企业并购例子
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企业并购例子范文第1篇
关键词：并购；人力资源；管理；整合
企业为了追求利润和可持续发展，并购已成为国内外企业发展采用的重要手段。从世界各国的众多并购实践来看，虽然企业并购的数量和规模不断上升，但并购成功的企业却为数不多。调查显示，有66%并购后的企业未能实现并购前期望的价值，导致失败的主要原因在于并购后的整合[1]，在并购过程中，许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等，往往忽视了人力资源战略的重要性。企业并购人力资源整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的人员的系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购人力资源整合策略服务于企业并购战略和各业务战略，在并购中支撑各业务战略的实现，是并购企业整合策略的重要组成部分。事实上，并购涉及的不仅是控制硬件资产、市场、技术与人、资金，还有组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合。因此，并购交易的完成并不代表并购的成功，反而是更沉重管理任务的开始，甚至可以说并购后的人力资源管理整合是企业并购成败的关键所在。一般来说， 并购后的人力资源管理整合策略主要有以下几个方面:
一、明确人力资源管理角色
要使并购达到预期的效果，人力资源管理需要扮演一个非常重要的角色，Greengard(1997)指出，虽然CEO与财务部门可能是主导合并案的主角，但并购后必须有一个部门在管理改变方面负起巨大的责任，妥善的安排、部署，使并购过程平顺。Holbeche(1998)指出人力资源部门在企业并购时，应扮演一个指导者的角色，向员工解释合并的理由，以澄清预期和说明当前最重要的事。高层管理者必须与员工建立关系，人力资源部门则必须帮助主管规划处理人事问题。人力资源管理人员在这个过程中往往能有效避免组织在转换过程中可能造成的负面影响。
二、裁员策略以及留住优秀人才
企业在并购后，在具体裁员过程中的管理工作和留任员工的工作效益之间，有着密切的关系。只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，保持高度的积极性时，裁员后企业的效益才可能提高。因此，在裁员之前，管理者必须先思考有无替代裁员的方案，比如像安排公司内其它工作、利用改变薪酬措施等。若必须裁员，公司要告诉员工裁员的原因和选裁对象的标准。在确定裁减对象时要做到公平透明，并应努力帮助被裁掉的员工，如公司契约解除时的福利、奖励提早退休、提供再培训机会等。
要留住优秀人才需要注意：并购企业要明确对人才的态度。如果并购企业重视人才和人力资源管理，目标企业人才将会感觉到继续发展的机会，从而愿意留任。很多企业在并购后，都会通过与目标企业人才直接沟通，保留其职位，让员工了解公司未来的经营方向，并有效地消除员工心里的疑虑，从而既实现了平滑过渡又留住了关键人才；还要制定实质的激励措施，如加薪、员工认股。人才留任激励措施，在收购协商中一直是并购双方关注的焦点。 转贴于 Schweiger和Ivancevieh(1987)认为有四种奖酬形态在并购中扮演重要角色，分别是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和绩效反馈，而其中工作保障是最重要的因素。
三、并购的沟通
并购整合过程中沟通的完善与否对组织目标的完成和员工态度的影响很大。并购还处在规划阶段的时候，一般而言，企业并购属于机密行为，仅由公司高层核心人员知晓，消息曝光往往在签约之后。对于后知的公司员工而言，将产生冲击和不安。员工会试图寻找信息来减少不确定，这个时候往往是沟通最需要的时候。有关部门对人事经理的调查发现，在沟通方面，大部分公司都同意当知道与员工相关的信息时，应尽快与员工沟通，并提供正确的信息。并购前就应先建立整合的策略，在合理的范围下，提供员工有关人力资源管理的信息，使其了解可能面临的影响，关心并协助员工渡过此尴尬期。在沟通内容方面，着重在公司并购的理由、福利改变、工作保障、工作流程改变等。并购后的沟通也非常重要，在沟通前，公司必须了解：员工为了什么在这公司工作?钱或其它因素使员工产生忠诚性?人员间有何派系，其冲突性如何?对内部人员的特性能了解，才能整合并取得认同感，同时还能了解公司营运上可能的问题，采取必要的补救措施。与并购前沟通工作着重在工作保障和福利上不同的是，并购继续进行时沟通议题则应转向未来。
