管理委员会在组织体系中居于核心地位,负责全面预算的组织、领导工作,以预算会议的形式审议各项预算事项。其委员会主任一般由企业集团总经理兼任,各下属成员企业、各事业部门一把手兼任委员。预算日常管理办公室,具体负责日常工作,对集团企业各二级单位预算编制和管理工作进行指导、期间检查,制定管理制度和归口管理办法。归口管理部门为各子公司、事业部专业预算部门,作为基础预算部门,负责本单位预算的编制。科学的预算管理组织体系确保了全面预算管理在集团企业的成功实施。

4、加强对全面预算的考核和激励

国有企业全面预算管理办法范文第4篇

【关键词】 原煤成本费用； 核算管理； 疑难问题

原煤生产矿井是集团企业原煤成本费用核算的基本单位。各生产矿井受地质条件、周边环境、生产规模，内部管理模式的影响，吨煤生产成本差距较大。新《企业财务通则》提出了企业的社会责任问题，明确要求企业依法实施安全生产和环境保护等方面的社会责任，原煤成本呈逐年上升趋势。原煤成本管理是提高企业经济效益的主要途径，目前煤矿成本管理还存在着核算方法选择不当、成本控制措施不利等问题，影响了成本核算的质量，因此需要对存在的问题认真分析，并采取相应的措施加以改进，制定出科学的管理办法，引导原煤生产企业精打细算，正确核算成本费用，为企业利益相关者提供高质量的信息，让有限的矿产资源产生更大的经济效益。

一、原煤成本核算管理面临的疑难问题

（一）原材料计划成本核算方式下材差率的计算问题

集团公司对原煤生产矿井的原材料实行计划成本分类核算，其中：木材、支护用品、火工用品、金属、非金属、一类机电、二类材料、三类材料、劳保用品九类由集团物资供应公司统一组织采购，因生产急需，煤矿可在自采比率10%以内自行采购。每月依据物资供应公司下达材料结算单、代储代销结算单等与集团物资供应公司进行结算，月末按分类定率材差率进行材差的结转；配件由集团租赁公司统一采购，按月结算；事务用品（划入三类核算）、办公用品由矿自行采购。

屯兰矿在执行原材料计划成本核算的过程中，材差率的计算方法先后进行过三次调整。2005年以前是按上月分类材差率计算，上月分类材差率=（月初结存的分类材料成本差异/月初结存的分类材料计划成本）*100%；2006年是按当月分类材差率计算，当月分类材差率=（月初结存的分类成本差异+本月增加分类材料成本差异）/（月初结存分类材料计划成本+本月增加分类材料计划成本）*100％；2007年1~11月按当月分类材差率计算，12月按全年分类材差率乘以全年发出分类材料计划成本减去1~11月已摊材差计算分配额；2008年以后采用加权平均法分类计算材料成本差异率，计算方式是：材差率=（年初结存材料成本差异+至本期累计收入的材料成本差异）/（年初结存材料的计划成本+至本期累计收入材料的计划成本）×100%，本期发出材料应负担成本差异额=年初至本期累计发出材料的计划成本×材料成本差异率-年初至上期累计发出材料已负担的成本差异额，分类计算，将发出材料调整为实际成本，暂估材料不计入。但实际核算过程中，暂估材料数额较大，分类定率材差率相差悬殊（如表1）。如果出库材料包含了大量的暂估材料，这种方法在计算出库材料应分摊材差时也不准确，造成原煤材料成本和期末库存材料成本不真实。故屯兰矿在2010年年末计算材差率时请示了集团公司，允许暂估材料按定率材差率计算材差，并参与材差率的计算，采用这种方法计算结果期末分类材料计划成本与分类材差基本匹配，出库材料也比较真实地反映了材料的实际成本，得到年报审计的认可。建议暂估材料应按定率材差率计算材料成本差异，参与材差率的计算；或其他能有效控制利用材差调成本的方法，如：先按定率材差率确定期末库存材料材差，倒挤出库材料材差成本等。

