人力资源管理报告
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源管理报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人力资源管理报告范文第1篇
我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们 更加友好交往和努力工作。
我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。
以下是我对人力资源管理提出的几点建议：
1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中
人力资源管理报告范文第2篇
任务：主要是在这一年中开始适应社会的生活，为以后能够更好的开展生活早些接触实际的工作，提前做好踏进社会的心理准备。
目的：能够是自己在进入社会后不胆怯，在开始尝试自己赚钱的时候能够学到在学校里面不曾学过的东西，是自己更加成熟，和适应社会变化。
单位实际工作
在刚到单位的时候，我开始是忐忑的，怀疑自己的能力，也不知道具体的要做什么，都说万事开头难，我深刻的体会到这句话的意思，只有从头开始学习，从了解公司的历史，具体的业务范围，前半个月的时候一直是找不到方向的，等到开始熟悉公司情况后就知道自己的位置在哪。xx年至XX年间，我实习的地点是xxxx检测有限公司，xx检测有限公司是成立于xx年9月，前身系安徽省xx检测中心，是一个为社会提供无损检测、理化试验、焊接试验、检测设备维修及技术咨询的服务，公司的管理方针主要为一下几点，诚信、公正、准确、快捷，在质量、环境管理职业健康方面有明确的目标。
我所在的科室为综合办公室，日常主要的工作范围是贯彻实施检测公司管理方针，管理目标，管理体系文件和各项管理标准，确保管理体系有效的运行。负责检测实验人员的教育培训和组织实施并对实施过程进行控制；负责技术人员档案，员工劳动合作、工资等管理；负责体系文件、检测试验资料和行政资料的整理归档和档案管理，负责检测公司日常工作所用技术标准的有效版本收集、文件管理。
我们的工作目的就是制定人力资源控制程序，以确保所有与管理体系运行有关的重要岗位的人员都具有相应的能力，都能胜任该岗位。职责；各部门负责制定本部门人员的培训计划。综合办公室汇总各部门的培训计划后制定出检测公司的培训计划。负责组织培训计划的实施和记录，尽力检测公司技术人员档案并妥善保管。
在实习中我了解到了该部门对人员的能力、意识和培训的具体要求；我们根据公司的管理方针、目标和业务发展需要制定人员长期培训计划，经理和总工程师根据培训规划结合检测公司当前的和预计的任务提出要求，由综合办公室制定具体的，内容完整的，可实施的人员培训计划，经总工程师的批准后负责组织实施。对于员工的岗前培训共走也是由综合办来进行的，凡是新进的员工，要先了解公司的管理体系和有关的法律、法规。在掌握操作技能经检验合格后上岗。我从一开始的摸不着头脑到后来的一点点学习积累，这期间是一个很难熬也有些痛苦的过程，也曾怀疑过自己的能力，不过在有这些负面情绪的时候就不断的告诫自己，这是必要的过程，等过几个月后就不是这个摸样，人们总要有一个适应的过程，最主要的是要调整好自己的心态，和看事请的角度。
人力资源管理报告范文第3篇
人力资源管理主要包括六个方面：人事计划、招聘选拔、薪酬福利、绩效管理、晋升换岗、培训发展；人力资源管理是指为完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括：1、工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）；2、制定人力需求计划并开展人员招募工作；3、对求职者进行甄选；4、引导并培训新雇员；5、工资及薪金管理（如何给雇员支付报酬）；6、奖金和福利的提供；7、工作绩效评价；8、沟通（面谈、建议与训导）；9、培训与开发；10、培养雇员的献身精神。
