传媒公司的核心竞争力范文第1篇

本文基于财务与长期股东权益这一独特视角，解析与评价了我国境内从事数字出版业务上市公司的核心竞争力。通过对长期股东权益的辨析与阐释，本文构建了一个与之相对应的财务评价体系，力图从“财务五力”的角度全面地探析境内数字出版类上市公司的内在核心竞争能力，从而为长期投资者有效识别其核心竞争能力提供一个重要指引。

关键词：

数字出版 核心竞争力 长期股东权益 财务五力 上市公司

数字出版是出版传播业界近年来的热点话题。据新闻出版总署《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》：“数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。”数字出版“已成为新闻出版业的战略性新兴产业”。[1]在此产业背景下，我国境内上市的出版类公司近年来纷纷涉足数字出版产业，包括网络游戏、数字阅读、手机报、电子书包，乃至搭建数字出版运营平台等等。数字出版业务已成为那些以传统出版为主业的出版类上市公司未来业务转型与战略突破的必争之地。

本文聚焦于我国境内从事或涉足数字出版业务的上市公司，并从财务与长期股东权益的独特视角来切入，采取量化和质化因素两者相结合的方式来洞察与探析其核心竞争力，力图借助财务数据表象背后所透露出的商业本质，以准确识别出我国境内数字出版类上市公司核心竞争力之强弱。

一、基于财务与长期股东权益视角的核心竞争力

“核心竞争力”一词自提出后，引发了学界长期大量深入的讨论，并形成了有关核心竞争力的不同观点。包括核心竞争力的资源观、核心技术与核心能力观、“隐性知识”观、文化观、组织与系统观等。[2]总体而言，虽然有关企业核心竞争力的研究著述颇丰，但有关核心竞争力的内涵与本质并没有取得一致性的结论。[3]

企业核心竞争力之内涵尽管有着众多理论表述，但基于财务的视角，是否有助于长期股东权益的最大化乃是有关其本质的唯一解读。但在进一步探析核心竞争力的财务表征之前，有必要对本文立论与展开的基本视角――长期股东权益这一概念进行界定。

首先，本文所指的股东权益，虽是建立在《企业会计准则》中的六个基本会计要素之一的所有者权益基础之上的，但其内涵不仅仅限于企业资产负债表中所反映的所有者权益内容。本文所采用的股东权益，实际上是指一个企业在其余下的企业寿命中所能带来的自由现金流之折现值的总和。换言之，这里所指的股东权益实为企业内在商业价值。[4]

其次，本文所指的股东权益，既不是站在企业大股东的角度与利益立场，也非中小股东单方的利益诉求，更不是基于债权人、管理层、监管者等其他企业利益相关者的利益表达。这里所指的股东权益是基于一种长期的企业内在商业价值最大化的角度，即长期股东权益角度。[5]

企业的长期财务表现与成果是该企业核心竞争力强弱在财务层面的表达与结果。如上所述，基于企业不同利益关联者的利益诉求，对企业核心竞争力的评估有着不同的财务表征与评价体系。而基于企业长期股东权益视角之评估，则有着独特的财务评价指标与权重体系；同时，在对不同产业环境下的企业进行评估时，需具体情况具体分析。

二、我国境内数字出版类上市公司概况

1. 样本选取标准。按照新闻出版总署对数字出版的界定及业界有关数字出版范围的一般性共识，本文按照下列标准选取样本：其一，以传统出版为主营业务，同时大力拓展数字出版业务的出版类上市公司；其二，以数字出版为主营业务的其他上市公司。

另外，需说明的两点是：其一，虽然网络游戏、数字地图也被新闻出版总署划为数字出版产品形态范围，但因本文侧重于对由传统出版业务向数字出版业务转型的出版类上市公司进行分析，因此，主要或直接以这两项业务为主营业务的上市公司不再列选；其二，基于财务数据的易获得性及货币计量上的可比性，在我国港、澳、台地区上市的数字出版类上市公司不纳入分析之列。

