黄金销售新员工总结范文第1篇

为什么这个时候很多厂家都将新客户的开发作为销售重点？原因很简单：接近年底，对于很多厂家来讲，又到了一个新客户的开发黄金期。这个时期厂家开发新客户相对开发投入成本较低，而开发成功概率特别高。因为任何厂家都明白如果错过了这个时期，新客户的开发乏力，将会严重影响厂家第二年市场份额的提升和销售目标的达成。

为什么年底是新客户开发黄金期？

客户与原有厂家签订的合同接近到期或者已经到期。销售人员平时在拜访和开发新客户时，经常会被目标客户以“与现有厂家已经签订了合同，没有办法再接收新厂家，等合同到期时，你再来找我”。客户与厂家签订了合同，客户不会轻易接受新厂家的原因主要有：一是原厂家作了承诺，有专销奖或者其他奖项，客户若接受新的厂家，可能专销奖没有了，客户利益将受到损失；二是原厂家给客户设立了目标销量，达成了可能有年终销量奖或者年终返利，而客户本身的销量有限，客户若再另外的厂家产品销售，都将分散部分资金和精力，会影响原厂家所下达销量目标的完成，那么客户可能拿不到或者不能完全拿到原厂家给客户设定的目标奖励。在客户与原厂家保持着合同关系时去开发他，客户肯定有顾虑。而在客户与原厂家合同即将或者已经到期的时候去拜访和开发他，客户与原厂家没有了太多的利害关系，相对谈判气围会轻松点，成功的机率较高。

客户正盘算着第二年的经营计划。接近年底，客户一般也会反省自己，不断回顾和总结自己生意上的得失：现有的厂家到底给自己带来了什么？投入了多少？回报了多少？还有哪些问题与不足等等。可能他们也在思考和捉摸着第二年的经营计划：选择什么样的合作厂家？投入多少资金？重点开发哪些市场？招聘多少人员等等。

如果厂家选择这个时候前往，不断的探询客户的需求，并以顾问的方式帮助客户分析他目前存在的问题与发展机会，把握时机，推介厂家及厂家的主要产品，强调厂家及厂家的产品能针对他的这些问题提供系统的解决方案。在客户潜意识里有需求时，去说明客户，与客户能产生共鸣的点多一些，相对开发的成功率要高些。

处于新客户的开发黄金期，厂家的主要任务是什么？

防止老客户被竞争对手蚕食。在新客户的开发黄金期，很多厂家会将新客户开发作为一个重要的销售任务下达给销售员。很多厂家在新客户开发上从人员安排、激励政策、措施保证等方面全力以赴，力度非常的大。而在一个市场上，客户资源是有限的，如果一个厂家开发了一家新客户，那就意味着另一个厂家流失了一个客户或者客户销售另一个厂家的销量将会减少。在新客户开发的黄金期，好好保护自己的客户，使自己的客户不被竞争对手所蚕食，是厂家的首要任务。

不断的开发新客户。在空白市场上或者在老市场上开发一个优秀的新客户，可以给厂家带来销售网络的增加、市场覆盖面的扩大、销量的增长、市场份额的提高、销售网络格局的稳定、品牌知名度的提升等全方位的利益。在新客户开发的黄金期，除了保护现有的客户不被竞争对手蚕食外，还应该组织和布署很大一部分的资源和力量，力争使厂家在新客户的开发上有所突破。

厂家如何防止老客户不被竞争对手蚕食？

方法一：提前或者推迟合同的到期时间

厂家在与客户签订经销合同时，使合同签订到期的时间较新客户开发的黄金期提前或者推迟，尽量与新客户开发黄金期错开。很多厂家的客户流失原因在于竞争对手知道一般客户年底合同即将或者已经到期，这个时间段，竞争对手频繁的搜索和拜访目标客户，通过关系、价格、促销、优惠等强有力的手段与攻势，吸引和蚕食目标客户。因此，厂家可以考虑在与客户签订合同时，首先与客户作充分的沟通，告之客户为了便于操作和更有效的维护客户的利益，贵厂家的合同到期日期为7月30日或者为第二年的2月30日，尽量避开很多厂家12月底合同到期的高峰期。

方法二：稳定核心客户

接近年底时，厂家应该根据20：80原则，重点把握和稳定好给厂家带来80%销量和利润贡献的20%核心客户，厂家中高层分工负责，安排好行程路线，直接深入市场一线，重点走访核心客户。与客户进行坦诚交流，重点说明客户在厂家的重要性、他们对厂家的贡献、厂家下一步针对他们的主要经营方针、销售和服务政策及厂家的未来规划，厂家中高层应听取客户的意见和建议，及时了解并消除客户的顾虑和问题，最大限度答复或者满足客户的需求，从而进一步增加客户对厂家的信心。特别是比贵厂家实力和规模更强或者实力和规模相当或者对贵厂家的产品构成威胁的竞争对手已将其定为重点开发对象的核心客户，厂家应该由销售部部长或者营销副总甚至总经理亲自出马，从感情、精神、利益、政策上全方位的影响和稳定核心客户，使之死心踏地的跟着厂家走。

方法三：客户年会上做文章

年底，将核心客户和优秀客户集中邀请到厂家所在地召开客户年会。会议聘请专家教授或者资深人士就当前客户对厂家抱怨最多或者顾虑最大的问题进行专题讲座，从理论或者外部环境的变化角度来消除客户顾虑，以提升客户经营意识及改变对厂家的看法。会议期间分小组开展研讨会，每小组指派一名厂家有影响力和有威望的人（销售部部长、营销副总、总经理等）作为会议主持人，主持人引导客户就厂家的产品、人员、政策、销售、服务等在销售过程中存在的问题、困惑和想法真实准确的表达出来，每小组指派一名记录员将客户提出的问题和意见全部记录和收集起来，然后汇总、整理，并对这些问题根据紧急性和重要性分类，并列出时间进度表和落实部门和责任人。在会议结束时，利用1-2小时的时间，对客户提出的问题进行总结和答复，告诉客户解决方法和解决时间。会议期间向客户介绍厂家新的商务政策。同时对上年度的优秀客户进行表彰和奖励，并与客户签订下年度的销售合同。

不给竞争对手任何机会。一旦竞争对手盯上了你的客户，特别是客户有所心动时，如果是强势品牌厂家销售代表应该很强硬的告诉客户：不能接受新的厂家，如果引进其他厂家，厂家将取消客户的专销奖或者独家经销权或者资金垫底等政策。然客户还是一意孤行的话，厂家可以采取适度的手段如书面警告、物色新的意向客户、取消某些政策、收缩资金等；如果是弱势品牌厂家，销售员发现竞争厂家有将对自己客户下手的苗头，马上以书面形式向厂家领导汇报并申请重磅目标销量促销，抢在竞争对手的前面，对客户进行重磅目标销量优惠促销活动，增加客户库存或者资金占有率等。一旦客户有所心动，厂家销售员甚至销售主管应该站在客户的立场与角度，帮助客户分析他目前的处境和状况，说服客户这个竞争厂家的产品或者价格或者销售政策等不适合他，打消客户再接受另外厂家的念头。

