医院后勤考核细则范文第1篇

医院后勤工作的开展是以医院的实际管理为目标的，因此后勤文化的建设重点也在于协调医院各部门之间以及各个部门内部的利益需求，使其在和谐共存的前提下提高工作效率、保证医院管理公平性。因此，加紧医院后勤文化建设能够使医院始终保持稳健的发展脚步，最终达到可持续发展的既定目标。

2基于精细化管理建设后勤文化的必要性

首先，医院在运营中实行精细化管理能较好地迎合现代企事业单位的管理模式，在为医院管理注入了新活力的同时，也带来了全新的管理方法。医院后勤部门是医院的主要管理部门之一，精细化的管理方式必然使医院后勤工作抛弃原有的粗放式管理，同时促进其工作不断细化，继而提高后勤部门工作质量。其次，后勤工作具有极强的服务性，因此后勤人员必须具备较强的服务意识，拥有良好的服务品质，要做到这点不仅需要良好的职业道德，同样也需要正确后勤文化的督促。而精细化管理的准则在于“精、准、细、严”四个字，这无形之中就为医院的后勤文化建设制定了目标，在四字准则的督导下后勤部门必然形成良好的工作与文化氛围，使后勤人员时刻本着“天下大事、必作于细”的工作态度，精确、细致、严格、高效地完成自身任务，促进后勤工作与文化建设工作的同步提高。

3精细化管理下医院后勤文化建设的方法

3.1引入“以人为本”理念

精细化管理工作与后勤文化建设工作的主体都是人，要使两项工作有效地结合在一起，达到共同提高，就必须充分利用二者的共通之处，引入“以人为本”的概念。具体而言，就是要充分掌握后勤部门的人员成分以及人员素质程度，然后根据实际的用工情况有针对性地加强工作力度，提高工作质量，并逐步推行正确的工作观念。从我国医院后勤部门目前的普遍情况来看，医院后勤工作人员仍然存在着“正式工”与“劳务工”的区分，这在一定程度上直接影响了一部分人的工作积极性，“劳务工”由于长期处于编外位置，工作上难免出现懈怠，而“正式工”也因缺乏危机感而放松了自身的继续学习。这就直接导致了后勤部门工作人员综合素质较低、人员流动性大以及自主学习意识差等问题的产生。而“以人为本”的管理理念就是要将两种雇佣体制下的人员“平等化”，在部门内部实行人员“滚动制”，并定期对在编人员进行考核，让积极进取、工作能力显著的“劳务工”能够有升级为“正式工”的机会，而“正式工”如果无法通过考核则进入“考察期”，工作在一段时间内没有进步就被取消编制，成为编外人员。这种方法极大地弘扬了公平的用人机制，能够有效地调动部门内部员工的工作积极性，强化工作效率和质量。部门员工为了各自的发展会不断进行自我学习以求完成自我能力素质的提高，同时也因为公平的用人机制使得员工能够更为认真地做好本职工作。这样随着员工个人工作能力与工作质量的不断提升，后勤部门的文化建设必然得到良好的推进，而精细化管理也会在实际工作中显露出应有的作用。

3.2确立后勤文化建设核心

文化的建设需要围绕某种精神或价值观念进行，并以此作为文化建设的核心，而医院后勤工作文化建设的核心就是“团队精神”。医院的后勤部门员工共同构成了一个协作团体，为了使团体的力量得到最大限度的发挥，就必须使员工的主要思想、价值观乃至智慧相互统一并融合到一起，让员工们在共同的工作中形成良好的协作精神和服务精神，彻底摒弃“个人主义”，建立团体荣誉感。同时，医院后勤工作同时也是一项具有较高专业性和技术性的工作，所以推进后勤文化建设的工作必须建立在精细化管理之上。只有当工作人员掌握了先进的工作技术和管理手段，才能提高后勤工作的针对性，继而提升整个后勤部门的运营能力，并使文化建设工作落到实处，发挥后勤文化建设的作用。所以，后勤文化建设不单单是员工思想以及部门内部积极良好工作氛围的打造，该项工作还必须立足于精细化管理的基础之上，切实地提高人员的业务水平和部门的服务质量。这样才能真正提高后勤部门在整个医院营运中的地位，建立良好的部门形象，同时促进文化建设工作的有效开展。