（二）安全费用资金购置固定资产全额计提折旧的问题

2009年6月26日财政部了《企业会计准则解释第3号》。其中第六条提出对高危行业企业提取的安全生产费用会计处理的解释：高危行业企业按照国家规定提取的安全费用，应当计入相关资产的成本或当期损益，同时计入盈余公积（专项储备）。企业使用提取的安全生产费用时，属于费用性支出的直接冲减盈余公积（专项储备）。企业使用提取的安全生产费用形成资产的应当通过“在建工程”归集所发生的支出，待完工达到预定可使用状态时确认为固定资产；同时，按形成资产的成本冲减盈余公积（专项储备），并确认相同金额的累计折旧。该固定资产在以后期间不再计提折旧。屯兰矿安全费用从2005年开始计提，逐年提高，至2010年安全费用提取达到吨煤60元，使用安全资金购置固定资产已达2亿元，全额计提折旧后，造成资产价值账实不符，不能真实反映企业固定资产状况。形成了每年固定资产增加，折旧费并未增加的现象。

（三）内部辅业、服务、福利机构的核算问题

现国有原煤生产企业大都担负着企业办社会的许多职能，如职工食堂、托儿所、幼儿园、职工宿舍、家属区物业管理、家属区供热、退休职工管理等。未实行分离企业办社会职能的企业，发生的费用应在职工薪酬中的职工福利费、非货币利中核算。职工福利费一般都是用于改善职工生活条件的，对于非独立法人和非对外营利性的职工医院、浴室、食堂餐饮等均可在福利费中列支核算，非货币利通常是指企业提供给职工的实物福利、服务利、优惠利及有偿休假利等。

存在的主要问题一是会计准则规定不是很详细，会计对福利费的支付范围把握不准，应在福利费开支的列入管理费，如福利部门的折旧费、设施购置费、修理费等；二是对职工食堂、托儿所等福利机构及物业、招待所等服务单位没有统一核算模式。各矿管理办法各异，有些承包给个人，有些划归多经局，有些归入后勤，但都难以进行彻底主辅分离，发生的费用也因核算方式不同，列支渠道不同、结算票据的使用问题，影响到原煤成本核算和成本的管理，成为审计重点难点。2005年开始我们做过多次企业办社会摸底调查，各矿也采取了一些管理措施，对有些机构仍实行内部独立承包核算，但这种核算方式并不彻底，与企业分而不离，存在承包费用不清晰，票据使用不规范等问题。

（四）成本预算管理存在的问题

1.预算编制方法不够科学

成本预算是企业成本控制的主要手段。集团公司与各矿实行全面预算管理，预算编制依据是集团安排的生产经营计划、重点工程计划、盈亏指标，采取“自下而上、自上而下、上下结合”的编制原则，矿井成本预算指标由归口部门负责，职能部门是预算编制的基础单位，也是经济指标的责任单位，预算中最大的风险来自信息的不对称，由于受井下地质条件影响，原煤生产环节多，工作地点分散并经常移动，是成本控制的难点。预算编制依据大都在上年基础上进行增、减调整，单位部门都在为完成业绩目标争取宽松的预算指标，预算的批复部门因基础信息掌握不全，预算松弛度很难把握，增加了预算管理的难度。

2.预算调整方法过于简单

成本预算指标是在年初计划任务基础上，进行成本项目预算指标的分解，以内部收入确定经营目标利润。但在预算实施的过程中因实际生产情况的变化，预算利润指标进行了相应调整，而成本费用指标却得不到及时的修正。因固定成本、可控成本的划分等问题，节超因素分析不清，不利于精细化管理。

3.预算管理分析不够全面

预算管理对经济指标的完成情况和成本管理措施方面分析的比较多，对社会责任、环境保护、科研技术、改善福利等发生的投入、产出成本效益情况分析的比较少。预算管理不能只以降低企业成本为最终目标，还应与市场的开发、生产技术的提高以及企业的长远发展目标相结合。