笔者所在的公司是一家民营的制药企业，对于公司目前的人力资源管理，从我一名普通员工的角度来看，至少有如下四个方面的特点：
1、决策基于流程，权责利明晰
很多的企业用人存在如下问题：老板一人决策，各部门主管失去参与热情，凡事都推给老板；职能部门工作缺乏主动性，信息收集、整理、分析工作没有人去做，致使决策缺乏科学的理性的判断；老板的想法不能及时的被下属所理解，整天忙于处于鸡毛蒜皮的琐事而忽略了对整个企业战略方向的把控，最终导致企业整体的战略发生混乱。通过对于不同层次人员选聘的分类控制，比如代表的招聘由大区经理最后把控，地区经理和大区经理的招聘由总经理最后把控，按照招聘流程一步步进行。
2、外部人才引进与内部人才培养并重
许多老板都有这样的看法：现在的年轻人浮躁，急功近利，不能沉到企业中去学习提高，我花费很大的精力去培养，不见得有成效，而且没准翅膀硬了就飞了；所以培养员工不如从外部引进人才来的快。这种重引进轻培育的观点给企业带来的后果也是严重的。
目前公司的组织架构还是非常简单清晰的，全国分为东、南、西、北四个大区，在岗三位大区经理（西区经理空岗），两位外聘，一位内部提升，公司21位办事处经理，一半以上也是内部提升，优先考虑公司内部优秀员工，可把员工积极性和责任感充分调动起来。
3、建立客观公正的分配激励方案
在大部分民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性，对员工的绩效评估主要是基于既定的目标任务下所完成的工作量和工作效率来衡量。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，在分配时更多是凭主管的个人判断，缺乏依据，这样会导致分配不合理，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。
通过完善激励方案，侧重对于市场一线管理人员的激励，打造坚实的碧凯管理层的“腰”，即基层管理人员，维持他们的稳定性并不断激励、强化其动力！
4、重视人性化管理
当然很多公司都在提“以人为本”，要进行人性化管理，但真正做到的不多，可能与民营制药的创始人有关，目前公司在人性化管理方面做的很充分，有一大批在公司工作多年的老员工，对于公司有非常深厚的感情，正是这样一批依旧奋战在销售一线的老同事，支撑着公司不断成长的基石！
作为一家还在快速成长中的民营制药企业，未来也还有很多的挑战：
1、加快建立基于战略的人力资源管理体系
分解企业战略对人力资源管理的要求，并以此为基础进行系统的人力资源战略规划，即依据企业发展战略的需要制订员工包括各级管理人员的招聘、开发、选拔、培养、任用、激励等全面、系统的规划，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位。
2、建立多元化的激励方案
薪酬激励是最基本也是最有效的激励机制，包括工资、奖金、福利等形式。在制定薪酬激励政策时要体现“三个公平”的原则：对外要保证企业的薪酬水平与本区域同行业内其他类似企业相比具有竞争力，实现“外部公平”；对内要保证员工对薪酬满意的“自我公平”、与周围同事绩效和岗位贡献相比的“内部公平”。
倡导荣誉激励。按照精神激励与物质奖励相结合的原则，建立富有碧凯制药特色的荣誉称号和相应的奖励制度，规范各种称号、待遇和奖励形式。明确荣誉表彰奖励的范围、标准、形式和程序，并利用公司内外宣传方式，充分展示荣誉的精神价值，提升人才在企业中的地位。加大荣誉激励力度，发挥荣誉表彰激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用，培养员工的成就感、荣誉感和归属感。
注重培训激励。教育培训是提高员工素质的主要途径和手段，也是重要的激励方式之一。要为员工的自我发展创造条件，为其提供适当的教育培训机会，不断提高知识、技能和综合素质。
3、全面提升管理的专业化