3.3创建良好的后勤工作制度

制度的构建是精细化管理的主要任务目标。因为任何工作的开展都需要有相应的制度作为保障，科学合理的制度不仅能够始终对各项工作的发展方向作出有效监督，同时还能够切实地反映出单位的实际需求，使各部门的工作能够落到实处。由此可见，医院后勤制度必须始终与医院的实际发展要求保持一致，并在实践中不断进行更新和改进。只有这样才能对后勤工作起到监督与促进作用，使部门的文化建设与精细化管理相呼应。医院的后勤部门直接为医院的临床工作提供支持，并为患者提供良好的服务，因此后勤工作的顺利进行对医院的整体运作能够起到直接的推动作用。在长期的后勤工作实践当中，后勤部门为了更好地服务于医院就必须在以往经验的基础上不断改善工作流程、细化工作内容，不断适应新的发展环境、解决新问题。而为了做到这一点，后勤工作人员就必须养成“勇于创新、积极思考、主动作为、乐于服务”的工作态度，并以此建立起合理的后勤制度。由此，后勤工作便进入了一个良性循环，制度的完善促进了文化建设的进程，而文化建设的推进又促进了制度的不断改革。这也是精细化管理与后勤文化建设和谐发展的最好例证。

3.4构建良好的培训机制

良好培训机制的构建是巩固后勤部门文化构建成果，确保在精细化管理基础上建立起的后勤文化始终保持活力、为医院后勤部门的实际工作提供支持的关键所在。随着医疗事业的发展，医院的需求以及后勤部门的工作决不会一成不变，因而后勤工作在确保技术手段能够始终跟上医院发展的同时，文化建设也要随时更新，只有这样才能为具体的工作实践提供正确的思想指导和精神动力。基于此，后勤部门就必须根据医院发展需求制定出合理的培训计划，对后勤工作人员实行上岗培训与岗内再培训，定期考核员工的业务能力，让员工的业务水平乃至思想境界得到更新和升级，这也是确保后勤部门工作活力的关键所在。

4小结

医院后勤考核细则范文第2篇

1．1对医院后勤管理重要性认识不足

医院后勤工作的质量与效果，直接影响到医院的服务水平、服务质量以及医院的品牌和形象，影响医院的经济效益和社会效益。然而对于后勤管理在医院管理中的地位与作用，一直以来得不到广大医院管理者的普遍认同。对后勤工作缺乏重视，忽视挖掘和发挥后勤为医疗服务增强核心竞争力作用的现象比较普遍。

1．2医院后勤人力资源配置不到位

医院后勤部门的管理人员、专业技术人员缺乏或者年龄偏大，现代化知识缺乏，不能适应现代化医院的后勤保障需求。另外机电、水暖、设备专业人才紧缺，缺少系统培训;班组长及管理人员文化水平低，没有接受过管理培训，管理水平有待提高。

1．3后勤工作智能化水平较低

由于认知程度和经济水平不同，后勤管理智能化建设在不同地区、不同医院之间存在显著的差别，应用水平也参差不齐。另外，人才和制度保障有待加强，只有将后勤智能化管理系统运用到实际工作中并不断得到改进才能发挥应有的作用，这就需要相应的人才和制度做保障。

2PDCA循环管理方案

2．1计划阶段(Plan)