2. 我国境内数字出版类上市公司概况。基于上述样本选取标准，截至2012年4月，我国境内从事或涉足数字出版业务的上市公司已有13家，其公司名称、股票代码见下表1。需要说明的是，第一，除汉王科技与同方股份外，其他10家公司均是以传统书报刊出版发行为主业；第二，这13家上市公司从事或涉足的数字出版业务面较广，包括网游（浙报传媒、博瑞传播）、网上书城、数字出版平台（皖新传媒、时代出版、长江传媒、同方股份）、手机报（中南传媒、中文传媒）、数字教育（时代出版、中南传媒、中文传媒、大地传媒、长江传媒）、数字版权（出版传媒、中文传媒、长江传媒）、数字终端阅读器（新华传媒、汉王科技）等。

三、实证分析与评估

如上所述，基于财务与长期股东权益视角的企业核心竞争力之评价，主要从企业的长期财务数据与成果中所透露出的“财务五力”来进行综合评估，即企业的稳定成长力、盈利力、安定力、营运力、现金力这五种财务能力。

1. 财务数据分析――基于“财务五力”之考察。首先考察企业的稳定成长力。对其考察需注意三点：其一，从长期的角度来看，企业的长期股东权益或企业的实质商业价值之大小与企业能否长期保持一个适宜的增长率有着极为密切的关系。其二，成长需要保持一定稳定性。如果企业的主营收入或净利等增长大起大落，则表明企业的运营本身有内在问题。这样的企业通常很难从长期的角度为股东积累价值。其三，两个重点考察指标：企业的营业收入增长率与净利润增长率。只有这两项指标保持同步增长并长期维持在一个适宜的比率之上，则在宏观经济长期面临着通货膨胀的大背景下，才能使长期股东权益得以实质增加。

从表1数据来看，总体上境内数字出版类上市公司近三年来的增长率并不理想，且分化程度明显。其中，同方股份、博瑞传播、中南传媒、中文传媒的整体成长力较强，且较稳健。最差的则要数新华传媒与汉王科技。新华传媒连续几年负增长，而汉王科技则大起大落，显示其主业经营（电子书）存在着重大问题。

净资产收益率、毛利率与净利率均是反映企业盈利能力的重要指标。其中，净资产收益率更是考察企业盈利状况的核心指标。在通胀背景下，企业的净资产收益率达到并超过15%，表示该企业有着较强的盈利能力。据表1可以看出，连续三年净资产收益率达到并超过15%这一核心指标的上市公司，只有浙报传媒与博瑞传播这两家公司。而其他的上市公司或连续三年未达到这一盈利水平，或只有一年才达到。根据这一核心指标可以看出，目前境内数字出版类上市公司整体的盈利能力仍比较低下。再从毛利率与净利率的角度审视，博瑞传播近三年的毛利率与净利率在境内所有的数字出版类上市公司中水平最高，且稳定；皖新传媒、中南传媒、新华传媒、凤凰传媒近三年来则保持了较高毛利率，但净利率则一般。而其他公司在这两项指标上则不尽如人意，或因数据不全无法进行比较。

从长期股东权益的视角来看，企业的负债当越少越好。若企业负债较少，又能保持较高的流动比率与速动比率，则企业的运营基础牢固，企业的运营游刃有余，能更好地应对企业经营中的不确定风险；反之，若企业长期高负债运营，即使能获得较高的净资产收益率，但企业的运营质量堪忧。真正良好的企业，无需过多负债就能获取很高的利润水平。基于此，根据表2的数据，总体上来说境内数字出版类上市公司的资产负债率均不太高，显示了较好的资产经营质量。从流动比率与速动比率这两个反映企业偿债能力的指标来看，大部分企业的资产流动性均较好，只有新华传媒、同方股份表现较差。

存货周转天数表示在一个会计年度内，存货从入账到销账周转一次的平均天数（平均占用时间），存货周转天数越短越好。应收账款周转天数是指企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需时间。周转天数越短，说明流动资金使用效率越好。这两项指标均是反映企业营运能力的指标。从表2的数据可以看出，总体上境内数字出版类上市公司的营运能力并不理想，普遍存在存货过多、应收账款过多的情况，多数企业产品积压较为严重，产品竞争力不强，营运能力亟待改善。