四、快速行动完成整合过程
如果被收购企业的组织结构在交易完成后如果不能迅速明确，权限不明、责任不清会在部门之间、雇员之间造成不少摩擦和冲突，还会大量分散管理层的精力，但他们无法专心致志于并购后的整合。同时，长期存在角色模糊感的员工，对工作的满意度和工作努力水平会降低，他们的工作绩效也会随之下降。并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。因此，并购完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作[2]。
五、整合新的企业文化
一个好的企业文化是企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购的企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购中企业文化整合可能是最难的一个环节。并购企业不能急于求成，立即把并购企业的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。例如，日本石桥(普利斯通)轮胎并购美周火石轮胎就是一个文化整合失败的典型例子。日本公司把自己的管理方法(品质管制、报告系统)强制用在新组建的公司中，无视美日文化之间的差异性，最终导致了两败俱伤的悲剧。
新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。
在此前提下，企业通过定期举办情况通报会或采取其它沟通方式，让员工知道企业的愿景、使命与价值观；通过介绍新的领导团体，举办企业研讨会等，使员工全方位参与企业活动，增强新团队的向心力，促进上下级之间、同事之间的相互了解、信任，让员工在不知不觉中融人到新的企业文化中[3]。
参考文献
[1]李明，杨倩，唐可.企业并购过程中的人力资源整合.
企业并购例子范文第2篇
［关键词］企业并购 人力资源风险 风险防范
近年来，企业并购整合的速度越来越快，规模之大更是令人瞠目结舌。然而多项研究表明，并购案在相当大比例上(50%～70%) 均被认为是不成功的。科尔尼在全球范围内115例企业并购的调查中显示取得雇员的认可是大多数公司在并购整合过程中最大的障碍。因此，分析和探讨企业并购中的人力资源风险有利于企业并购整合人力资源的成功。
一、企业并购可能面临的人力资源风险分析
1.人员流失
现代企业竞争的实质是人才的竞争，优秀人才是企业最重要、最宝贵的资源，尤其是关键的管理人才、技术人才、销售人才等。企业的并购活动容易造成员工不安和恐慌，这是造成企业并购后员工大量流失的最主要原因。企业内外部环境的不确定性，再加上并购前的沟通不足，员工在并购中往往容易出现消极情绪甚至抵触情绪，周遭流言四起，使得本来就复杂的并购工作变得更加棘手。企业中的一些关键员工，比如高级管理人员，技术能手等，可能会无法忍受这种不稳定、不确定，抑或是对新企业缺失信心，便会主动离开公司，造成人员的流失。
2.企业文化冲突
不同企业之间的企业文化必然都存在一定的差异，因而，并购后企业之间的文化冲突不可避免。对被并购公司来说，原有的企业文化已经根深蒂固, 它不会因为并购而立即消失，而是会在较长时间内影响员工的心理和行为模式。并购之后，新成立企业的文化往往比较复杂和矛盾，员工可能会发现衡量行为的价值取向发生了变化。当他们意识到原有的方式和文化受到危害, 首先会感到无所适从,继而会对企业失望, 后来便开始采取消极怠工或离职来抵制。这无疑会损害并购目标的实现, 进而影响交易价值, 使结合的实体价值低于期望。
3.团队危机
并购过程中出现的团队危机，直接来源于并购之后的不稳定和人员流动的过度频繁。并购工作开始之后，并购企业和被并购企业原有的工作团队可能会随着企业组织结构的改变和团队成员的职位变迁发生改变，甚至是团队的终结。潜在的政治行为、变相的极度竞争、人与人之间的误解、冲突便会经常发生，因此合作的可能性也就非常小，发生团队危机也就不难理解了。
4.沟通障碍
并购中管理层的注意力可能都放在了交易本身上面，在加上本身并购和整合的过程中信息的不确定性和隐蔽性，管理层与员工的正式沟通渠道受阻，于是各种猜测和谣传开始滋生和蔓延。如果管理层的活动范围非常封闭, 对出现的谣传无动于衷, 只会让谣传愈演愈烈,降低员工对组织的信任水平。员工变得烦躁、愤怒、充满敌意, 工作积极性和主动性以及忠诚度下降, 自我保护意识增强。这又会加深管理层与员工之间的沟通障碍, 而使整个组织陷入不信任的恶性循环中。