2．1．1建立健全考核机制。

成立质量管理小组，实行日查房制度。健全后勤质量管理体系，加强各班组的培训、学习，强化专业水平。建立月度考核细则、年度目标管理考核细则。明确责任，用制度约束、规范管理者及职工的行为。通过考核来检验大家的职业道德、工作效率及工作质量，考核结果与绩效挂钩。另外，深化认识制度改革，实行以岗定编、定职、定责，以岗定薪，实行竞聘上岗，充分调动员工的工作积极性和主动性。

2．1．2引进专业人才。

根据医院建设及管理需要，对专业性较强的技术岗位招聘高学历人才，并鼓励支持员工自学等渠道获取在职大专、本科、研究生等学历，提升后勤管理人员的整体素质。

2．1．3推行后勤工作智能化。

先进的智能化系统不但是医院环境安全有序的有力保障，还利于机电设备的节能高效和优化运行，并且能够确保院内大量信息的传输、整合与使用。智能化系统为医院后勤管理提供专业化工作平台，是实现后勤集约化、区域化管理的基础。将国内外先进的计算机技术、通信技术、网络技术、信息技术、自动化控制技术以及办公自动化技术等运用到医院管理中，在提高温馨、舒适的就医和工作环境的前提下，减少管理人员、降低能耗、实现安全可靠运行、提高服务的响应速度，使医院高效稳定运行。

2．2实施阶段(Do)

2009年以来，我院先后引进了电气自动化、暖通等专业的3名研究生及1名本科生。另外，极大地鼓励职工通过自学获得更高的学历，提升专业素养。严格执行规章制度和技术操作规范，加强管理人员业务学习和技术训练。鼓励后勤人员参加各类技术培训，进行等级及职称考试，采取各种形式学习新知识，掌握新技术，职工在学习中需要半脱产的，只要安排好工作一律放行。组织后勤人员学习岗位职责、各类制度、规范、流程，按职上岗，工作中对照标准逐项进行，准确顺利地完成各项计划。对外包企业员工实行月度考核，根据服务质量、态度等进行打分，考核结果与工资直接挂钩，奖惩兑现。几年来，医院先后引进了楼宇自控系统、物资申领系统、总务管理信息系统、一卡通系统等，逐步实现了后勤服务管理的规范化、自动化，节约了大部分劳力。但与此同时，后勤工作智能化对管理人员的专业技术水平提出了更高的要求，这与加强引进培养后勤管理人才的制度相得益彰。

2．3检查阶段(Check)

专人负责，按照工作质量标准不定期到科室检查后勤人员工作质量，服务态度，并与科室沟通，了解其工作情况，按照考核标准进行考核。医院质量控制小组每月定期检查各种设备的检修情况，污水处理是否规范，水电维修是否及时等，作为科室考核的依据。认真执行日查房制度，后勤保障部负责人带领班组长及时到科室巡查后勤人员的工作质量，主动到全院各科室认真听取意见，发现问题及时解决，认真填写巡查记录，由护士长签字确认。

2．4处理阶段(Action)

汇总分析结果，根据临床科室反应及日常工作中发现的问题利用科会时间进行透彻分析，找出工作不到位、不合理的地方，吸取经验教训;坚持好的方式方法，形成新的规章制度，继续发扬。同时，分析工作中存在问题的原因所在，为进入下一个PDCA循环提供依据。

3结论

医院后勤考核细则范文第3篇

关键词：思想重视;管理方式;精细化;创新思维

【中图分类号】F326.25 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)06-0570-01

在现阶段 医院管理中，我们要注重社会效益，同时也要注重经济效益，因此就要打造医院的高效运行，可持续良性发展。目前医改的成功模式还没有确定，但是改革的方向和趋势已经是无可避免的显示出来，“以病人为中心，全心全意为人民服务”是我们改革思想的核心体现。现在医院后勤的改革处于摸索阶段，很多人有些困惑而停顿是不可取的，我们思想上、行动上应该积极参与到改革发展的浪潮之中，确立后勤的主动地位，争取更大的发展。笔者结合自身工作就现阶段医改环境转变过程中我们医院后勤管理工作中注意的问题谈一下自己的想法。