现金力或现金流是在收付实现制的基础上对权责发生制下计量的企业账面盈利质量的重要补充性考察指标，也是反映企业长期竞争优势的一项具有实质意义的财务指标。从理论上来说，企业在整个经营活动中所获取的自由现金流之大小是考察企业现金力最合理、最准确的财务指标。但因自由现金流的内涵与计算在财务界仍存在着分歧与争论，因此，在本文中采取了一种相对简单的变通方法来考察企业的现金力之大小，即通过考察企业每股收益与每股经营性现金流量之对比，借助企业在实际经营活动中对每股盈利的现金保障程度来认识与分析各公司的现金能力。

从表3可看出，博瑞传播、时代出版、中南传媒、凤凰传媒的经营性现金获取能力良好，其他公司或变动过大，或能力较弱，无法通过实际经营活动获取必要之经营性现金。尤其是汉王科技，上市以来不仅每股收益大幅变动，且每股经营性现金流量亦严重恶化。对比上市前后的业绩巨变，显示其内在核心竞争力的明显欠缺。

2. 综合评估。上述三张表只是孤立地分析与考察，要想从整体上考察我国境内数字出版类上市公司的核心竞争力，需要把上述三张表所透露出的各种财务能力综合、系统地加以分析与评价，从而对各公司的核心竞争力得出一个全面的揭示与结论。

从整体以及长期股东权益的角度来看，反映企业核心竞争力之大小的五种财务能力，在实际评价时并非处于同等重要程度。其中，企业稳定成长力与盈利力具有更为重要的地位。

其次，再把反映企业核心竞争力的其他三种财务能力――安定力、运营力与现金力与上述两种财务能力综合起来进行考察，可看出总体上博瑞传播在这五种财务能力方面均表现最好。该公司可在较低的负债水平与良好的营运状态下保持良好稳定的成长与盈利能力，同时亦保有较好的现金获取能力。因此，综合来看，博瑞传播的核心竞争力最强。

除博瑞传播以外，中南传媒与凤凰传媒两家上市公司在13家境内数字出版类上市公司中，处于较为良好的级别。虽在营运能力上这两家公司还有待提升与改善（存货占用较多，周转相对较慢），但从其他各项指标的表现来看，两家公司相对其他企业则显示出明显的优势。浙报传媒因上市不久，许多财务数据无法收集，但从反映企业盈利能力的核心指标――净资产收益率来看，该企业表现不俗。

另外，新华传媒与汉王科技两家公司除在安定力方面表现相对正常外，在其他各项财务指标上均较差，甚至呈现明显恶化迹象。尤其是汉王科技，其在13家从事数字出版类的上市公司中属变动最大的一家公司。上市以来，除安定力（偿债能力）外的其他各项财务指标几乎全面走低并恶化。细细梳理其缘由，既与企业上市时包装过度有关，也同该企业所介入的电子书业务领域变化过快、各方面技术与商业模式不成熟有密切关系。

基于财务与长期股东权益的视角来审视，整体上看我国境内数字出版类上市公司的核心竞争力普遍不高。除了以报刊运营为主营业务的博瑞传播整体表现较好外，其他以传统图书出版发行为主营业务的上市公司，虽从不同的环节切入数字出版业务，但因介入的时间较短，加上商业模式的不成熟，数字出版业务尚未给各家以传统出版为主业的公司带来明显效益。尤其是营运力这一项指标，更是凸显了各公司主业之困境，提示了我国境内那些以传统出版发行为主业的上市公司，要加快向数字出版业务转型的步伐，努力提高企业的运营能力与效率，从而最终改善、提升企业的资产回报率（净资产收益率），增强企业的核心竞争能力，实现股东权益的长期最大化。

参考文献：

[1] 新闻出版总署.关于加快我国数字出版产业发展的若干意见.北京：新闻出版总署文件，2010-08-24.

[2] [3] 虞群娥，蒙宇.企业核心竞争力研究评述及展望[J].财经论丛，2004（4）.

[4] [5] [美]沃伦・巴菲特.巴菲特致股东的信[M].北京：机械工业出版社，2007.