二、原煤成本核算面临的问题分析及对策

（一）加强煤矿企业会计人员的培训工作

1.加强会计人员业务培训

根据历年审计情况，存在的会计核算问题很多，如：报销票据使用不规范，费用划分不清，核算方法不当等问题，这些问题都会影响原煤成本的核算质量。作为财务人员业务上要不断学习，提高分析问题解决问题的能力，善于发现工作中的实际问题，对把握不准的事项应与相关业务部门、主管领导、上级单位、中介机构进行相互交流与沟通，减少判断失误，相互合作才能共同提高。

2.加强会计人员的实践培训

从事会计工作的人员中，女同志较多，又不宜下井，对井下原煤生产过程不清楚，在会计核算时容易造成差错，尤其固定资产的核算、材料核算、成本核算岗位，更需要深入现场掌握情况。企业应组织会计人员进行井下作业流程培训讲解，利用科技手段展示井下生产各环节作业情况，让会计人员对井下工作面的布局有个整体的认识，减少会计常识性的判断错误。如原煤生产企业特点有些固定资产后续投入归属问题就不能简单判断。屯兰矿曾被纠正过这类差错，一笔是将后续发生的北冀煤胶带输送机安装工程支出归入南翼胶带运输机设备；一笔是将后续发生的东翼胶带输送机安装工程支出归入皮带运输机设备，电脑自动按原固定资产剩余年限计算折旧，审计测试时才发现多提了折旧，给予了纠正。所以职业判断是一项实践性很强的活动，职业技能需要理论与实践相结合才能全面提高。

（二）安全费用资金购置固定资产核算建议

新《企业财务通则》第三十九条规定：“企业依法实施安全生产、清洁生产、污染治理、地质灾害防治、生态恢复和环境保护等所需经费，按照国家标准列入相关资产或者当期费用。”按规定企业提取的安全费用应当专户核算，专用于安全生产方面支出。但用于购置固定资产的核算，在增加固定资产的同时确认相同金额的累计折旧，造成固定资产价值账实不符，不能真实反映煤炭企业固定资产状况。建议单列项目核算反映安全费用购置资产的情况。

（三）煤矿内部辅业、服务、福利机构核算需要进一步规范

企业发展离不开辅业的支持，辅业是企业利益的共同体。国有煤炭重点企业分离办社会职能已经逐步实施，主要采取移交和改制两种分离方式，但未分离之前应做好这些单位核算管理工作，制定相关的核算办法，明确哪些能独立核算作为利润中心管理，哪些作为费用核算单位，进行内部责任成本控制。建议对内部辅业、服务、福利机构实行内部市场化管理，收支在其他业务科目进行归集核算，分清费用列支渠道，便于核算管理，为下一步辅业改制，移交社会做准备。

（四）成本预算管理的改进措施

1.改进预算编制方法

由于井下工作面不断延伸，各年度生产条件不断变化，增量预算编制简单，不宜管控，采用零基预算一切从基础开始编制，能有效促进生产单位和部门之间、生产技术人员和经营管理人员之间相互沟通密切配合。预算编制不仅按成本费用项目编制，还应按生产各环节编制，并辅以工作面衔接计划等非财务指标，有利于提高预算编制质量。

2.加强预算执行过程的管理

预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划。预算制定出来以后，有必要根据预算执行情况进行检查、修订和调整。一方面预算不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些事项是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。

3.预算控制与内部控制制度相结合

预算控制并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是辅助决策。企业在长期的发展中，积累了很多有效的管理制度，如企业内部的《主要材料管理制度》《材料消耗定额管理办法》《成本工程管理办法》等，都是有效的成本控制办法，尤其是原煤生产企业的材料费历来作为成本控制的重点。原煤产品生产没有构成产品实体的原料及主要材料，而且大部分材料可多次回收复用，如坑木、支柱、钢轨等；原煤生产企业专用的12种小型设备由于使用年限短，数量多、流动性大，更换频繁，不作为固定资产核算，而作为材料核算。材料费占原煤成本比重较大，大型原煤矿井材料的回收利用达到2 000~3 000万元，所以材料管理是开源节流的重点。成本控制在预算管理的基础上还需要配套的内部措施加大管理力度才更有效果。