首先是思想上要先行并高度重视。就目前医改政策的发展来看，改革现有制度，改变管理模式等是在所难免，思想上要早有准备；由于事业单位及老员工的编制待遇，以及老的体制与机制还没有改革完善，导致很多员工安于现状，大多数公立医院中都存在员工“混时间”的现象；同时后勤人员普遍存在整体文化程度不高，领导不够重视等问题。作为我们管理人员，要认清形势，要善于把握上级的各种改革信息，坚持有所为有所不为的方针,紧跟医改,明确目标,调整思路,顺应潮流,创造需求；提早做好各项实施准备。不管是人事改革，流程改革，方向转变等都要认真研究，积极部署。思想上时刻准备好，更新理念,转换观念，做好各种调研和应急预案。因为任何改革都会触动原有利益群体，总有一些阻挡的声音；但是正如历史的发展总是前进一样，医院也必须不断的改革，才能不断的发展壮大。思想上一定要有坚强的信念，改革有时候就是伤筋动骨，但是只要能沿着正确的改革之路出发，总会达到脱胎换骨的改变。

其次是转变后勤分项工作的管理方式。合理分解工作，注意管理方式的转变，完善后勤架构,明确职责范围。医院后勤涵盖了保洁、运送、洗涤、维修、食堂、绿化等等各种琐碎的事情；很多如保洁、运送为劳动密集型，技术要求低，可以外包给专业公司；同时随着很多高科技产品的运用，技术要求高的设备维护也需要外包给专业公司。因此原有的办后勤要部分转变为管后勤；后勤很多项目可以社会化，通过医院与社会化、专业化的公司共同努力，市场化以后可以达到节约成本，提高满意度的目的；且医院后勤人员密集型岗位社会化是趋势。外包服务不是推卸责任，不是为减少自身麻烦；而是为了抓重点，抓关键，更加凸显医院的强势项目。对社会化公司要硬管理与软管理相结合，专业性与社会性相结合；合适的医院后勤社会化模式选择是其成功与否的基础，专业公司选择是前提，而有些部门我们院方也要保留一定职位的专业技术骨干，如应急系统的电源装置，抢修队伍的骨干等，确保医院运行的万无一失。另外后勤各项成本支出一定要有计划，有预算，改变以往漫无目的的投入；因为后勤费用支出的显性化，预算化更有利于医院对后勤成本的控制，成本核算，提高投入与产出。要适时的人为打造出竞争机制，让尚未外包的正式员工产生危机意识；在后勤系统中逐步形成一切以“病人和医疗一线”为中心的工作理念。对社会化公司也要打造竞争环境机制，加大公司压力，提高公司工作效率，提升医院后勤满意度。发挥后勤人员的潜力，创造并维持好医院的环境。

再次是要持续推动精细化管理。医院的各项管理工作要制度化，常态化，杜绝人为因数，以防万一；强调精细化管理，改变以往靠老员工，老法师的经验管理。精细化管理最基本的特征就是重细节，重过程，重基础，重落实、重质量、重效果、讲究专注的做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理是一种文化，是一种意识，一种观念，是一种认真负责的态度；是一种管理理念的体现，以最经济的管理方式获取最大的效益，达到可持续发展为目的的管理方式。它通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续运行。科学管理实现了能源的节约，延长了设备的使用寿命。精细化管理可以运用科学的手段推行全成本核算，协助临床科室做好成本管理，节约后勤支出的同时提高后勤服务的质量。同时运用精细化管理可实行绩效管理,完善后勤激励机制。