厂家如何在客户开发黄金期开发更多的新客户？

第一步：达成共识

厂家要在接近年底客户开发的黄金期，收获更多的新客户，首先销售团队所有成员包括销售主管、销售员就此时是开发新客户最佳时机及新客户对于销量增长、网络格局、市场可持续发展等方面的战略意义和重要性方面达成共识。厂家可以召集所有的销售经理和销售员选择在10月份召开一次新客户开发研讨专题会，研讨的内容包括公司近3年客户开发、流失及销量分析、新客户开发的重要性、新客户开发的最佳时机、新客户开发存在问题等等，其目的在于使销售团队所有成员认识新客户开发的重要性及紧迫性，认同此时是新客户开发的最佳时机。

第二步：精心准备

“凡事预则立，不预则废”。在销售员正式开发新客户前，厂家应该制订《新客户开发标准手册》或者《新客户开发行动方案》等标准化的资料，以作为销售员行动的指南。其内容包括新客户的标准、新客户开发的主要来源与分布、新客户开发的程序、新客户开发产品及公司销售陈述、新客户开发常见异议及解答方法、合同签订文本及签订方法等等。为了提高客户开发的成功率，厂家应该以《新客户开发标准手册》或者《新客户开发行动方案》等标准资料为参照，由销售部召集销售员，市场部或者培训部负责通过角色扮演等摸拟演练形式培训销售员，提升销售员的客户开发的实战能力，使所有销售员都是客户开发的高手。

第三步：付出总有回报

很多销售员总是抱怨自己市场上没有适合自己公司的客户，新客户开发进度缓慢或者为了应付公司下达的新客户开发指标随便开发，开发多少流失多少。总之，新客户开发不尽人意。成功开发一个优秀新客户，其过程是漫长且复杂的。这个过程包括客户普查、客户筛选、客户资信调查、客户谈判、合同签订、订单下达等等，每个环节都是复杂的。客户普查越全面，摸底和掌握的客户越多，客户资信调查越深入，了解客户越全面，客户越接近厂家的标准，客户谈判越到位，成功的概率就可能越高。新客户开发从普查到最终订单下达、供货这个过程，需要销售员投入大量的时间、体力、精力和心力。销售员应该记住：付出总有回报。但销售人员应当注意合理安排开发新客户和维护老客户的时间，依笔者的经验，销售经理应将80%的时间投入到新客户的开发上，20%用于老客户的维护；销售员应将50%的时间投入到新客户开发上，50%时间用于老客户的维护。这样，才有可能保证老客户稳定，新客户不断增多。

黄金销售新员工总结范文第2篇

长条桌子一字排开，员工分坐两侧。正如其他典型互联网公司一样，在北京易动纷享科技有限责任公司（以下简称“纷享科技”）总部，各层级员工和部门领导都聚集在开放空间里办公。

纷享科技员工平均年龄为28岁，出生于1983年的纷享科技副总裁黄海钧，在公司中已算“长者”。

尽管今年已获得D轮融资，但高强度工作仍是这里的主旋律。策划经理刘云向《支点》记者“爆料”，黄海钧经常“边吃饼干边开会”，对外接受采访也经常是“边吃边聊”。

纷享科技龙头产品是基于移动CRM的SaaS（客户关系管理服务）应用“纷享销客”，目前已有21万家企业用户，销售收入保持每月20%速度递增。而纷享科技亦在12个月内完成3轮融资，累计1.6亿美元。

纷享销客常被外界解读为“应用”，而黄海钧更愿称为“平台”：“互联网法则是强者为王，假如我们足够强大和开放，同样能变为企业级入口。”

把一线员工的眼睛“安”在老板身上

“前几天跟几位企业家朋友聚会时，我在手机上用纷享销客APP处理报销，他们看了都觉得很惊讶。”33岁的武汉道格传媒科技有限公司（以下简称“道格传媒”）总经理蔡欢，喜欢尝试新鲜事物。

道格传媒主营业务是道闸媒体和智慧停车项目，员工共30余人，长期在外作业的销售人员占了大半。而蔡欢工作中一大困惑，是很难知道业务人员每天都在忙些什么。

“我相信他们都在服务客户，但很难知道他们每天具体工作量、与客户接触的方式、拜访客户的路径、客户的具体反馈等。”蔡欢说。

蔡欢虽然制定了相应的考核、登记制度，但实施效率并不高。而且销售人员流动性较大，一旦突然离职，未及时登记的客户资料也会随之流失。

进入移动互联网时代，借助微信这类通讯软件也能帮企业完成沟通、协同的内容，但针对性依然不够。

“2013年我接触到纷享销客后，便立即购买使用。”蔡欢告诉《支点》记者，他是湖北省第一批纷享销客用户。

蔡欢向记者展示了纷享销客界面：主页中有“企信、工作、CRM（客户关系管理）、应用、我”五个栏目，他最常用的功能为“企信”和“工作”。前者界面类似微信，主打沟通功能；后者界面类似微博，涵盖外勤签到、工作日志、审批、分享、日程、公告等内容。

以最基础的“外勤签到”为例，销售人员能通过手机GPS记录地址定位，并填写“客户、联系人”数据，整个过程不超过1分钟。

定位功能让少量有“浑水摸鱼”心态的员工多少有些难受，但也给勤奋员工提供了更多展示机会，同时让企业能更有效地掌握销售动态。

另一常用功能则是“工作日志”。蔡欢规定，销售人员每天要在日志中撰写今日工作总结、明日工作计划和心得体会。

写完日志后，销售人员能及时收到上级指导，告诉他当天销售问题所在――是找错了人，还是说错了话，同时也能向管理层提出一些建议。

“这一功能如同把一线员工的眼睛‘安’在我身上――可以及时发现一线情况并迅速回应。”蔡欢说。

如今，员工请假、差旅报销、项目审批等不限于销售端的日常管理事宜，蔡欢都习惯性通过“审批”功能完成。

譬如，员工可利用乘坐交通工具的时间拍下发票，并写上几句报销审批申请再“@领导”，领导看到后留言通过即可。

“使用纷享销客后，企业工作效率提升了多少？”

“至少30%。”蔡欢说。

截至11月初，纷享销客对15人以下企业免费，超过15人则按不同版本收取费用，每人每年平均400元。蔡欢坦言，相对于效率提升带来的收益，这点投入“很划算”。

截至10月底，纷享销客在全国范围内已累积21万家企业，付费用户超过1万人。像道格传媒这类员工数量在15-50人的企业，已成为纷享销客主流客户。

与微信“厮杀”后聚焦中小企业

如果蔡欢提前一年使用纷享销客，那他可能会略显失望――彼时，该产品主要功能并非销售管理。

2011年12月，曾在《新京报》担任常务副总裁的罗旭离职创办纷享科技，并于次年8月正式推出纷享销客前身“纷享平台”，当时还在自主创业的黄海钧受邀为纷享平台设计产品名称、LOGO。