4.预算管理指标分析评价体系的改进

预算本身不具有自动执行功能，需要经营者指导、员工的全面参与。企业定期的经营分析制度，就是比较好的管理办法。由指标控制部门和生产责任单位等相关人员参加的经营分析会，能及时发现预算执行的偏差，找出哪些是客观因素，哪些是管理问题，该谁负责，具体落实到责任单位及责任人，并规定整改期限，在成本控制环节效果显著。现有预算指标是建立在目标成本法的基础上，对目标成本进行层层分解，与生产条件等因素的变化结合得不紧密，可结合分采区分煤种成本核算办法。不同的采煤方式方法，不同的支护形式，不同的安全措施等决定着原煤成本的高低，分采区分煤种核算有助于分析地质条件对原煤成本的影响程度，为煤矿成本决策提供基础信息和依据，通过各采区相关数据的积累，可以掌握各种情况下的成本投入水平，更加准确地测算和分解目标成本，提高成本预算水平。

成本管理是企业财务管理的核心内容，财务管理需要精细化以促进成本管理水平的提高。财务管理精细化就是要转变旧的观念，一是财务管理工作职能由记账核算型向财务管理型转变，二是财务工作领域由事后的静态核算向全过程全方位动态控制转变，三是财务工作作风从机关型向服务型转变。通过三个转变重点细化财务管理内容，拓宽财务管理领域。以财务管理内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理的水平和财务工作质量。将财务管理、生产管理、人本管理融合在一起，形成全方位、全过程、全员参与的整合性管理系统，促进企业科学发展、和谐发展，增强企业的市场竞争力，获取更多的经济效益，实现国家权益、社会效益、企业价值、个人利益共同发展的目的。

【参考文献】

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［5］ 高级会计实务科目考试大纲［M］.经济科学出版社，2009：80-81.

［6］ 吴志刚，等.新会计准则应用研究：《煤炭企业会计核算办法》设计［M］.中国矿业大学出版社，2009：151.

国有企业全面预算管理办法范文第5篇

一、江西省烟草公司企业会计制度设计的历史沿革

1.江西省公司企业会计制度设计萌芽阶段(1984～1993年)。

江西省烟草专卖局(公司)组建于1984年1月,实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。成立时下辖南昌、赣南2个卷烟厂、11个地市局(公司)和86个县局(公司),主要担负烟草专卖管理,烟叶、卷烟生产经营。在会计核算上,工业企业实行财政部制定的《国营工业企业会计制度》,商业企业实行《商业企业会计制度》,在记账方法上,分别采用“借贷法”和“增减法”,同时执行《中国烟草总公司系统统一会计制度》。

2.江西省公司企业会计制度设计发展阶段(1994～2003年)。

1993年7月,全省烟草行业统一执行财政部1992年颁发的《企业财务通则》、《企业会计准则》和《工业・商品流通企业财务、会计制度》,停止执行总公司制定的会计制度和财务管理办法,从1993年起,江西省烟草公司依据《企业财务通则》、《企业会计准则》和《商品流通企业会计制度》等国家会计法律法规,逐步建立各类财务会计规章制度。一是制定省公司机关内部会计核算、会计电算化管理、财务和资产管理制度,如《江西省烟草公司本级内部有关事项处理办法》、《江西省烟草公司本级会计核算管理办法》、《江西省烟草系统会计电算化内部管理制度》等。二是制定了全省系统会计和资产管理制度,如《江西省烟草系统会计委派实施办法(试行)》、《江西省烟草系统财务会计报表及数据信息工作考核评比办法》,江西省烟草公司企业会计制度设计取得了发展。