最后要加强创新意识在管理中的运用。处于改革之中的医院后勤系统没有可以遵循的成功模式，因此需要我们在工作中勇于探索、大胆改革，严格管理；医院的管理层，要将创新意识引入医院的管理中，创新要贯穿在整个活动之中，实施管理创新，服务内涵创新，后勤复合型人才培养创新，技术创新。不断的引进社会上成功的新思维，新技术，新方法；对于遇到的问题要总结，要改进，要不断的创新，保持活力，创新是医院的生存的源泉、是医院发展的动力；只有这样才能永远前行。鼓励员工、外包单位多提建议，多方位思考，如环保改造，服务创新等；要不断通过技术与管理方式的创新带动工作效率的提高。特别是医院作为能耗大户，“能耗大”一直是我们后勤管理的心病，以前的节能意识有些还停留在“少用、不用”上；节能不是以牺牲临床环境为代价，而是需要我们合理提高能源的利用效率。例如我们可以采用合理配置光源性质改善照明环境的同时节约用电量；合理设定室内温湿度与时间控制系统来节约空调系统能耗；充分回收院内的各种余热等等。

总之，目前医院后勤管理要侧重以人为本的原则，环境友好原则，社会效益与经济效益相协调原则，持续改进原则。要思想先行，工作中敢于逆流前行，勇于创新思维，要主动适应改革发展需要，促进改革的成功，确立后勤系统在医改中的主动地位，适应现代化医院发展需求。

参考文献

[1] 王虎峰 著. 中国新医改理念和政策[M]. 中国财经政经济, 2009（09）

医院后勤考核细则范文第4篇

关键词：新医改 医院大后勤人力资源管理 模式 转型

一、医院后勤人力资源管理存在的问题

1.缺乏有效的招聘途径

没有形成针对医院后勤服务的人力资源市场和行之有效的招聘途径，招聘标准缺乏统一性，使招聘人员素质得不到保证，文化素质偏低，对新事物接受能力较差，难以胜任工作难度大、技术要求高的工作，缺乏较强的责任心、荣誉感，形成只能满足现状的局面。

2.缺乏有效的培训机制

因人员流动性大、工种技术含量低，培训工作缺乏系统计划、较大的投入和长效机制，造成岗位人员对部门规章制度不了解，对行业规范不熟悉，对业务工作不熟练， 因而缺乏应有的工作质量和效率，不利于医院的整体形象。

3.缺乏考核激励机制

后勤服务人员因很少能获得工资以外的奖励，如奖金、福利、升迁、培训等机会，使其在平时工作中抱着“得过且过”的心理，工作中部门也没有效的岗位绩效考核，使其工作热情不能充分调动，只求完成基本任务，缺乏提高工作业绩的热情。

二、新医改下医院后勤服务面临的挑战

1.病患流量增大，后勤负担加重

新医改扩大了基本医疗保障覆盖面，使医院门诊和住院病患流量都有所增加，这将带给医院庞大的后勤工作量和沉重的管理负担，同时还牵制了医院管理层大量的精力和时间，无疑给提升医院核心竞争力带来了负面影响。

2.后勤服务增加，成本压力加大

伴随病患流量的大幅增加，医院必将增加后勤服务设施和人员。由于后勤服务已经是医院的沉重负担，在缺乏有效的模式和监控手段的情况下，势必更加增大其成本压力。

3.监管要求提高，后勤难度加大

新医改政策一系列监管措施不仅对医疗机构，而且对医疗后勤服务提出更高的要求，在病患增多和监管加强的双重压力夹击下，医院的后勤管理工作强度和质量要求都大大提高。

三、医院大后勤人力资源管理模式转型

1.范围

除医院临床核心岗位（医生、护士、医技及职能科室专技人员）外的非临床辅助岗位。大后勤岗位包括五大类，即工程服务（设施如高低压、锅炉等，设备维修、维护）、综合服务（安全保卫、消防安全、电梯运行和维护、专业运送、驾驶运行、仓库运作及配送、保洁）、其他服务（导医接待、客户服务、医疗秘书、环境绿化、会务保障、挂号收费）、餐饮服务（职工餐厅、营养配膳、治疗膳食）、人力资源服务（员工招聘、职业培训、考核及管理）。