彼时的纷享平台定位于办公类微博，主要提供移动协同办公功能，常被人们类比于中国版Yammer（美国一款用于企业内部的社交工具）。

“之所以叫纷享，是因互联网核心精神就是分享，能体现产品社交属性。名称中蕴含的‘因分享而缤纷’寓意，则让品牌更有灵性。”黄海钧说。

在多次沟通、讨论过程中，黄海钧与罗旭成为好友。由于看到了“2B”（企业业务）市场的巨大产业前景，他在2012年底选择加盟纷享科技。

中国“2B”市场蕴含多大增长空间？一组数字可以说明问题。

美国企业数在2700万家左右，三大企业服务领军公司Oracle、SAP、Salesforce市值总和约3500亿美元。中国有近1800万家中小企业，却没有一家百亿美元市值的企业服务公司。

“不少企业老总一回办公室，就发现有大堆人等着签字，没有签字的话，很多业务无法开展，极大影响工作效率。”黄海钧表示，与美国相比，中国企业服务市场还停留在使用OA或QQ办公阶段，是一片产业蓝海。

半年后，“纷享平台”就入驻了1万家企业。但好景不长，随着微信普及，很多企业开始习惯在微信群沟通办公，产品推广遇到了很大困难。

“办公领域没有边界，纷享平台聚焦的协同办公，其实是锦上添花而非雪中送炭的事。因为它不涉及业务流，对企业用户而言缺乏必要性。”黄海钧说。

当时公司分成两种意见：一方坚持协同办公，另一方则认为应聚焦到移动CRM方向。讨论许久后，罗旭果断拍板后者。

CRM领域看上去更小，但中小企业最需要的正是如何提高销售效率。俗话说“销售不跟踪，到头一场空”，只有对长期外勤状态的销售人员工作进展实时跟踪，才能发现并满足客户需求，从而促进最后交易。

转型后的产品，在此前基础上增加了业务模块，成为如今涵盖外勤签到、CRM、报数、销售日志的整体协作平台。

“从品牌角度，我们把‘纷享平台’改名纷享销客。‘销客’两字能让人感觉更垂直、更聚焦。”黄海钧说。

深入CRM领域后，用户数据逐渐有了起色：从过去每天平均10分钟的活跃时间变成28分钟以上，从每天交互次数3次不到增加到8次以上。

2013年，纷享科技营业收入达220万元，2014年达到2600万元，2015年上半年便跃为1亿元。

线下突围“搞定”老板

实际上，纷享科技并非国内首个想到做移动CRM的企业。

易观智库分析师纪研航告诉《支点》记者，早在2011年，北京仁科互动网络技术有限公司就推出了侧重于中大型企业的移动CRM应用“销售易”。

为紧追对手，纷享销客在产品定位方面有所创新。

罗旭在《新京报》任职时积累了不少大型企业资源，这些企业往往会要求定制化。罗旭对此很犹豫，毕竟大型企业每单金额相较中小型企业会高出很多。

但IDG投资人牛奎光建议，一定要做中小企业：中小企业面临竞争压力大、信息化程度低，通过人力博取市场越发困难，因此更有动力购买CRM应用。另一方面，大企业需求复杂且更个性化，服务起来需要更多时间精力。

最终，纷享销客明确了一个原则：只做中小企业、只做标准化产品。

线下渠道的投入，是纷享销客区别于其他企业的另一个重要特征。

“营销难，总难不过‘2B’营销吧。”尤其对纷享销客这类应用而言，如仅与员工接触，效果便很难保证。

但想要从上到下进行推销，最困难的就是找到并“搞定”老板。因为，企业采购行为一般相对理性，企业家对营销免疫能力也尤其强悍。

纷享科技发现，如果渠道持续聚焦线上，接触频次和深度便极为有限。2013年底，高管们就渠道主攻线上还是线下的问题展开激烈讨论。

彼时，反对线下的多是有互联网公司从业经验的高管，而罗旭及黄海钧更倾向于线下，双方常常争得面红耳赤。

罗旭认为，纷享销客用户里80%为传统企业。和“2C（个人业务）”应用相比，“2B”应用关系到上司、管理和业务，链条更加复杂。“尽管能用互联网方式改造渠道体系，但目前阶段仍需大量投入线下，花力气服务好用户。”

最后，整个团队还是坚定地以罗旭的想法为主：在北上广深杭五个一线城市，以更高效的直营方式迅速抢占市场，在其他城市则铺设渠道体系。

一位渠道人员向《支点》记者讲述其“突围方式”：直接向前台表示，受领导所托要洽谈合作事宜，前台一般会进入办公室向老总汇报，直接跟随并与老总握手洽谈即可，“整个过程一定要衣着整齐、态度专业，且只提合作、不提‘广告’。只要让老总有听你谈完的耐性，一般都会有使用冲动。”

截至10月底，纷享销客在全国线下直销、渠道人数已突破4000人。这些企业一半来自线上注册，另一半则来自于自有销售团队和经销商。

“我们坚信解决最后一公里是‘2B’产品的核心，未来也会持续走线上跟线下结合的道路。”黄海钧说。

谋局企业级入口

谁是纷享销客最大的“敌人”？如果仅是参考媒体报道，大部分人会将矛头指向阿里巴巴今年2月的中小企业移动社交应用“阿里钉钉”。

从10月开始，纷享销客和阿里钉钉几乎同时在商务楼宇、地铁、出租车、机场、高铁、新媒体、平媒及主流门户新闻客户端，展开全方位广告部署。

但记者发现，纪研航近期参与完成的《中国SaaS CRM服务供应商评价专题研究报告》中，却恰恰没有阿里钉钉。

纪研航解释，阿里钉钉并非一般意义上的SaaS应用，而是Paas（平台即服务），“其运作模式是由阿里钉钉提供以通讯服务为核心的基础服务，再将各类不同合作方的应用嫁接其中。”

为何市场普遍乐于将两者进行对比呢？答案并不复杂：不是阿里钉钉要做SaaS，而是纷享销客体现了转向PaaS的趋势。

毕竟，经过4年积累，纷享销客已逐渐成为国内移动CRM行业中规模领先的创业公司，谋局企业级入口亦不为过。

7月，纷享销客完成融资1亿美元D轮融资后，便启动开放平台战略，将API（应用程序编程接口）、ISV（第三方软件服务商）接口开放。

如此一来，企业用户特殊需求可通过自主的二次开发完成“个性化定制”，而纷享销客更能与垂直服务厂商合作，挖掘垂直行业机遇：如与汽车之家合作做4S店销售管理，与慧聪网合作商贸企业管理，与化工网合作化工企业管理。

布局PaaS的最新动态，则是以投资方式布局延伸产业链。

10月28日，个人客户管理工具“客脉”获得由纷享科技、IDG资本、北极光创投以及华软创投联合投资的数百万美元A轮融资。

仅二十天后，纷享科技联合IDG资本、北极光创投、华软投资正式宣布成立纷享投资基金，首期基金规模2000万美元，主要投资与纷享产业形成战略协同的或未来有广阔成长空间的SaaS应用，进行早期孵化。