二、并购企业人力资源风险的防范措施
1.留住关键员工，确定新的人事结构
关键员工一般包括被并购公司的中高层管理人员和核心技术人员,挽留和合理使用这类员工对于并购企业的初期运营至关重要。因此需积极制定和出台针对关键员工的各项政策, 采取实质性的激励措施来挽留、激励他们,将其报酬与企业未来的发展和效益相挂钩，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。此外, 还应该为中高层管理人员和核心技术人员创造一个良好的学习及提升环境, 为其提供充分发展的机会, 让他们清楚意识到自己可以在新企业中继续实现自我价值。即便对于那些不愿意继续留在新企业的人才, 也可以给予他们较为丰厚的报酬, 使其暂时留在公司, 帮助公司稳定度过并购初期的过渡时间。
在并购过渡期，企业内部存在着大量的不稳定因素。人员的流动和职位的重叠可能会引起并购企业和被并购企业员工的不安心理，为了避免员工出现过大的心理落差、人事关系紊乱甚至局部失控，应在并购活动中进行人力资源整合，确定新的人事结构。这一举措要求并购企业在对被并购企业的人力资源进行总体分析评价的时候，由并购企业的人力资源管理部门的负责人和被并购企业的高级主管，以及外部专业人士组成人力资源的评估小组，根据重新确定的新的评价标准，对员工以前的绩效表现和未来工作的潜力进行客观评价，尽可能的发掘其继续留在公司的可能性以及确定其在新企业中适合的岗位和职责，从而形成面目一新的人事结构。
2.实现企业文化的整合
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。对于并购企业来说，文化冲突是一道无形的坎，除了义无反顾地迈出步伐，别无选择。下图表示了并购成功企业的文化整合步骤。
在进行企业文化整合时一般都遵循两个原则。其一，。应该在存异的基础上来寻找相通的地方，完全排除对方的原有文化是一种愚蠢的行为，它不仅会增加被并购企业员工的排外心理，而且会引起他们的反感情绪以至于退出；其二，加强沟通。企业文化的整合是一个过程，需要一段的时间，而时间的长短则取决于沟通的效果。
并购企业不能急于求成，为了能够顺利实现并购企业和被并购企业之间的文化的整合，首先，要对双方企业现有的企业文化进行盘点。在这个过程中，要深入调查被并购企业过去的、现在的文化状况如何，以及与其相关的员工的心理契约的核心内容；其次，要对并购企业的企业文化进行梳理，并与被并购企业的企业文化进行比较，找到其共同点与区别的本质所在；再次，依据对企业的发展目标的分析以及企业实际运营需要做出的预测，对两种甚至是多种文化进行整合，保留其适应企业发展需要的文化精髓，剥离那些不适应新企业发展需要的文化因子，并最终形成新的组织价值观体系，以及企业员工新的行为规范体系。通过企业文化的整合，处理好不同文化主体间的合作关系，建立新的并被双方共同遵循的企业文化平台，是决定企业并购顺利与否并保持持久的关键。
3.培养协作精神，创建高效团队
要创建一支高效的工作团队，首先要营造一种互相尊重和互相信任的团队氛围，培养员工的团结协作精神，消除不必要的和人为的工作界限和障碍，形成一种相互理解的默契，养成一种相互包容的习惯，这样的团队能够充满活力和战斗力，共同承担风险，解决困难。其次建立有效的激励机制对于团队的整合和建设也是必不可少的。按照马斯洛的“需求层次理论”的划分，人的需要可分低层次的需要（生理需要、安全需要、社交需要）和高层次的需要（尊重需要、自我实现需要）。企业的关键员工最迫切的需要不再是物质需要、低层次的需要，而是追求良好的职业发展和自身价值实现的高层次需要，因此企业并购后要想发挥出关键员工的潜能，企业就应该调查并尽力满足团队成员高层次的心理需要，物质激励和精神激励相结合，在良好的工作环境和员工满意的物质报酬基础上，创造更具有挑战性的工作机会，不断丰富工作内容，赋予其工作更多的新鲜感和成就感。
4.进行有效沟通，消除沟通障碍
加强相互沟通, 及时与并购双方企业员工进行思想交流, 以建立彼此间的信任关系, 是稳定人心、留住员工的核心步骤。在并购中, 交流沟通应贯穿始终，要建立有效的沟通渠道(包括正式的和非正式的沟通)通过交流和沟通，减轻员工的思想压力，使员工对并购保持愉快的心情，提高员工的工作热情。有效沟通意味着组织必须将能直接对员工产生影响的信息通过合适的方式告知双方企业的员工, 它包括下列方面的变化：