2.模式

在后勤服务模式向社会化、政府购买劳务的方式转型发展的背景下，建立非临床辅助岗位统一外包给有医院管理经验的医院后勤服务管理公司，进行统一招聘、培训、考核等系统管理，并由医院进行监督、考核的双重管理模式。

医院和外包单位之间应形成相辅相成的战略合作关系，而不是简单的服务与被服务；应详细拟定服务标准，形成对双方的有效监督，并双方建立良好的沟通机制和渠道，通过合作创新，不断完善医院整体后勤服务体系水平。

3.优势

（1）薪酬管理合理化。建立薪酬激励机制，外包单位遵循国家法律、法规，实行同类工种市场工资指导价制度，按照承担岗位责任大小、所需技能高低以及工作性质不同要求，实行以岗定薪，岗变薪变，根据岗位表现和考核结果建立工资增长机制。并按时足额缴纳各类社会保险，真正从身份管理向岗位管理转变，与社会衔接，体现岗位价值。

（2）招聘管理规范化。建立程序规范的招聘系统，根据非临床辅助岗位需求，制定统一的招聘计划，并对岗位需求（包括医疗任务、技术设备、人员配置等状况）进行分析预测、核实，对总体需求做到心中有数、有的放矢，使人员招聘周密严谨，配置和使用优化合理，避免盲目性和随意性。招聘中，外包单位组成招聘组织机构进行公开、公平、公正的考核，严格掌握录用标准，包括健康状况、政治思想状况、专业知识、工作经验等，确保招聘到符合岗位要求的员工。

（3）岗位管理标准化。遵循“按需设岗、总量控制、结构合理、精简效能”的原则，由外包单位对医院非临床辅助岗位人员进行科学化岗位管理，结合工作内容及工作强度合理设置相应服务岗位，撰写岗位说明书。岗位说明应包括具体的工作时间、工作内容、工作人员应具备的相关执业资格等内容，并结合医院医疗业务开展时间、患者人流量变化等要素进行科学合理的用人测算，使人力资源管理效能充分发挥。

（4）岗位培训职业化。建立岗位培训机制，通过外包单位培训中心对非临床辅助岗位人员分别组织业务培训。一方面加强劳动安全、防患意识教育，对从事医疗垃圾处理工作的，进行规范操作、安全防疫知识的培训；对从事电梯工作的，加强为患者服务意识、安全操作的培训，电梯工作为医院窗口岗位，应注重文明用语和个人形象。另一方面通过各项培训让非临床辅助岗位人员树立自信心，培养归属感、责任感、荣誉感，全面提高其工作能力和服务质量。

（5）岗位考核激励化。建立岗位考核机制，双方严格按绩效考核标准，对非临床辅助岗位人员的遵章守纪、工作能力、工作完成状况进行考核，依据考核结果适当给予奖励，通过经济杠杆调动其工作积极性；每月考核表中体现考核结果，对表现不好、工作不负责任，对医院形象、效益产生负面影响的，应通报批评，乃至辞退；对有特殊贡献的人员，应表彰和奖励。

（6）人力资源共享平台。 外包单位有建立全市卫生系统大后勤人力资源管理平台的资源，可整合起卫生系统从业人员开展招聘、培训和考核等岗位管理活动，有利于人员综合素质的提高，有利于人员流动、交流、培训、考核，有利于相互学习、相互促进，有利于员工素质和工作质量的均质化。

四、医院后勤服务外包其他优势

1.减轻后勤负担，专注医院发展

“医改”促进医院努力寻找维护公益性、调动积极性、保障可持续的关键点、结合点与平衡点，探索大后勤人力资源管理模式转型有助于医院管理层专注医院发展，推进医教研全面提高；实行医院后勤服务外包，医院管理可以甩开后勤服务的一切琐碎事务，集中物力、财力一心一意按医院目标努力；通过外包，采用标准化运作和科学的管理流程可有效地优化医院管理格局，减轻医院负担，使其集中精力提升医院核心竞争力。