黄金销售新员工总结范文第3篇

案例

“当我路过武汉黄金海岸销售中心时，一个漂亮的图案吸引了我。”客户刘先生如是说，“说实在的，我很讨厌吵吵闹闹的广告，漫天飞舞的宣传单、刺眼的广告让人烦。”

一个偶然的机会，刘先生驱车路过金银湖，被黄金海岸项目的LOGO所吸引，销售中心设计得精致、大气，已经建好的护城河和小桥流水给刘先生的第一感觉是开发商实力雄厚（购房后才知道实力居中），他产生了强烈的购买欲望。“虽有要务在身，我还是停下车，进去看了一下。销售人员衣着职业化、整洁，与我交流的语言、保持的距离都很到位，因为我是做服务工作的，比较关注细节，很显然，他们受过专业培训。”刘先生说。

黄金海岸安排了一个专业、成熟型的女销售人员接待刘先生。

“可能是我的性格让他们感觉我是一个稳重的人。与我交流时，她并不急于把房子推销给我，而是聊我的家庭、工作。我后来才知道，她在了解我的购房意愿和动机：投资。”刘先生说。

一席话后，女置业顾问转入正题，从专业的角度（成本分析、对比分析、投资潜力分析）替刘先生分析，并对黄金海岸项目的投资潜力进行了探讨。

“我看过很多楼盘，自己也投资了几处房产，自己感觉很专业了，不过我感觉她比我专业多了，我提到的问题，她都做出了令我满意的答复。我感觉她是在替我着想，这让我很感动。”刘先生如此评价女置业顾问。

然而，在谈到价格时，双方陷入了僵局。刘先生感觉别的方面都好，就是价格太高。置业顾问请销售经理、总监出面，把能争取到的服务、能给的折扣，都给了刘先生。当刘先生继续苛刻地提出过分要求时，黄金海岸的销售人员只是摇头，但绝不开口拒绝。

“我本以为他们是在玩‘太极’，后来我才知道，我所购买的这套房子由于朝向、景观、楼层都比较好，而且是依湖而建，本来就不在优惠价之列。对方的热情服务弄得我很不好意思，我对购买这套房子做投资并不是完全看好，准备过一段时间看看再说。现在对方层层争取，考虑到我是商业投资，给我争取到的价格是每平方米2988元，以求吉利。对方处处替我着想，很热情，这让我很高兴，也很信任他们。我要是不买，自己都不好意思了。”

多年的房地产销售经验使我们意识到：必须重视客户心理。相比于其他行业，房地产消费是大件消费，客户在购买时极其谨慎；客户的购房动机很复杂，更难分析；影响客户做出购买决策的因素有很多，更难把握；产品的生命期更长，存在着诸多不确定性。如何迎合和引导客户心理，满足客户心理需求，并让客户产生愉悦感，向来是房地产销售工作的重中之重、难中之难。事实上，如果房地产开发企业高度重视销售中心，针对客户心理，注重细节，为客户提供到位的服务，往往会产生很好的效果。

销售场景布局对策

销售场景布局是客户心理认同的第一关。我们通过调查发现，客户在进销售中心时，通常会很挑剔，会很仔细地审视销售中心的外观、前台，以得到一个整体印象，而把销售中心设计得大气、典雅，则有助于破除客户的心理屏障。因此，销售中心前台的布局一定要体现出品位和正规性，并善于借势，以彰显开发商的实力。所谓的“借势”，比如说，项目名称可以是领导人题名，也可以是领导人考察本项目的图片，或者是开发商曾经获得过鲁班奖，等等。

如今是“注意力”创造价值，因此在对销售场景进行布局时一定要从“注意力”上做文章。为此，在销售现场的外场布局中，建筑主体的个性化设计以及主导色的选取都要能吸引眼球。当然，对售楼现场进行CI（包括VI、BI、MI）识别设计也是必不可少的。

前台接待策略

如果说销售场景的布局是对物的要求，那么前台接待就是对人的要求了。开发商对客户进入销售中心的“第一印象”一定要高度重视，因为“第一印象”一旦建立，客户就不会轻易改变，这种心理感觉会直接影响双方的后续谈判。因此，销售人员良好的体态容貌、服饰衣着、言语表达，可以从一个侧面反映开发商或房产项目的正规、品位、值得信赖以及工作的高效率。同时，开发商还要根据客户的性格采用不同的销售策略。销售人员可以通过观察、询问判定客户的个性，比如黄金海岸就根据客户的稳重性格派出了专业、成熟型的置业顾问。

在销售中，还须兼顾销售人员与客户的互补性和相似性。秘书在安排置业顾问接待客户时，要根据客户心理有针对性选择置业顾问。2006年8月，我们通过对渝洲新城项目成交的100余位客户进行分析发现：那些帅气的年轻男置业顾问所成交的客户，女性占绝大多数，而且大部分为未结婚或已结婚的年轻女性，因此，这些男置业顾问通常被称为“杀手”。我们还发现，如果置业顾问与客户在一些方面（如年龄、性格、态度、服饰等）表现的相似性越强，成交的概率就越大。日本推销之神原一平在这一方面就做得很好，他每次去会见客户总是根据客户的地位、身份选择自己要穿的衣服，用与客户相似的态度、语言方式和客户交流，通过产生“自己人效应”促成交易。黄金海岸用女性销售人员接待男性客户，用男性销售人员接待女生客户，巧妙地做到互补，取得了良好的效果。

分析客户的真实购买动机在销售中显得特别重要，只有知道客户真实的购买动机，销售才会有针对性，才不会“乱弹琴”。以购买别墅为例，在对客户的购买动机所做的问卷调查中，我们发现一共有休闲、投资、居住、攀比四种动机，而作为投资动机又可以分为短期投资、中期投资、长期投资三种。通过细分，我们就可以找到客户真正的购买动机。黄金海岸的销售人员通过聊天得知客户刘先生购房是用于投资，然后从专业角度（成本分析、对比分析、投资潜力分析）为客户分析投资前景，具有很强的针对性。

谈判策略

购房者大都有从众心理，“人家买什么我就买什么”是大多数中国人的心态。因此，置业顾问要树立专家形象并且强化这种形象，只有这样，在向客户介绍项目时才会有说服力，才能打消客户的疑虑。通过分析中我们发现，自信力不足的置业顾问所成交的客户要少一些，因为自信力不足就很难让客户对其购买的房产放心。

树立专家形象可以从四个方面入手：首先，运用专业术语要到位；其次，理性分析要到位，比如成本分析、价格比较要客观，列举的数字要准确；再次，要注重名人效应，比如某权威人士对楼盘的评价；最后，谈判时要有激情。

黄金海岸销售人员对刘先生所购买的房产从投资角度进行了仔细分析，最终促使犹豫之中的刘先生做出了购买决策，由此可见专家形象的重要性。

另外，在销售过程中销售人员一定要注意情感的巧妙运用。多年来的房地产销售经验告诉我：人类无论怎样理性，理性都无法封杀情感的微妙作用。置业顾问要能够做到主动、热情、耐心、周到、亲和且富有激情地与客户谈判。我们通过调查发现，那些富有激情、积极主动的置业顾问往往能取得不错的销售业绩。这也验证了房地产销售的一个奇怪现象：新来的置业顾问往往比那些已经做过几年的置业顾问更能取得较好的销售业绩。