3.江西省公司企业会计制度设计成熟阶段(2004～至今)。

2004年1月,江西省烟草公司各县公司均撤销了县级公司法人资格;同年10月,根据国家局(总公司)行业管理体制改革部署,省级公司工业与商业管理体制分设。分设后,江西省烟草专卖局(公司)仍实行“一套机构、两块牌子”,领导和管理所属烟草专卖局(市公司)。主要负责组织烟叶生产经营,卷烟销售及网络建设,专卖管理及执法监督。2006年底,江西省烟草专卖局(公司)顺利完成理顺资产关系、建立母子公司体制的改革,省公司全面退出卷烟、烟叶经营,建立了总公司、省公司、市公司三级母子公司体制。随着行业管理体制的理顺和产权关系的建立,行业管理职能从行政管理向行政管理与资产管理并重转变,为适应县级公司法人撤消、以市级公司为经营主体的母子公司体制对会计管理和财务管理工作的要求,财务处从加强基础管理工作入手,努力转变工作职能,不断修订和完善相关财务会计制度,提升财务监管水平。

一是加强对基层会计管理工作的指导。2004年,各县公司撤销县级公司法人资格后,更名为营销中心。为了规范营销中心的财务核算流程,加强各市公司对营销中心的财务监管,保证营销中心的财产安全,制订《营销中心财务管理制度(试行)》。该制度规定营销中心会计岗位设置及资产管理职责,财务核算内容及有关要求,卷烟购销存管理与核算,烟叶购销存管理和核算,烟叶生产物资购销存管理及营销中心资产管理。

二是加强对子公司的财务会计管理和考核工作。首先,为提高会计信息质量,加强会计信息工作管理,对《江西省烟草专卖局(公司)系统会计报表及数据信息考核办法》进行重新修订,以适应新形势下经营管理对会计信息的要求。重新修订下发了《江西省烟草专卖局(公司)系统会计委派办法》,对委派会计人员的任职条件、委派程序等作了较为详细的规定,进一步规范了用人机制、明确了委派会计人员的职责,并指导各单位结合实际制定本单位会计委派办法,逐步对县级营销中心的会计主管实行会计委派。其次,制定《江西省烟草专卖局(,全面实施统一会计核算制度。最后,加强物流成本费用管理,编制并施行《江西省烟草商业企业卷烟物流费用管理办法和核算规程细则》。该细则规范卷烟物流费用管理和核算,进一步挖潜降耗,降低费用,促进营销网络建设,提高企业管理水平。

三是不断完善预算管理制度,提升预算管理水平。江西省烟草公司在2001积极引进预算管理理念,2002年积极推行预算管理,并制定了《江西省烟草系统预算管理委员会工作职责》和《江西省烟草专卖局(公司)本级预算管理制度》,要求各单位成立预算管理委员会,设立办公室,并制定相关制度和编制上报简单预算表格。在2006年委托了用友公司开发预算管理软件,借助信息平台实现预算的硬约束。2007年,省公司对各市公司2007年的预算进行了批复,但仍未纳入考核。2008年对各单位的预算进行严格的审核、批复,并将执行预算完成情况纳入了企业业绩评价体系进行考核;并制订《江西省烟草公司预算管理办法》,要求各子公司可结合企业管理的实际和预算管理的要求,制订具体的实施细则。《江西省烟草公司预算管理办法》包括总则、组织机构、预算管理范围和内容、预算编制和审批、预算调整、预算控制与监督、预算考评与激励和附则八部分。江西省烟草公司通过完善预算管理制度,规范预算管理程序,把预算管理作为加强企业内部管理和实施内部控制的主线,不断提高预算管理水平。

二、企业会计制度设计的内容

会计制度设计是以会计准则为依据,运用系统的技术和方法,把企业的会计组织机构、会计核算报告和会计业务处理程序加以规范化、文件化,以便据此指导和处理会计工作的过程。会计制度设计包括以下基本内容:会计组织及会计人员的设计、会计资料设计、会计业务处理程序的设计和规章制度设计。