2.减轻医务强度，专注临床医疗

把一些简单的、重复的、熟练性的手工或机械操作的工作交给医疗秘书等非临床辅助岗位，可适当减轻医务人员繁重、繁杂的工作压力和工作强度，把精力放在临床医疗和患者治疗上，促进医务人员舒心、患者放心，医患双方满意。

3.完善后勤服务，增色医院形象

医院形象是医疗形象和后勤服务形象的组合，医疗形象是其主体和核心，后勤服务形象是其延伸和补充，精湛的医疗技术加上优秀的后勤服务是医院不可复制的核心竞争力。医院后勤服务实行外包，优秀的外包单位不仅可以提供标准化的服务流程、多样化的服务内容、专业化的服务质量，还可根据医院实际情况，量身打造适合医院自身特点的服务模式和内容，有利于医院形象的树立；外包后，医院从后勤服务质量的直接责任者变为监督者，有更主动、灵活的回旋余地，可从容处理可能发生的医疗后勤服务纠纷，以维护、塑造医院形象。

4.引入信息系统，实现动态管理

外包单位可提供后勤信息工程等信息系统资源，建立各类后勤项目信息数据库，对各个环节进行科学有效的信息化管理，调配采购数量和计划，合理运用资金，加强成本控制，提高工作效率和工作质量，满足动态化管理需要。

5.精细项目管理，加强成本控制

医院后勤服务实行外包是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量问题，改革目的是推动后勤成本核算，促进能源节约，延长设备寿命，促使后勤服务更加主动、优质和高效。后勤服务外包，可引入服务项目化管理模式，双方签订项目服务合同，由外包单位负责各后勤服务项目的管理，拟定方案，医院负责对工作完成情况进行监督与质量控制，建立有效的运行和市场竞争机制，加强成本控制，做足精细化管理，真正达到节能减排，并实现对服务项目的开发创新。

总之，现代医院管理是一个复杂的管理体系，随着医院精细化要求不断提高，非临床辅助岗位人员队伍不断壮大，其管理将直接影响到医院建设和发展。为顺应新医改要求，在医院后勤服务逐步走向社会化的背景下，探索大后勤人力资源管理模式转型，实行医院后勤服务外包，对优化医院管理格局，减轻医院负担，让医院管理更专注医疗管理、医疗质量和医院发展；对提高人力资源管理效能，提升后勤保障能力和质量，确保后勤服务保障安全、有效，增强医院核心竞争力都具有重要的意义。

参考文献

医院后勤考核细则范文第5篇

传统的医院管理都缺乏科学的绩效考核体系，无考核，无激励，大锅饭，员工的积极性挫伤，创造性不强，医疗安全也得不到有效的保障。而在如今的知识经济时代，只有通过有效的绩效考核了解各岗位绩效管理各项工作指标的完成情况，才能保证医院总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。①绩效考核是当今医院质量安全管理的主要手段。医院总体规划目标对医院的各项工作起着指导作用，职能部门、管理科室根据医院的规划目标设定相应的质量考核标准和细则，成立相应的质量考核小组，定期进行质量考核，定期进行分析和评价，确保持续改进。绩效考核工作的规范化、程序化，既能对中层管理人员职权、职责做到更明确、更清晰，实际上也对中层管理人员的工作进行了考核和监督。同时，医院还应当定期收集、整理和分析有关考核方案、考核细则执行情况的信息，一方面有利于对考核方案、考核细则不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与考核方案、考核细则的差异，以便找出原因并寻求对策，随时更新和转变管理人员的思路和理念。②绩效考核是实现公平薪酬的依据。科学的考核和公平的薪酬策略，对激励工作人员的积极性至关重要。有效的绩效考评方案通过对工作人员的工作量和工作质量进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为职工的职务晋升、职称聘任、薪酬发放等提供重要的依据。避免产生不公平，更重要的是激励职工多劳多得，优劳多得，同时保障医疗安全。③绩效考核是发掘人才的有效手段。通过一定时期的绩效考评能够很自然的看出每一个职工的实际工作能力、服务质量和技术水平，能够更客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判，进而合理调整岗位，实现员工效能最大化。同时，定期绩效考核会让职工谨慎思考及行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。④绩效考核能让员工清楚医院对自己的真实评价和对自己的期望。医院绩效考评是周期性对科室质量管理以及员工工作量、工作质量、医德医风、科研教学、纠纷投诉等多方面进行评价的考核办法，结果公开、透明。员工清楚医院对他的评价，可以正确地估计自己的位置和作用，从而减少不必要的抱怨，发挥更大的潜力。