当然，即使恰当地运用了以上策略，谈判也会陷入僵局，而陷入僵局的主要原因在于价格。2006年8～9月，我们对渝洲新城项目的近50位客户进行了连续追踪，结果发现，有68%的客户在价格上与开发商产生了分歧。在销售实践中，我总结出了一种“N重借势”销售方法，尝试着解决困扰着交易双方的价格问题。所谓的“N重借势”销售方法是：在谈判的相应阶段，由经理、总监甚至老总出面，与客户交谈，给予客户应有的尊重；当开发商不同层级的领导给客户提供便利(比如予以折扣)时，客户会有一种成就感。通常情况下，人们认为自己争来的东西（如折扣）才是最珍贵的。

首先，置业顾问与客户直接进行谈判，如能一步成功，双方成交，那是最好。如果是谈判未能取得成功，置业顾问也不必气馁，但一定要给客户一种感觉：房屋价格已经让到最低了。这样做可以为一重借势做准备。此时，置业顾问可以请销售经理(一重借势)出面与客户交谈。销售经理虽然可以对客户做出1%～2%的折扣，但不要轻易答应给予客户折扣，而是要与客户打“持久战”。在经过一番讨价还价后，销售经理最后可以在价格上做出让步。

经过研究，我认为以下“地产营销让价法”比较有效：

去掉尾数法：如房价为2987元/平方米，销售经理可去掉零头“7”元，以显示果断与率直。

打折法：如房价为3000元/平方米，经理可以减少0.1折，即为0.99折，单价变为3000×0.99=2970元/平方米。

图吉利单价法：如房价为2610元/平方米，对于一些生意人或投资者，干脆把价格定为2588元/平方米（我发发）。

图吉利总价法：如房屋总价为261000元，对于一些生意人或投资，干脆把房价降为258888元（我发发发发）。

客观理由优惠法：比如，因为房屋所剩不多，或者是房子才调出来，所以优惠。

销售经理在让价时语气一定要果断，直接把话说死，让客户丢掉幻想。

此时，客户可能会有三种反应：认为价格已降到最低，只有购买；认为价格未降到最低，继续讨论还价；认为价格虽说已降到最低，但超过了自己的经济承受力，不打算购买。

一般情况下，在面对后两种情况时，置业顾问就要考虑二重借势了，也就是向销售总监借势。此时，置业顾问一定要体现出自己的亲和力，让客户先稳定下，然后向销售总监打电话请示。销售总监出面后要向客户说明，自己所给予的价格已经是最低价格了，而且经过层层申请才争取来的。经过这样一番周折，客户盛情难却，最终形成购买。当然，也有一些客户心有不甘，此时，置业顾问还可以向公司副总经理、总经理等借势。这就是“N重借势”销售方法。

黄金销售新员工总结范文第4篇

1989年，沱牌曲酒被评为国家名酒，挤入中国17大名酒行列，成为川酒“六朵金花”之一。沱牌酒依据当时的形势，采取了“民众价格策略”，实施的是“低价格规模效益”，然而随着时代变化，人民生活水平的日新月异，沱牌酒的“平民低价格”营销策略不能与时俱进，外界认为沱牌酒是一代名酒蹉跎了岁月。

尽管如此，湖北四川商会的副会长何金山不这么认为，他说，“名牌终归是名牌，更何况沱牌在行业中仍不失为强势白酒品牌，只要稍加整合沱牌酒产品结构和品牌效应，大力发中端品牌的机会优势，一定能重现其当年的强势风采”。面对四川招商局携四川沱牌酒业到湖北招商这一机遇和挑战，何金山本着为了家乡知名品牌重新腾飞的强烈责任感和荣誉感，接受了“沱牌酒湖北总”这一光荣又艰巨的任务。

传统技术行业老总成功转身 边读EMBA边卖酒

何金山，1995年怀揣1000元钱从家乡到武汉闯天下，从学徒做起，白手起家，现在在武汉拥有20多家汽车服务公司。何总说，“他本身是做技术行业出身，这么多年积累了身家财产足够自己和家人吃之不完用之不尽，但是人的一生除了赚取财富，还应该实现自己的人生观和价值观，使自己活得有价值有意义，用一颗炙热之心去回报社会，造福人民，”也许夸夸其谈回报社会非常简单，但是何总的确是在用行动来践行自己诺言，他多年来默默无闻地资助40多名贫困大学生上学，从不对外声张。

技术工作出身的何总，转身做全国知名白酒品牌，他谦虚地称自己是跨专业学习，需要学习的知识太多，每天早上6点就要起床学习，每年投入几十万学习各种EMBA管理课程，努力消化所学知识并迅速将之运用到沱牌酒的品牌营销中，他不但注重提升自己的专业知识水平，还注重员工的学习和深造，为员工实际中遇到的销售难题答疑解惑，深受员工的爱戴。

让员工成为老板 努力营造凝聚力

在何金山的公司里，用人制度非常新颖、别具一格：员工和老板之间不是雇佣制，每一个员工都是一个小老板，公司就是黄埔军校，试问还在成长中的中国企业家，又有几个是真正有胸怀和魄力像何总那样，敢于成为“黄埔军校”，而不害怕高级人才的流失？“八分人才，九分使用，十分待遇”，这是何总的留人之道，他说，“留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划，公平的薪酬和良好的福利待遇，领导的关心和激励，良好的企业文化等等都是吸引人才的至上法宝。”

何总告诉记者，现在的用人企业不好招人，但是他不担心，因为他是在用心留人才，用心培养人才，用企业文化来营造良好的工作氛围，用凝聚力留人。同事相处其乐融融，公司集体给员工“家”的感觉，员工自然不会轻易离开“家”。

扁平式营销 打破中国白酒业传统销售模式

当前中国白酒知名品牌竞争日益白炽化，沱牌酒如何在湖北市场摆脱危机、脱颖而出，何金山采取的是：打破传统销售模式，采取扁平式营销策略。

长期以来，中国白酒业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直调控销售模式，何金山认为，这种金字塔式的营销框架增大了营销成本，他毅然决定引入美国的营销模式，建立自己扁平化专营区域分销网络，培养员工做分销老板，激发员工的工作热情。这种“扁平化”的合作模式是厂家和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，大幅降低了成本，可以直接让利于零售系统，将更多的费用用于终端促销，极大地提高了沱牌酒在湖北市场的竞争力。何金山的创新式销售模式带来了意想不到的效果成绩，多次获得沱牌总部的嘉奖，去年获奖励100万，今年获奖励126万，并获得总部颁发的荣誉奖杯：“沱牌市场开拓奖”。