会计组织及会计人员的设计,主要是设计处在总会计师、财会负责人领导下,由若干专业组及会计岗位、会计人员组成的组织体系。会计资料设计是会计制度的核心,包括会计科目、会计凭证、会计账簿、财务会计报告设计四个部分。会计业务处理程序的设计主要是指按照企业经营业务循环特点,将企业处理某一类经济业务的工作程序和先后顺序划归为同一循环,再对不同循环的会计处理进行设计。

对企业来讲,会计科目设计、会计凭证传递、会计工作程序直接影响到企业会计信息的完整、准确及会计工作的运行质量,是必须要关注的问题。江西省烟草公司非常重视会计基础工作,根据财政部制定的《会计基础工作规范》,2004年制定了《江西省烟草专卖局关于进一步规范会计基础工作的意见》,对会计凭证、会计账簿、会计报表和会计档案等工作提出了指导性意见,统一全省原始凭证的规格、内容,统一使用用友软件专用记账凭证,规定了会计凭证的粘贴和装订方法,统一会计凭证档案盒和会计账簿的规格,并要求各子公司加强会计档案管理和内部会计管理制度。

三、江西省烟草公司企业会计制度设计案例的启示

设计适应单位管理需要的会计制度是建立现代企业制度的一个重要条件,江西省烟草公司作为一个现代的集团公司,其企业会计制度设计案例可给我们带来如下启示:

1.企业会计制度是依据国家会计法律法规来设计的。国家层次的会计法律法规有《会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》,任何企业设计企业会计制度都要以这些法律法规为依据,不能与其相违背和抵触。但因为这些法律法规不可能涉及所有行业、所有基层单位会计制度所包含的具体要求和具体内容,要想使国家统一的会计制度得到落实和贯彻,各基层单位很有必要设计符合统一会计制度需要的企业会计制度。只有这样,才能使企业会计制度满足国家宏观调控的需要,满足有关各方了解单位财务状况和经营成果的需要,满足单位内部经营管理需要。因此各个企业不仅需要理解和执行统一的会计制度,而且需要结合各自的具体情况,“量体裁衣”,能够设计各具特色的会计制度。

2.企业会计制度是根据企业的组织机构形式和管理需要而设计的。企业的组织机构形式不同,管理需要不同,所设计的会计制度也不尽相同。经营规模大、业务种类、分支机构多的企业,其所涉及的内部控制制度、业务流程管理制度及会计岗位职责等会计制度设计必定更加复杂和详细。江西省烟草公司理顺产权关系后,省公司的职能转变为管理和监督,市公司为市场经营主体,为加强对子公司的管理,省公司制订了一系列的会计管理制度,如统一会计核算制度,重新修订了会计委派制,加强了对子公司资产管理和费用控制。

3.企业会计制度设计是一个不断完善和改进的过程。企业会计制度制订后,并非是一成不变的,而是可以根据外部经济和法律环境及企业自身发展的需要,不断修订和完善。江西省公司省外出差住宿费2002年制订的标准为200元/人/天,考虑到物价上涨因素,2008年调高到300元/人/天。江西省烟草公司于2002年就制订了省公司本级的预算管理制度和预算管理委员会工作职责,考虑到实行全面预算和全员预算的条件不是很成熟,仅要求各市公司制订自己的预算管理制度,直到2008年当领导和职工的预算意识有了增强后,才制订了整个集团的预算管理制度。为保证会计科目设计的质量,会计科目设计后是可进行修订和调整的,通过修订使会计科目体系更趋于严密和完善。为适应县公司法人撤销后,以市公司为市场营销主体的新的管理模式和运行机制对会计核算的要求,江西省烟草公司于2005年8月印发了《江西省烟草专卖局(公司)系统统一会计核算管理制度》,统一了全省的会计科目、核算口径及操作流程,全面推行U8管理软件及WEB财务系统,进一步提高了会计信息的相关性和可比性。中国烟草总公司从2008年起在全行业实施统一会计核算软件,分批实施,江西省烟草公司系统将于2009年实施总公司的会计核算软件,采用总公司统一会计科目。