“向管理要效益”，如何要，专业化是必经之路！
4、帮助核心员工在做好职业生涯规划
比如人力资源部门可以通过安排轮岗、外派、带徒、提升晋级等手段，来帮助核心员工做好其在企业的职业发展计划。在为他们做好职业生涯规划的同时，人力资源部门或高层领导要定期或不定期地与核心员工进行面谈或电话等交流，了解他们的真实想法、建议和要求。
5、发挥公司各个不同管理层级的差异化作用
比如地区经理、大区经理、全国经理，管理的侧重点不同，作为大区经理，建议公司要进一步考虑如何更好的发挥大区经理的作用！
人力资源管理报告范文第4篇
关键词：成人高校；人力资源管理外包；路径
作者简介：黄美初（1976-），女，浙江永康人，浙江广播电视大学萧山学院副院长，副教授，研究方向为成人高等教育。
基金项目：杭州科技职业技术学院（杭州广播电视大学）重点课题“基层电大人力资源管理外包的模式选择与实施路径――以浙江电大萧山学院为例”（编号：KZYZD-2011-9），主持人：黄美初。
中图分类号：G720 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2015）15-0051-04
一、人力资源管理外包的内涵及对成人高校日常管理的作用
（一）人力资源管理外包的内涵及应用起源
在我国，人力资源管理由传统的人事管理演变而来。在传统的人事管理的观念之下，组织内的“人”是一种成本，“事”才是该项管理活动的中心，强调的是对人的控制和对事的集权。在日常活动中，以集权推动决策的效率，而对组织内各层级的“人”形成相对刻板的规章，在一定程度上限制了个人能力的发挥。现代的人力资源管理则更多地具有战略眼光和远景目标，“人”成为至关重要的战略资源，侧重激发每个人的才智，形成合力而达到组织效益的最大化。由于人的复杂多样性，如何高效地管理人和激发人的才智潜能成为人力资源管理的关注重点，加之管理理念和方法不断更新、现代社会大环境变化加速，人力资源管理的内涵与职能也日渐充实起来，管理的专业性亦在不断增强，对管理者与被管理者的素质、组织机构的规章制度等方面的要求随之提高。
在此大背景下，为使组织能够更加专注于自身的核心业务，同时也为使组织内的人力资源得到更专业的管理以帮助实现组织效益，人力资源管理外包业务应运而生。所谓人力资源管理外包，即是指将原本属于组织内部人力资源管理部门的全部或部分职责，诸如：人员招聘和培训、绩效考核、薪酬福利设计和档案管理等以招标、付费的方式委托于市场中具有相应资格、比自身在人力资源管理方面更具成本优势和专业能力的机构[1]。管理外包最早流行于信息技术领域，后扩展至营销、生产和人力资源等多个行业。当前，我国高校后勤服务社会化现象比较普遍。在成人高校，除了后勤外包，也正逐步探索教职人员的人力资源管理外包的适宜模式。例如：一些学校曾先后尝试过人事和劳务派遣等人力资源管理模式，它们为学校灵活用人创造了制度环境，对一定时期内学校的发展做出了贡献。但在管理过程中也逐渐显露某些弊端，需要总结经验和教训，探究更为完善的人力资源管理外包模式。
（二）人力资源管理外包对成人高校日常管理的作用
人力资源管理外包对组织高效运作的益处是显而易见的，尤其是对类似于于成人高校这样的公共部门而言，主要体现在以下几个方面：
首先，人力资源管理外包有助于组织专注于核心业务，减少事务性工作，节约管理成本。核心业务是指组织所擅长的业务，能为组织带来高收益和高附加值并且有较好的发展前景[2]。这也意味着每个组织都有薄弱的环节，既不擅长也无发展潜力甚至带来亏损。将这些业务外包对组织本身有益无害，反而能使组织将精力集中于核心业务，提高核心竞争力。著名的信息通信公司富士通曾就业务外包对组织降低成本的贡献率进行过测算，发现所节约的成本依行业不同可达10%-20%[3]，人力资源管理的外包是业务外包的形式之一，同样能够显著降低组织在人员管理上的成本。