沱牌酒，好酒

黄金销售新员工总结范文第5篇

他们正在进行一个重大的抉择，那就是是否挥师俄罗斯，打造OPEN品牌。

窗外阳光灿烂，室内却烟雾弥漫。总经理黄文彬的面孔在袅袅的烟雾之后，显得很阴郁。

品牌的一厢情愿

这时，市场部经理黄文平（黄文彬的亲兄弟）正在发言，分析OPEN西服的现状。

“我们OPEN公司成立于1993年，由于当时东欧市场需求一直处于饥渴状态，公司销售状态是芝麻开花。2002年以后，东欧市场竞争愈加惨烈，销售额非常不稳定，需求量放大时往往无法及时供货，于是不得不找外协厂加工救急。从2003年大约与8个外协厂断断续续地存在着合作。

由于企业主要依赖于OEM订单生产，生产规模有了很大的扩张，但销售渠道单一。因为没有自建终端的支持，所以近些年销量一直没有太大的进步。

因此，自建终端，品牌运作已经如箭在弦上了。”

小黄经理年轻气盛，说话滔滔不绝，听得众人连连点头。

他继续发言：“我认为OPEN品牌运作急需解决三大问题：

一是质量与品牌的冲突。由于OPEN西服一直沿袭低价路线，经销商往往既指定款式，又需价格低廉，企业为了生存，往往通过控制成本来保证本来就不多的利润，因此产品质量与品牌路线存在一定的冲突。

二是个性与OEM的拔河。在OEM市场越来越恶劣的竞争和产品同质化日趋严重的市场环境下，企业缺乏自有的开发能力，没有建立自己的产品研发体系，都是由经销商提供当地流行的款式、花色，甚至流行品牌，进行全面模仿策略，只是加工厂角色。这样，企业没有说话权威，也无法引导消费趋势，于是难以形成自己的竞争杀手锏。

三是自有与杂牌相扰。由于OPEN从几十个人的私人小作坊起家，在成长过程中诞生了不少五花八门的数十个‘名字’。既有经销商注册的，也有企业自己注册的，鱼龙混杂的状况严重影响了企业的形象，也导致产品在消费者心目中识别混乱。

我认为，要想稳定生产规模，提高利润，做自有品牌是惟一的出路。”

一语既出，掌声雷动。黄总也对兄弟的表现颇为满意，脸上溢出笑容。

掌声停歇，OPEN的元老，副经理老郑说话了。

“我有不同的想法，我认为我们要先炼内功再做品牌，理由有二：

OPEN主要采用经销商渠道完成销售，自身销售网络的发展和管理不足。与国外的经销商除了产品买卖，就没有其他任何的关系，遥控操作难免控制力下降并且反应迟缓。

其次，随着市场由卖方市场向买方市场的转变，企业市场营销部门的完善与深入已经迫在眉睫。目前的企业市场部只有一名兼职人员，形同虚设，自己没有品牌运作经验。由于走订单生产的路子，自我设计能力十分低下，而要做好国际品牌，必须有很好的设计人员。目前应该做一些积累，条件完善后，再进行品牌推进。”

老郑说完，旁边的经销商代表胖老李说话了，他是这次会议专门请来的俄罗斯经销商的代表，在莫斯科拥有四个批发点，在服装圈内的影响力很大。

“我认识两个销售意大利、巴黎高档服装客户，他们实际上是品牌公司，把那边的品牌买来样衣，然后找人生产加工，要求一样的面料和款式，然后他们负责销售，能够很快在俄罗斯推广开来。

现在俄罗斯与前些年跑低档货的时代不同了，如果没有品牌，将来肯定玩完。一些有实力厂家早就开始品牌运作了，例如中国的金盾做专卖店，销售还是不错的。如果OPEN进入的话，可以参加服装展销会，通过招商找一些加盟商做专卖，我很早就与一些经营中高档品牌的大客户接触，获得他们的支持是没问题的。”

经销商的意见对大家的震动很大，七嘴八舌众人将目光投到黄总身上了，看他怎么拍板。

“大家说得很好。OPEN必须走出去，逆水行舟，不进则退，企业发展到今天也有了资金的实力，我们可以选择俄罗斯作为我们的品牌试验田。”

为了保险起见，黄总还是想亲自去走访一下俄罗斯，看看是否足以做品牌，又该以什么形式做推广。

走访俄罗斯市场

9月初，黄总一行十人奔赴俄罗斯。

到达目的地，经过了解发现这里中高档品牌还是很有空间的。

中产阶级是俄罗斯的主流阶层，是俄罗斯消费者中较为注重牌子、款式的一群人。在俄罗斯，高档服装的年销售额估计可达5亿美元，并且非常集中，其中莫斯科占70%～90%；圣彼得堡的服装销售额仅占10％左右。

另外，市场对男式西服的需求相当可观。俄罗斯有1000～1200万男人属于中产阶层，53.8%的人需要有2~3套西服，24.5%的人需要3～4套西服，9.4%的人需要6套以上西服，7.6%的人只需要1套西服，4.7%的人不需要西服，许多人利用国外旅游的机会购买服装。

可以说，俄罗斯是世界上最后一个最大的新兴市场，倒爷贸易时代已经过去，应当代之的是高档品牌的利润时代。

黄总还分别与经销商进行了恳谈，经销商认为只要给他们30%~40%的利润空间就很满足，并愿意投入专卖店的租赁和装修等费用。事实上，在国内一级经销商的利润一般都是50%以上的，至少要与企业对半分羹。

至此，完全可以看出俄罗斯做高档西服是大有可为的。黄总认为进入俄罗斯市场是天时地利人和俱备，只要解决产品包装设计问题和“出生户口”问题就可以进军高档品牌了。其他的都不是很大的问题。

小黄经理还建议，在西服市场上可以凭借以下几个有利因素扩大OPEN的市场优势：

1．西方进口西服价格最低的也要500美元，中产阶层难以接受。

2．俄罗斯男性消费者喜欢意大利的品牌与板式，黄总完全可以通过意大利的朋友注册商标和公司，并请意大利设计师设计款式，完全脱离“中国造”。

3．凭借OPEN的成本优势以及经销商队伍，完全可以用跟随策略进入市场，这样可以保证良好的利润空间。

4．采取高档跟随策略，模仿意大利款式，价格却略低，从而网络更多的消费群体。

黄总的信心百倍。但“保守派”老郑仍然不置可否，他认为黄总的设想多少有些一厢情愿，而没有好好地考虑OPEN的企业能力。

幻想宏伟蓝图

回国后，OPEN的品牌战略开始排兵布阵了。这个时候已经是秋意浓浓。

1.产品策略

产品风格定位：从品质和款式上，必须让消费者感觉到是源自纯正的意大利血统，是高档次、高品位的国际品牌，是白领“知本家”的代表品牌。

目标消费群体定位：中高收入群体为产品的主要消费者，年龄结构为30～45岁。他们的社会身份是公司收入较高职员以及私营业主和政府公务人员。

产品价格定位：OPEN产品定价的原则是低于国际品牌价格，但相对一些俄罗斯本土品牌、土耳其品牌的价位又比较高。在价格体系上采用了通用的ABCD产品定价原则，即高、中、低、促销类各占5％、70％、20％和5％。