2绩效考核工作中存在的问题

目前各医院都有自己的考核评价体系，一般而言，都是在实践中不断完善，在探索中不断前进。考核结果大多仅仅与绩效工资挂钩，考核制度存在一定程度的不完善。具体表现为以下几个方面。一是考核方式过于形式化、格式化，考核指标量化程度不高；二是医院信息化建设滞后，不能很好地满足绩效考核统计、分析、评价的需求；三是考核结果的反馈，追踪、整改、落实和再评价工作不到位，绩效考核的实际意义和作用未得到全面实现。四是员工同医院间缺乏有效的交流与沟通，对于目前已经存在的问题，不能够及时进行解决，个别员工在日常工作中缺乏积极性，容易给医院的正常管理以及日常运转带来消极影响。

3解决施行人力资源绩效管理的相关策略

结合医院自身的发展情况，考虑到在医院中，施行人力资源绩效考核管理存在的重要问题，提出对应的解决策略。一要确保医院内的各个机构能够明确自己日常的工作责任。由于人力资源管理以及绩效考核方面的工作内容较为繁琐，管理工程巨大，其对于系统性以及协调性的要求较高。在医院使用绩效考核进行有关人力资源的管理时，一定要结合医院自身实际情况，找到最适合的绩效考核模式，也就是说，医院要想更好的施行绩效管理，第一步是要结合医院实际情况，选择适宜的评估体系。根据目前医院发展现状，要想完成对应的考评任务，需要施行三级考评等级，具体组织以及职能如下。第一，专业委员会--作为医院最高管理机构，拥有考评成绩核定的最终决定权。主要负责工作是维护绩效体系、对绩效体系进行有效的建设、对管理中的各项事宜进行有效的管理、决定最终考核结果、处理员工申诉等。可以说专业委员会是医院在进行绩效管理过程中，最高的权力机构以及仲裁机构。第二，人力资源部--作为具体施行绩效考核的执行者。主要负责工作是，将绩效考核内容落到实处、负责制定具体制度、维护运作流程、指导考核内容，不断挖掘新模式，从而提升医院管理水平，推动医院更加全面的发展。第三，质控办和各质量考核小组--主要负责工作是执行绩效考核内容，对全员绩效进行有效评价，沟通反馈绩效评定过程中存在的问题，结合不同科室情况，做好培训和辅导工作。二要细化日常绩效考核项目，严格执行绩效考核标准。只有建立符合医院自身特点的评估体系，才能够有效对医院进行考核与评估。在人力资源管理中绩效考核围绕德、能、勤、绩、廉，对不同类别的人员施行不同的考核准则，例如，对于卫生专业技术人员的考核内容包括：门诊量、管理住院病人数量、不同层级的手术量、检查报告准确率、病历质量、药品合理运用情况、医疗纠纷发生率、廉洁行医情况、患者满意度、科研能力、带教学以及考勤等量化指标；对于行政后勤人员的考核内容包括：职业道德素质测评、管理能力、工作协调能力、服务态度、一线科室及服务对象满意度、遵纪守法情况、投诉、考勤等量化情况。在绩效工资的分配上，要向重点岗位、高风险岗位倾斜，充分体现技术价值。

4总结