(1) 组织结构的变化, 尤其员工的去留问题
(2) 新企业汇报结构的变化
(3) 工作岗位职责的变化
(4) 职务升迁、薪酬和福利的变化
(5) 工作地点和工作流程的变化
除此之外，与员工进行信息交流的沟通者也是十分重要的，合适的沟通者有助于促进员工心理过渡并增加沟通过程的可信性。沟通的下一个重要信息是介绍新企业的管理团队。对于并购过程中的企业来说，一支有胆识并充满朝气的管理团队才能承担起新企业的运营策略，建立新的工作目标及新的使命，才能确保企业并购的整合顺利进行。此外，向员工介绍关键成员 有助于减轻其对新企业的陌生感, 并提高总体效率, 还有助于上下级之间的融合。
最后,还要尽可能让前任管理者向新管理者进行移交。通过集体会议或者社交聚会等方式来促使双方员工全方位参与企业活动，增强新企业的凝聚力，促进上下级之间、同事之间的情感交流和融合。
参考文献:
[1] 高冬梅,胡丽红.企业并购整合的HR风险[J].人力资源.2005年 04期
[2] 闫明超. 企业并购下的人力资源整合[J].企业改革与管理,2011（03）.
企业并购例子范文第3篇
关键词：企业并购 人力资源 管理策略
百度一下“联想并购IBM”出现约506，000多项相关结果，Google-下“国美并购永乐”出现约297，000多篇相关网页。自2004年l2月联想集团宣布并购IBMPC业务之后，自2005年7月国美宣布并购永乐之后，这些并购案的前景引来了诸多猜测，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束，此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败。
一、全面认识并购中的人力资源管理问题
在企业并购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素，而人力资源整合却经常被掩饰或忽略。事实上，做为生产力各要素中最活跃的因素的人力资源，对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。
(一)企业文化冲突及其影响
企业合并必然涉及到高层调整、组织结构改变、规章制度重新制定、定岗定编等变革，实质上是弱势文化去适应强势文化，或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。美国国际学院商业研究中心的一份研究报告认为并购失败的五个主要原因之一就是：企业文化不相容。可见，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。在实际操作中，往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。因此，企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位加以考虑，用以指引整个并购过程。
(二)薪资和激励机制的风险
并购方通常在面对冗余人员、较高的劳动力成本和留住核心人员等问题上十分苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下，降低人力资本；需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气，同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望；需要平衡并购双方的薪资水平，不造成企业过重的成本负担的前提下，提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的，而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员，可几个月后，就在海外进行了“战略性裁员”。不仅影响了员工士气，也使原有的企业文化遭受了强大的打击。
(三)其他人力资源管理问题
除了上述两个人力资源管理问题之外，其他人力资源管理模块在并购整合中同样会出现问题。诸如招聘，当并购整合时的太多不稳定因素出现时，如何通过新的形象，新的业务来吸引人才。又如，在并购双方的不同经营理念带来的不同人力资源管理体系和战略上，如何进行培训战略规划，为员工以及企业的发展添砖加瓦，尤其是在团队精神的建立和领导力的培养上，为并购带来更多有利的资源。笔者认为，及时、坦率地自上而下和自下而上沟通是并购顺利进行的剂，它使信息流动畅通，也增进了领导层和员工间的互信度，为人力资源部门的工作带来了便捷。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，有利于大大增加企业并购成功的机会。