2.发展战略

完全通过品牌的拓展，增加企业的增长点，寻得企业的发展新领域。

黄总向来喜欢冒险，市场调查回来后加上对俄罗斯市场乐观的估计，于是毅然选择全面放弃加工业务，走品牌路线。

为此，黄总勾画出了自己的三年宏伟蓝图：2004年目标为2600万件套西服，销售额突破5亿元；2005年目标是销售4200万件套，销售额突破8亿元；2006年目标为西服等系列产品6000万件套，销售额突破20亿元。

3.渠道建设

由于俄罗斯的服装行业正由传统的单一销售渠道向多渠道销售演变，已经形成了多种模式（大商场、购物中心、样板店、加盟店、商超、批发集贸市场）并存、差异化发展的态势。黄总结合自己的经验，采取了总经销负责的全面进攻策略，一个城市只有一个总经销商。总经销商负责样板市场建立并积极在该国拓展加盟商，全线进入各种渠道，所有的进货渠道都由总经销商负责。

4.赢利分析

黄总以一个西服加盟店为例，进行了以下简单的估算：

根据上模拟表，按照40件的进货量，一个加盟店每次进货费用为：

400美元/件×40件=16000美元

按照5折批发给经销商则为8000美元，而实际的生产、运输成本每件只有2000美元。这样企业就可以获得6000美元。由于专卖店的租金、装修企业不负责，只是提供设计模式（这种形式是与经销商谈妥的）。这样的话，企业年赢利至少可以达到600000美元，其销售利润应该很可观。

不和谐的声音依然有。老郑坚持己见，他认为有两个关键问题没有解决：

生产能力问题：做国际高档品牌，与OPEN原有的企业低档生产技术和管理完全不是同一量级的变化。OPEN企业目前根本不具备其生产能力，那么如果找高档的外协加工厂，OPEN既没有资源也没有经验。另外，OPEN不具有设计能力，仅仅靠外面设计是否能达到企业与市场的步调一致，是值得探讨的。

宣传问题：一个国际品牌不是简单铺货就可以解决，打造品牌却没有相应配套战术，这个“国际品牌”是瘸腿的。另外，营销部依然没有建立起来，缺乏专业人才做推广。

至此，黄总已经进入“国际品牌状态”了，甚至很厌烦这些不同意见。确实，为了庞大的市场利润空间，值得一搏。

霸王硬上弓

2004年3月初，OPEN的西服新品进入俄罗斯市场，考虑开始布局不宜过大，同时莫斯科占俄罗斯高档服装的年销售额的70%～90%。于是，市场锁定了以莫斯科为主。

与此同时，作为OPEN先遣部队的经销商代表胖老李已经在莫斯科搞定了12家加盟店，另外，在莫斯科的百货商场、批发集贸、购物中心等都已经谈妥了很多家，从渠道拓展上看可谓一帆风顺。

紧接着，OPEN的第一批产品――3个款式顺利抵达莫斯科，各个专卖店也铺了货。但是，预期的淘金梦并没有马上兑现，却出现了连环问题。

虽然OPEN计划中有5个款式，但由于店面都已“严阵以待”，只好强行开业了。其余两款，由于过于信奉朋友的黄总没有与意大利方签订设计合同，已经拿到5个款式设计费的朋友却说设计费用需要追加，否则难以再合作。缺少合同，朋友式的合作一直是企业的遗留问题，黄总的忽视直接导致遭遇险境。

黄总原计划的四大系列――金领系列、白领系列、财富系列、阳光系列更没有完成，只有一款金领系列和两款白领系列。事实上，如果按照一个西服专业的专卖店看，至少应该拥有10个款式以上才是最佳的状态，否则就难以满足人们的个性化需求。但简单的“三款”组合，让消费者不得不怀疑是否是高档品质西服，很多消费者甚至当场表示了“遗憾”。

由此导致销量没有达到预期的计划，第一个月莫斯科的总销量只有150件。黄总和其他人员都认为这属于新产品上市的正常过程。

与此同时，黄总一方面与老朋友周旋，一方面重新物色意大利设计师，但是缺乏设计师资源的OPEN一时难以找到新设计师，但又不愿意再出血，只是一再要求经销商再等等。

从表面上看，事情的根源在于对俄罗斯市场的调研不充分，在俄罗斯，男人的服装往往是由他们的妻子选购的。他们的妻子为此需花许多时间去逛商店，才能了解情况做出选择。由于莫斯科传统的销售习惯，很难在一个专卖店可以同时选择到西服、领带、皮鞋等服装配饰，因此消费者的选择成本很高。OPEN定位在做系列产品对提升销售是很有作用的，同时也是增添品牌砝码的利器。

但是，OPEN只有西服产品，做专卖店力量明显很单薄。作为一个完整的构成，OPEN还需要完善以下产品：T恤、领带、皮鞋、羊绒衫、皮夹、皮带、袖扣、箱包、内衣、袜子以及男士大衣等。虽然这些在国内不成为问题，因为可以通过很低廉的成本订做一些附属产品，充分利用外协厂家的力量。但是要为远在异国他乡的莫斯科专门设计生产同一质量水平的T恤、领带、皮鞋、羊绒衫等产品，OPEN显然力不从心。

而国内一些成功的企业，他们的产品线都是很完善的。例如雅戈尔主导产品是衬衫，配合产品就有西服、女装、西裤、休闲服等。报喜鸟主导产品是西服，配合产品就有大衣、衬衫、领带、皮具等。

事实上，一部分经销商早就发现了产品单一的不足，在同OPEN驻俄罗斯分公司交流没有得到明确的答复后，就私下里进了一些其他品牌的T恤、领带、皮鞋、内衣、袜子等，这样一来，专卖店自然就成了大杂烩，OPEN档次必然下滑。

面对经销商的反应，OPEN的外派人员由于没有市场运作经验，信息既没有及时反应到总部，更没有实地了解经销商反映问题的根源。而是简单地认为经销商是在找借口，就一味地推卸说经销商不守规矩，到处进货，需要严肃处罚等等。致使黄总错误地认为经销商思维不够开阔，更不够朋友。结果造成机会流失，局面混乱。

三个月过去了，销售量不仅没有上升，而且还有下滑趋势。而加盟的经销商捱过一个季度，终于集体“造反”，纷纷要求退货。此时，OPEN终于把另外两款西服补齐了，火烧眉毛，黄总当机立断，提前启动了圣彼得堡等其他城市的运作。另外，OPEN公司不得不寻找一些以往从未合作的高品质的加工协作厂，以提高品质。没想到又过了2个月，每月销售下滑到只有100件左右。

从广告宣传上OPEN也多少有些力不从心。在莫斯科登场亮相的开始一个多月，OPEN主要选择电视台做品牌形象广告，但是由于产品款式投放太少，消费者很不满意。问题还不止这些，由于OPEN公司原有的工人都是操作低廉产品的高手，以致造成进入市场的产品出现有线头、商标错位等细微问题，这些问题在低端产品上不足为奇，但是目前做的是意大利血统的高档品牌，这个问题就严重了，消费者发现这个问题后，第一个感觉就是“名不符实”，口碑一下子跌落到谷底。