成人高校与其他公共部门一样负有贯彻国家相关政策、与归口部门和地方政府管理部门沟通协调等义务，有谋求自身长远发展的需求。作为教育机构，开展教学、科研、招生、传播文化知识和服务地方经济发展等活动更是义不容辞的职责。人力资源管理的外包将人才的招聘、任用和解除聘用关系等事务转交给人才公司，校方只需吸收服务商所提供的人力的劳动成果并对此加以质量上的检验把关，优者胜劣者汰，如有不满可由人才供应方出面解决，避免了一些用人风险和劳动纠纷。给予了成人高校更多的活动空间和时间落实各项义务和责任，发挥其作为区域文化技术传播中心的作用。
其次，专业的人力资源管理团队参与组织人员管理，有助于组织调整管理结构和方式，各项活动更趋高效。相比普通高校，成人高校的在校教师数量相对较少，但办学规模并不一定小，如某校拥有在校和业余、专科、本科和研究生等各级各类学历和学位学习者近11000人，同时该校也是社区学院，指导下属26所镇街成校为社区居民提供文化技术服务，所有的日常活动中，涉及的利益相关群体十分庞杂多样。而在校的教职工总计仅120余人，所以科学高效的管理运作模式对学校良好有序的运作和发展显得尤为重要。另外，特别是对于那些本身人力资源储备不足，也无力创设完备的人才培养激励机制、处于转型期或成长期的组织部门来说，人力资源管理外包能够引入专业机构或团队的先进管理模式和优秀的管理经验，促进组织管理者在管理的理念和规章制度等方面由传统的人事管理向现代的人力资源管理转变[3]。
再次，对于高校而言，利于将编外的优秀人员吸收到教师队伍中来，灵活补足师资的同时降低了用人风险并推动学校组织机构改革。自上世纪末我国高等教育扩招以来，高校人事制度改革也随之拉开序幕，其中，科学灵活的用人制度和人才制度的开发是高校人事制度改革的两大重点，也是难点，而人力资源管理外包或可成为改革的一个突破口。
为在市场竞争中获胜，人力资源外包服务机构必然努力聚集并输送优质资源，这对高等院校主要起到两方面的推动作用：一方面，相较于普通高校，成人高校对高层次人才的吸引力相对较弱，而随着终身教育理念深入人心和学习型社会建设的深度推进，社会各界对各种形式的继续教育和培训需求加大，成人高校本身也处在向开放大学等方向转型的重要关头，亟需更多人才提供教学和科研等方面的智力支撑。普通高校虽然平台较好，但长久以来受学术科研本位思想影响深刻，仍固守在象牙塔之内，教师队伍学历水平较高但实践操作型人员不多，也面临着调整教师队伍结构，降低生师比的挑战。人力资源管理的外包恰好能够充实原有的教师队伍，将社会中优质的人力资源转化为高校的教师资源，使教师队伍成员在学历和学科背景、年龄、学术性与实践性等多方面的搭配更趋合理。另一方面，人力资源管理的外包促进高校由单位用人转向社会用人，在人才选拔和任用过程中更加公开公正，规避部分权利寻租现象。此外，有市场部门参与的人力资源管理外包也有利于高校管理去行政化的推进。
二、成人高校人力资源管理外包的内容选择
成人高校作为非营利性教育机构，与企业组织在性质和各项活动宗旨上有许多相异之处，因而在进行人力资源管理外包时对外包的内容应当经过谨慎的思考，有选择的进行。而在进行内容选择前，有必要对现阶段成人高校人力资源管理业务中存在的问题进行分析，以便针对问题进行外包内容设计。
（一）当前成人高校人力资源管理中主要的缺憾
1.管理者观念固着，管理行为政治性明显。这主要体现在两个层面：
首先，不少管理者的观念仍旧停留在计划经济时期的人事管理阶段，集权和权利本位的思想还比较严重。在人力资源管理过程中缺乏战略发展意识，很少看到管理活动对人才潜能的激发作用并由此对组织文化和组织承诺产生影响进而起到提升组织效能的效果，也不主动探索有效的激励机制，唯上和用人唯亲的现象还时有发生。这也受到学校作为公共部门的性质的影响，公办成人高校一般隶属于所在地区政府，其人力资源管理不仅是一项技术工作，很多时候的管理活动都涉及到公共权力等政治资源的协调分配，不可避免的带有政治色彩，具有一定的敏感性[4]。而现代社会公共事务的复杂化和绩效改革的推进也为人力资源管理工作带来新的挑战。