二、并购中人力资源整合的原则
在人力资源整合过程中应遵循以下原则：
（一)平稳过渡原则
人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。
(二)积极性优先原则
企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。
(三)保护人才原则
在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。
(四)降低成本原则
人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。
(五)多种方式综合运用原则
实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。
三、人力资源管理整合策略
企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。
(一)企业文化整合
企业并购例子范文第4篇
[关键词]资本运营 并购 人力资源整合
企业兼并与收购，简称并购，是企业资本运营的核心内容，已经成为企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。自19世纪末以来，西方国家经历了五次大的并购浪潮；近年来我国企业并购的的规模和数量也呈现上升的趋势，如表所示。但是一方面并购浪潮风起云涌，另一方面并购的结果却往往不如人愿。具有关研究显示，在我国企业并购的成功率仅为30%左右。并购专家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠并购后的整合”。在知识经济时代，资本运营已由物质资本运营发展到知识资本运营阶段，人力资本、无形资产等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。因此人力资源的整合研究是一个对企业并购具有强烈的现实意义的研究课题。
一、人力资源整合在企业并购中的必要性
第一人力资源整合有利于避免不必要的冲突，解决不可回避的问题。
有效的人力资源整合措施可以避免裁员引发的风波、劳动纠纷，很好地应对员工心理问题、核心员工流失、文化冲突等挑战。
第二人力资源整合有利于实现人力资源优化配置和结构改善。
人力资源整合的过程也是并购后企业建立更加完善的留人、用人、育人制度以及更加有效的激励约束机制的过程。通过有效的人力资源整合，可形成一支素质更高、业务能力更强、工作积极性更高的员工队伍，实现各部门更加优化的人力资源配置，为并购后的企业提供强大的人才保障。
第三人力资源整合有利于提高企业并购的成功率，让并购企业更加成功。
人力资源整合的有效实施，安抚了人心，稳定了员工队伍，提高了各级员工在企业并购过程中的参与度，促使并购更加顺利的推进。
二、企业并购中人力资源整合面临的任务
人力资源整合不仅要妥善应对并购活动中经常出现的问题，还要注重对并购后整个企业的人力资源优化以及企业文化的创新。首先，人力资源整合必须妥善应对“并购综合症”等员工心理问题。若不能及时消除“并购综合症”， 将导致新公司的生产率下降、员工士气低落、忠诚度降低、人才流失率上升等不良后果。第二，维持员工队伍的稳定，避免技术人才、专业人员、高级管理人员等核心人才的流失。核心人才的流失可能进一步导致核心技术、营销渠道、客户资源、管理经验的流失甚至是商业机密的泄漏。另外，核心人才的流失会导致招募成本的提高。第三，妥善处理裁员问题，对冗余人员进行有效整合。大多数并购活动中，裁员往往不可避免。人力资源整合需要尽量避免裁员过程中的劳动纠纷、减少裁员对“幸存者”的消极影响。第四，完成薪酬、绩效考核等人力资源制度的整合，形成更加有效的人力资源管理体系。第五，进行文化整合，解决文化冲突。文化的整合与人力资源的整合息息相关，二者相互促进。
三、人力资源整合案例——百安居整合欧倍德
2005年5月，英国翠丰集团旗下的B&Q百安居装饰工程有限公司（以下简称百安居） 宣布收购德国廷格尔曼集团旗下OBI欧倍德装饰工程服务有限公司（以下简称欧倍德）在中国区的所有业务，共计13家大型卖场。在整合前，百安居人力资源部根据面临的问题，制定出人力资源整合的三大目标。随后，百安居按照“高层管理人员—中层干部—普通员工”的顺序对欧倍德进行人力资源整合，采取“充分沟通一人员挽留计划一并购后员工职业提升”的整合措施，取得了比较理想的成果。