此时，已经是9月下旬，黄总熬不住了，第二次奔赴俄罗斯调查原因。由于一些经销商已经投入了费用，从心底还是想赚回来的，也不断反映一些新的市场问题，希望增加一些其他的小产品来弥补单一的西服经营，并借此增加边缘效益。

这时候，黄总联系的一些服装配饰也陆续抵达莫斯科，但是由于对俄罗斯消费者的文化倾向把握尚不熟悉，再加之组织这些生产厂家多少有些匆匆忙忙，在品牌名称和标志上严重不统一，惟一做到的就是都印上OPEN的名字，但标签上赫然写着“Made in China”，这样导致专卖店的情况更加鱼龙混杂。更为头痛的是，此时服装已经开始换季，对款式的变革需求更趋强烈。消费者看到专卖店陈列的服装仅仅只有老三样，开始戏称专卖店为陈列馆。此时，不光消费者怀疑这个意大利品牌是不是赝品，就连经销商也开始怀疑黄总的能力了。

淘金梦断俄罗斯

面对一片混乱的局势，黄总与自己的弟弟黄文思自己的失误，从目前的局势分析，主要原因还是集中在企业自身的实力与品牌运作之间的距离太大所致。

从产品层面分析，做专卖由于款式和配件严重短缺，导致出现一系列的连锁反应。由于OPEN一直从事OEM订单生产，服装设计的资源和信息严重滞后，加之远距离遥控操作，在细节和执行力方面难免出现问题，并由此导致了整个供应链经常掉链子。

另外，制约OPEN发展的关键还是管理人才跟不上所致。以前自己专注于生产，将销售环节全部交由经销商掌握，但是突然转型向品牌发展，明显管理跟不上，再加上产品利润点对经销商的牵制力量滞后，整个链条松松垮垮。企业没有建立经销商激励与控制的一整套措施，造成整个经销商的动力锐减。虽然是经销商投入了房租和装修费用，但是由于经销商可以面临很多品牌的选择，因此不少经销商出现了“上有政策，下有对策”，继续延续欠款现状。各个销售渠道价格体系杂乱，敷衍了事。

同时，对品牌运作的进入专卖店模式选择失败，仅仅为俄罗斯广阔的市场前景所迷惑，而对选择进入方式的困难和支持系统预算不充分。由于专卖店属于自建终端的一种，与在商场购物有较大区别，作为体系的支持者需要为消费者购买做全方位的筹划，尽可能降低选择成本才能保证专卖店的客流量，并且合理的产品线布局不仅仅可以稳定客源，更可以合理分担利润来源。相反，进入商场或者购物中心由于有其他品类的服饰配件作为补充，所以市场的进入风险会相应降低许多。而仅看到利益的一面，忽视了整个系统的配置平衡，因此导致了一着不慎满盘皆输。

更为严峻的是，由于乐观估计了俄罗斯的市场前景，黄总为了保证国际供应链，断然停掉了部分代加工业务，这个决定导致了大本营也发生了一系列的危机。虽然采取了裁员措施，但是由于民工荒导致整体人力资源成本并未有明显的下降，同时由于应付高端品牌的做工，很多工人更是赶鸭子上架，流水线工序管理的提高，自然就延缓了整体的运转效率，很多工人一时间不适应导致质量下滑。由于俄罗斯经销商一催再催，越到后期情况越严峻。

老郑这时候的话语权显然有了分量，他建议OPEN暂时撤离俄罗斯，专注于贴牌生产，适当安排一部分产品使用自主品牌，并且采取逐步扩张的策略，从服装做起慢慢积蓄力量，而不是一步到位，心急吃不到热豆腐。

在策略上，由于俄罗斯已经烂市在即，OPEN应该及时清理库存，采取清仓措施，企业不应该继续向这个市场投入资源，将损失降低到最小，重新回归到自己熟悉的生产模式操作才是惟一出路。

老黄此时已经不再固执，迅速吩咐分公司人员采取紧急措施做出撤退准备，但事实上计划赶不上变化。

由于分公司人员经验不足，匆忙采取了在内地二三线城市的撤退策略，采取“店面POP＋宣传单”并以醒目的标志打出了“换季特价”的招牌，这样更加导致了经销商整体信心的崩盘。每一家都争先恐后地清仓，各个商场的价格不一致，而不同的业务员又为了自己的业绩互相拆台，致使各个商场、批发集贸市场以及购物中心等纷纷不满，最后联合抵触OPEN。

圣彼得堡等一些城市由于信息滞后，莫斯科这边的胖老李库存基本已经甩卖差不多的时候，而那边还在明码标价。由此导致更大程度的不满，联合起来到分公司讨说法，而此时作为经销商的代表胖老李早已经躲到了一边，将这个烂摊子完全甩给了OPEN。分公司的人员被经销商每天缠着不放，几乎没有时间处理其他事情。部分情绪激动的商人开始哄抢OPEN库存以弥补自己所投入的装修及其他损失。万般无奈，黄总只好下令保全分公司人员安全，连夜归国。

第二天，待经销商发现之时，OPEN仅仅有一个招牌在办公地点外招摇，里面早已是空无一人，群情激愤的人们开始哄抢办公物资，直到警察干预才告结束。

至此，OPEN的国际化之路终告结束，经粗略统计，加上前期考察费用、市场铺底、广告投入等，仅仅直接损失就在150万美元以上。

专家点评

潘文富：森潘纺织品贸易（上海）公司总经理

OPEN西服，该不该去俄罗斯？

这不单纯是一个应该与否的问题，更多是一个成长中的企业在面对竞争环境变化时的转型问题。很多中国企业现在都面临这个问题，一方面是生产规模不断扩张，另一方面是长时间处于整个价值链的下游，企业规模与产业链地位存在深层次的结构性冲突。当环境变化，尤其是低成本制造面对外来挑战（包括成本压力）的时候，企业必须寻找到一条适宜于自身发展的道路走出困局。

通常，这种类型的企业在面对转型时所采取的手段不外乎有两种：一种是横向转型，从一个利润日渐萎缩的行业转入一个新兴行业；另一种就是采取纵向一体化的策略，打造原料――生产――销售的整个产业链环节，确保自己的市场地位。在本文中，黄总采取的是后面的这种发展思路。

从这个意义上讲，OPEN不仅面对的是该不该去俄罗斯这一个表面的问题，深层次是企业应该怎样转型和用什么样的方式保证转型的安全过渡。当黄总认为应该品牌运作的时候，实际上是企业各个方面都出现了需要调整的问题。这种调整不是简单的出路问题，而是公司需要转型，需要重新定位自己，看清自己的位置和优劣势，所以根本的问题是要回到企业转型所要面临的考验和决策。而不是像OPEN一样匆匆进入，铩羽而归。

企业就如同一个生物的有机体，其在长期的发展过程中已经打上生存环境的特征和烙印，在面对一个新竞争环境中难免会有种种的不适，存在着自身资源与环境要求的不匹配和不协调。对于OPEN，又是面对的一个完全陌生的环境，以前通过经销商来运作的模式与自己进入终端的运作模式存在巨大的管理落差。很遗憾，黄总对此认识并不是很充分，仅仅凭借一腔热血向前进，自然遭受惨痛教训。