其次，成人高校人才聘用自受限。学校一般在教学科研和招生等事务上受上级学校领导，但在人事和财务方面则分别受地方政府的教育部门、财政部门管理，编制内人才的聘用上少有话语权，对想要引进的人才也无法提供薪酬上的优待，即使外包部分的人事聘用也需上报教育管理部门审批。这使学校的人才需求无法及时得到有效满足，也时常存在需求与管理部门聘用的人才间的“错位”现象：作为高等院校，学校需要不断提升本校的教学水平和科研水平，因而在发展中日渐侧重人才的学术修养、实践教学能力和科研能力，而政府部门的人才选拔方式实际上侧重的是对人才的理论知识和基本素质的考察。这就造成管理部门为学校挑选的人才与校方真正需要的人才在规格、知识结构和能力特长等方面不对等。招录的人才并不合适岗位需求，真正对口的人才却无法进入体制内，一定程度上造成人力资源的浪费。
2.编外教师缺乏归属感，心理上较为失落。例如，某校目前在职的教职员工中，编外教师近40人，占总数的三分之一。这些编外教师日常所需负责的工作与在编的教师并无二致，如，学科课程教学、指导学生完成论文、担任班主任和坐班等，为学校良好有序的运作发展提供了莫大的帮助和支持。但由于不在事业单位编制之内，薪酬和福利待遇标准相对较低，薪酬由其所属的人力资源外包公司发放，且具有不确定性，不如编制内的教师那般受国家相关制度强有力地保证，在职称评审和整个职业生涯的发展提升上也受到不少限制。种种落差致使编外教师在心理上难以对所在学校产生归属感，久而久之对工作易于倦怠，甚至消极失望。而教育是百年大计，作为一种对人性的关怀、对人终身的良好品质塑造的活动，恰恰最是需要教师尽心竭力，热忱奉献。另外，由于体制限制较为严格，编外教师队伍中的优秀份子难以进一步成长，尤其对于兢兢业业多年的老教师而言，更是令人惋惜。
（二）人力资源管理外包的内容选择
常见的人力资源管理外包主要有四种类型：1.全面人力资源管理外包。这种形式的外包是将人力资源管理部门的绝大部分或全部职责和工作内容都交与外包机构负责完成。这种外包形式对该部门所在的组织而言比较简洁便利，但相对风险也较大。由于这种合作需要双方有深入的协作交流，对外包服务商的可信度、业务熟练程度和风险控制能力都有较高的要求。由于目前我国事业单位体制正处于转轨阶段，各项管理制度和方式需要进一步探索，而市场中的人力资源服务商也良莠不齐，总体而言综合业务能力还有待提高，因此全面的人力资源管理外包对成人高校并不合适；2.部分人力资源管理外包。这是指单位根据自身需要，有选择性地将某些事项外包而保留一些中心工作，这也是目前最常用的外包形式，如人事制；3.人力资源人员外包。指人员由外包服务商提供，即人员租赁，也称作劳务派遣；4.分时外包。根据部门需要，在一定时段内将某些工作集中起来雇用服务商提供的技术人员进行处理，时间和形式上均十分灵活[4]。
作为成人高校在日常活动中既涉及同类兄弟院校、政府部门，也与民营企业等市场私人部门及各色社会人士联系密切，在人力资源管理外包的内容选择上应当谨慎，因而采取有保留的部分人力资源管理外包的模式较为合理，在部分临时性、辅或者替代性较强的工作岗位上实施劳务派遣，在期初、期末或年终等业务活动较为繁忙的时段，也可采取分时外包以帮助分担工作，提高整体效率。
三、成人高校人力资源管理外包的改进路径
在当前成人高校向开放大学等方向转型以及事业单位体制改革的综合环境下，人力资源管理的适宜形式正处于尝试和摸索阶段，对于何种形式或途径最有效尚无法下确切定论。但从国内外各种性质的组织机构的实践发展规律来看，人力资源管理不同程度的外包是大势所趋，确实能够在多个方面都有益于组织机构的高效运作，也是成人高校提升自身运作管理效率和提升核心竞争力的可行途径。一些学校在多年的运作管理中，针对社会大环境的变革、自身需求和人力资源外包过程中存在的不足，进行了积极探索和改革，也积累了一定的经验。在原有改革实践的基础上，可对以下两方面再做深入探讨和深化改革。
（一）实践多种人力资源管理形式，优化领导管理人员结构