首先，进行高层管理人员的整合。百安居高层放低姿态，真诚沟通，并通过沟通进行企业价值观的渗透。同时面向总部管理层推出“培养接班人计划”，根据不同需求安排培训，制定相应的职业发展规划，来提高管理层员工的领导和管理能力。
接着，重点进行卖场店长、营运经理、部门主管、储备干部等中层管理人员的整合。第一，实施短期和中长期的人才挽留计划。不仅成功的挽留了人才，同时为中层管理人员提供了更平等的、广阔的职业发展空间。第二，实行部分卖场双方主管互换。加深了双方对彼此工作流程的了解，促进了企业价值观的“融合”。
最后，对普通员工进行整合。主要是同通过文化认同，体制、制度的整合以及加强员工培训，提升专业能力等方面进行的。
通过人力资源整合，原欧倍德的区域营运总监以及13个门店经理都留了下来，原欧倍德80%以上的中层队伍得到了稳定。人力资源整合帮助百安居成功并购了欧倍德，进一步巩固了百安居的市场领先地位。
四、企业并购中人力资源整合的实施
1.成立整合小组，贯彻整合原则
并购企业双方派出骨干人员——包括被并购企业的员工代表，并向第三方聘请人力资源整合专家，成立人力资源整合小组。整合小组找出双方的差异，根据“分步骤、抓重点、重人性”的整合原则，迅速有效的开展各项人力资源整合工作。整合小组要深入调查企业情况，弄清双方企业的各种差异，从而制定有效的、切实可行的整合方案。接着，按照整合方案，分步骤有序推进企业在心理、制度、文化等方面的整合。
2.利用各种沟通手段，推进人力资源整合顺利实施
充分利用会议交流、面对面谈心、企业期刊、网络平台等各种正式与非正式的沟通形式，在整合前期、整合中期以及整合后期等不同阶段加强企业与企业之间、企业与员工之间、上级与下级之间、服务部门与生产部门之间的沟通，减少由于信息不对称引起的各种机会主义行为。让员工明确并购中的发展机遇，帮助各级员工找准自己未来在公司的定位，减少并购过程中的 “道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，促使人力资源整合措施得到迅速有效的落实。
3.完善人力资源管理制度，提升并购后企业的管理水平
人力资源整合不仅是要处理并购过程中的各种危机，更是要提升整个企业的管理水准，特别是人力资源管理水平。第一，建立科学的选拔机制，提高企业识人、选人的水平。在并购重组过程中，注重从企业的内部提拔员工，把德才兼备、管理经验丰富、技术过硬、业务能力强的员工选。第二，建立企业内部的人才流通市场，合理配置企业人力资源。整个人力资源整合过程将是努力实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业最大程度匹配的过程，最终要形成一个企业内部的人才流通市场，实现人力资源的更优配置。第三，大力开发企业人力资源，充分发挥员工的潜能。加大对员工的知识教育、职业培训，挖掘员工潜能，提高员工的综合素质，确保员工在并购后的新环境、新挑战中仍富有竞争力。第四，建立科学的报酬体系，实施多样化、个性化的激励。整合双方的绩效考核与薪酬制度，完善企业的激励约束机制，实施有针对性的激励措施，满足不同层级员工的差异化需求，激励他们无论是在并购前还是在并购后都保持工作热情。
4.重塑企业文化
人力资源的整合离不开对文化的整合，重塑文化是人力资源整合必不可少的环节。文化的整合就是要保留积极的文化，摒弃消极文化，并实现文化创新。通过双方文化的碰撞、磨合，有意识的保留双方有价值的恒久存在的文化基因，摒弃掉那些与环境变化、企业发展不相适应的文化，用积极文化冲淡消极文化，最终形成一种新的企业文化。在并购重组过程中，不仅要对正式组织进行文化整合，还要向非正式组织灌输新文化、新思想，这样才能达到更好的文化整合效果。
五、结束语
在知识经济时代，知识资本运营越显重要，人力资本、无形资产等知识资本的整合比物质资本的整合更关键。人力资源整合要达到良好的效果，首先要明确其面临的任务，然后再根据实际情况采取切实可行的整合措施。人力资源整合既要处理好并购过程中的各种危机，更要借并购之机提升整个企业的人力资源管理水平，优化企业人力资源，实现企业文化创新。通过百安居整合欧倍德的案例，发现人力资源整合应当按照“分步骤、抓重点、重人性”的整合原则，对心理、制度、文化进行全面的整合，帮助企业在并购后获取更大成功。
参考文献：
[1]张金鑫.中国企业并购年鉴（2011）[M].北京：中国经济出版社，2011：9
[2]邱明.关于提高并购成功率的思考[J].管理世界，2002，（09）：146-147
[3]王博.企业并购中的人力资源整合[J].科技信息（学术研究），2007，（34）：50-51
[4]陈俐丽.百安居整合欧倍德[J].商界（评论），2007，（08）：126-130
企业并购例子范文第5篇
摘要：伴随经济全球化和知识经济的到来, 越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。从世界各国的众多并购实践来看,虽然企业并购的数量和规模不断上升,但并购成功的企业确为数不多。在并购过程中,许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了人力的重要性。事实上,并购涉及的不仅是控制硬件资产,这些并购的“人性面”因素最终将会影响绩效、消耗大部分的营运成本。因此,并购交易的完成并不代表并购的成功, 反而是更沉重管理任务的开始。
关键词：并购；人力资源；管理；整合
企业为了追求利润和可持续发展，并购已成为国内外企业发展采用的重要手段。从世界各国的众多并购实践来看，虽然企业并购的数量和规模不断上升，但并购成功的企业却为数不多。调查显示，有66%并购后的企业未能实现并购前期望的价值，导致失败的主要原因在于并购后的整合[1]，在并购过程中，许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等，往往忽视了人力资源战略的重要性。企业并购人力资源整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的人员的系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购人力资源整合策略服务于企业并购战略和各业务战略，在并购中支撑各业务战略的实现，是并购企业整合策略的重要组成部分。事实上，并购涉及的不仅是控制硬件资产、市场、技术与人、资金，还有组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合。因此，并购交易的完成并不代表并购的成功，反而是更沉重管理任务的开始，甚至可以说并购后的人力资源管理整合是企业并购成败的关键所在。一般来说, 并购后的人力资源管理整合策略主要有以下几个方面:
一、明确人力资源管理角色
要使并购达到预期的效果，人力资源管理需要扮演一个非常重要的角色，Greengard(1997)指出，虽然CEO与财务部门可能是主导合并案的主角，但并购后必须有一个部门在管理改变方面负起巨大的责任，妥善的安排、部署，使并购过程平顺。Holbeche(1998)指出人力资源部门在企业并购时，应扮演一个指导者的角色，向员工解释合并的理由，以澄清预期和说明当前最重要的事。高层管理者必须与员工建立关系，人力资源部门则必须帮助主管规划处理人事问题。人力资源管理人员在这个过程中往往能有效避免组织在转换过程中可能造成的负面影响。
二、裁员策略以及留住优秀人才
企业在并购后，在具体裁员过程中的管理工作和留任员工的工作效益之间，有着密切的关系。只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，保持高度的积极性时，裁员后企业的效益才可能提高。因此，在裁员之前，管理者必须先思考有无替代裁员的方案，比如像安排公司内其它工作、利用改变薪酬措施等。若必须裁员，公司要告诉员工裁员的原因和选裁对象的标准。在确定裁减对象时要做到公平透明，并应努力帮助被裁掉的员工，如公司契约解除时的福利、奖励提早退休、提供再培训机会等。
要留住优秀人才需要注意：并购企业要明确对人才的态度。如果并购企业重视人才和人力资源管理，目标企业人才将会感觉到继续发展的机会，从而愿意留任。很多企业在并购后，都会通过与目标企业人才直接沟通，保留其职位，让员工了解公司未来的经营方向，并有效地消除员工心里的疑虑，从而既实现了平滑过渡又留住了关键人才；还要制定实质的激励措施，如加薪、员工认股。人才留任激励措施，在收购协商中一直是并购双方关注的焦点。
Schweiger和Ivancevieh(1987)认为有四种奖酬形态在并购中扮演重要角色，分别是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和绩效反馈，而其中工作保障是最重要的因素。