一方面，部分人力资源管理外包（即人事制）与劳务派遣相结合。学校既根据公开招标结果与中标的人才公司签订协议，将编外教师的招聘、考核和薪酬管理等事宜交由公司负责。与此同时，学校也要有保留少量直接聘用编外人员的权力，由学校出面与编外人员本人订立合同，该类人员的薪酬、福利和各种津贴等与在编教师一样由地区财政部门拨发。此举建立了竞争机制，使业务能力水平较高的编外教师有望被发掘，进入这条“绿色通道”：一方面，相较于企业，政府部门拨发的薪酬待遇更加稳定有保障；另一方面，人事制度下聘用的教师有参与本校职称评审的资格，职业发展前景更广。此外，在扩充编制内教师时也对编外教师中教学业务成就突出者予以优先考虑，以此增强工作吸引力，激励优秀的编外教师成长。
另一方面，为增加学校活力，在管理理念和思维上能够与时俱进并革除一些计划经济体制下事业单位管理中的陈年旧疴，学校在领导班子的组建中可吸收一批年轻有为的教职人员。入选的教职人员大多应具有高级职称，年龄在35-45周岁之间，年富力强，有多年的从教或学校管理经验，与较为年长的领导班子成员“新老搭配”，在年龄、职称、经验和分工以及知识结构等方面既构成一定的梯度，又能取长补短，相互协调和制衡，从内部提升人力资源管理决策过程中的科学性和民主性[5]。
（二）“同工同酬”，保障编外教师各项基本权益
心理学的需要层次理论揭示了社会个体在人生不同阶段的各种需求变化，在解决生理和安全等生存的基本需求之后将追求归属与爱、尊重与被尊重的需要，最终达到在道德、创造力和公正度等的自我实现。而人民教师不仅仅是一项让从教者赖以生存的职业，更是其毕生珍视的事业，尤其是大学教师，其职业道德感、责任感和个人文化素养均处在一个较高的层次，对归属、尊重和公正等待遇上有特别的需求。
因此，为平衡编外教师心理，使其专注于教学事务，减少后顾之忧，学校在力所能及的范围内应尽量保证编外教师与编制内的教师“同工同酬”，例如在课时津贴、加班和监考补贴，以及招生奖励等等项目上达到编外与在编的教师酬劳一致。这是对教师基本权益的保障，也是对其教学成果的肯定与尊重。再者，学校要经常性地举办各类学术活动，如聘请专家来校讲座、指导科研；或为全体教员开展在岗培训，提升教学能力；也可举办多种体育艺术类项目活动，促进教师间交流。增进教师间友谊，增强编外教师对学校的认同感。
参考文献：
[1]彭剑锋，等.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2005：491.
[2]刘景江，唐豪.论企业核心业务的外包――以网络时代的软件产业为例[J].经济问题，2003（1）：31-33.
[3]穆静.人力资源管理外包及其应用研究[D].天津：天津大学，2005.7.
人力资源管理报告范文第5篇
一、关于计算机审计机构职能定位问题
为了适应审计信息化发展的客观形势，目前，绝大多数审计特派办都成立了计算机审计处（室），具体负责审计信息化的规划和建设工作。但由于机构成立时间不同，职责任务也各有侧重，各单位计算机审计处的职能定位存在一定的差异：有的全面负责与计算机有关的各项工作任务，包括计算机设备管理、硬件维护、本单位局域网管理、信息管理、机关辅助办公、计算机培训及计算机辅助审计等，而有的只负责配合审计业务处开展计算机审计工作，其他工作则划归办公室或人教处负责，属于纯粹的审计业务部门。而与此不对称的是，有的单位计算机审计处担负的职责和任务很多，配备的人员却很少（3-4人），有的单位计算机审计处担负的职责任务很单一，配备的人员和技术力量却非常强（6-7人），这是导致目前审计信息化工作发展不平衡的一个重要原因。对此，审计署应该制定一个统一的标准和指导性意见，明确规范各单位计算机审计处的职能定位，并在此基础上以岗定编，确定人员数量，调整人员结构。这是其一。
其二，李金华审计长一再强调“计算机审计是一场革命”，石爱中副审计长在最近的一次讲话中也曾断言：“金审”二、三期工程完成以后，审计工作将“面目全非”。但纵观近几年计算机审计技术的应用，大都仍然停留在数据转换、计算分析、查询汇总等低水平上，与署领导提出的“革命性”目标之间存在着很大的差距，计算机审计仍处于十分尴尬的境地。要想在短期内改变这种状况，必须首先改变目前以业务部门为主、技术部门为辅的计算机审计组织形式，让计算机审计处独立承担部分项目的审计任务，以便在审计过程中逐步探索新的审计组织方式，拓展计算机审计领域，摸索新的人力资源配置，实现审计思维方式、组织方式和资源配置方式的“革命性”转变。而要实现这种转变，计算机审计处的人员配置必须进行适当的调整，除了配备一定数量的计算机技术人员外，还要配备一定数量的审计业务人员，并逐步向审计业务部门靠拢，每年有自己的审计项目计划，有相对固定的审计对象和审计范围。
二、关于计算机审计处人员结构问题
计算机审计处的人员结构与其职能定位是密不可分的，前面讲了，目前各单位计算机审计处的职能分为综合性和单一性两种情况。由于审计信息化建设是一项系统工程，它包含的内容非常广泛，如硬件建设、网络运维、人才培养、信息管理、辅助办公、计算机审计等等等等，各个内容之间又有着紧密的联系，如果分散于多个部门之间，不利于其建设内容的整体规划和统一实施。所以，从长远来看，综合性的职能定位和全方位的人力资源配置显然更有利于审计信息化工作的全面、协调和可持续发展。计算机审计处应该成为担负审计信息化建设任务的综合性的协调管理机构和技术强力支撑部门。基于这种设想，计算机审计处应该包括以下五类人才，配备6-8人：
1、负责硬件维护和网络管理的专业技术人才1-2人。
2、负责各类人员培训的专职人员1人。
3、负责信息资源规划管理的专职人员1人。
4、负责计算机审计技术支撑的高精尖it人才1-2人。
5、既精通审计业务有掌握计算机技术的复合性人才1-2人。
三、关于引进it人才和培养复合性人才的关系问题
近几年来，由于各级领导的高度重视，各特派办通过引进专业技术人才和加强培训工作，计算机审计人才队伍已显雏形。但人才问题始终是制约审计信息化快速发展的核心问题：一方面由于待遇偏低，一部分高水平的专业技术人才或是引不进来，或是远走高飞；另一方面，中级骨干人员学而不用，专而不精，整体作用发挥不够；再一方面，受现有人员的知识结构和年龄结构限制，审计人员的计算机应用水平参差不齐，影响了审计信息化工作的整体推进。要解决好上述问题，必须把人才引进和自主培养两方面的工作结合起来，逐步形成审计信息化人才队伍的“δ”结构。首先，要立足于对审计人员进行自主培养，即选拔一批审计业务精湛的年轻同志，通过强化计算机技术培训，使之迅速掌握审计现场必备的计算机操作技能，形成“δ”的中间层。因为从实际情况来看，“计算机审计”的关键要素是“审计”，如果审计业务不精或经验不足，就算计算机水平再高，也查不出问题；而且从培训成本来讲，把审计业务人员培养成为复合性人才所需要的成本（包括时间、费用及经验积累）要远低于把计算机人员培养成为复合性人才所需要的成本。其次，要在重点培养复合性人才的同时，提高审计人员计算机应用的整体水平，形成“δ”结构的底层实力。对这个层次的审计人员也要提出一个最低应用水平的要求，否则，审计信息化工作就会失去广泛的群众基础，有些工作也难以推进。比如最近审计署推出的“ao”和“oa”两个系统，都需要所有审计人员的广泛参与，不然就会出现信息不完整，从而影响软件系统的整体效果。其三，要抓住目前高校计算机专业毕业生供过于求的有利时机，通过层层选拔，引进一批高层次（硕士或博士）技术人才，形成“δ”结构的顶尖层。这个层次的技术力量是必须的，因为我们面对的是越来越复杂的被审单位信息系统，靠审计人员去解决所有技术问题是不现实的。但这个层次的技术人才也不需要太多，1-2人即可。社会分工越来越细，公务员队伍不可能也没有必要包打天下，必要时，我们完全可以借助社会it力量，通过临时聘用计算机专家解决复杂问题。总的来看，计算机审计人才队伍应该是多层次、立体化的三角性结构，这是审计干部队伍建设的大势所趋，更是推动审计信息化向前发展的客观要求。
四、关于如何为计算机审计人才创建发展平台问题