传媒公司的核心竞争力范文第2篇

电视媒体核心竞争力

核心竞争力概念在《哈佛商业评论》中首次提出，即“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。它与竞争力最大的区别就是持续性。竞争力的持续性就是核心竞争力的特征。此观点一提出，得到了学术界和业界的广泛认可，并引起了人们尤其是法人代表的高度重视。

我国事业单位改革已陆续展开，电视媒体也在改革之列，全员聘用制和企业化管理将成为电视媒体的主要运作模式。从这个意义上讲，地方电视媒体要生存，必然要和企业一样，参与市场竞争。企业的核心竞争力，同样也是电视媒体的核心竞争力。

电视媒体核心竞争力的构成要素总体来说包括两个方面：即“软”核心竞争力和“硬”核心竞争力。“软”核心竞争力是看不见、摸不着的东西，主要指人的“三识”，即意识（大局、竞争、创业、创新、进取意识等）、胆识（改革、扶正压邪胆识等）、知识（科学、理论、实践、专业知识等），具体体现在决策、管理、技能、效果上。“硬”核心竞争力是看得见、摸得着的东西，具体是指电视节目覆盖范围、前后期摄录、制作、发射设备和办公条件等。

打造电视媒体核心竞争力

打造电视媒体核心竞争力必须“软”、“硬”兼施，齐头并进,缺一不可，目的是要在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展。二者的关系是软件决定硬件，硬件反作用于软件。只有具备了软件条件，才有可能实现硬件条件，硬件条件实现得越好，越能发挥软件的作用。

打造电视媒体的核心竞争力要围绕软、硬件来考虑，不断地增强电视媒体持续发展的能力和实力。

首先，强化队伍建设和制度建设，培育核心竞争力的决定因素。

人是一切活动的决定因素，电视媒体核心竞争力的决定因素是人。因此，强化队伍建设是打造电视媒体核心竞争力的重中之重。电视媒体一方面要抓学习、抓培训，注重加强日常教育和管理，加强员工职业道德建设，从而提高从业人员的政治素质、业务水平和实际工作能力。一方面要抓制度建设，建立健全从节目生产到播出各个环节的管理和操作规程，建立健全电视媒体日常运行管理的制度、办法，制定针对各种问题的处理办法和预案。通过抓队伍和制度建设，造就一支适应竞争形势发展需要的、面向未来的高素质电视工作者队伍，确保电视媒体规范、高效运行。

其次，创新管理机制，增强核心竞争力的强大动力。

机制决定活力，活力带来效率。电视媒体只有通过不断创新机制，才能在竞争中走出一条求生存、求发展的路子。一是竞争上岗，创新用人机制。实行干部竞争上岗、能上能下，专业人员双向选择、能进能出的用人机制，增强员工的紧迫感、责任感，提高员工的工作积极性和工作效率。二是责任承包，创新分配机制。实行科学、合理的分配机制，才能比较彻底地打破大锅饭，从而进一步调动员工的积极性，提高工作效率。三是鼓励创优，创新激励机制。创优和创新工作好坏，体现电视媒体是否具有生命力。要对在创优和平时工作中取得优异成绩的部门和个人给予奖励，对没有完成创优目标任务的部门给予处罚，以充分发挥员工的聪明才智，增强员工集体荣誉感。

第三，提高节目质量，实现核心竞争力的终极目标。

强化节目生产质量、节目制作质量，确保安全优质播出，这是电视媒体核心竞争的目标所在。具体而言，一要精心采编，增强新闻可视性。电视媒体作为新闻宣传单位，要始终把搞好宣传工作作为自己的第一责任，不断改进宣传工作，力求做到“贴近实际、贴近生活、贴近群众”。电视新闻的特性之一，就是它的时效性、可视性要强，否则，就不是新闻，而是旧闻了；画面不生动，声画两张皮，没有人爱看。要提高新闻的可视性，就要不断改进新闻表现手法。二要集中精力，努力办好节目（栏目）。一般来说，节目（栏目）办得好坏，反映出电视媒体节目采编、制作水平的高低。要坚持“立足本地、突出特色、精办栏目”的宗旨办节目，做到精心策划、精细制作。

第四，发展电视产业和技术装备，奠定核心竞争力的强大基石。

传媒公司的核心竞争力范文第3篇

当前，我国已经有一批上市广告企业，正在积极通过资本并购的方式发展壮大，但同时也面临并购的困境和难题，这就需要广告企业必须明确公司并购的动机是什么？并购会存在哪些风险？该如何制定公司并购战略？

广告业资本并购的风险

广告企业开展资本并购，其核心动机为获取新客户，进入新市场，提高垄断度和完善产业链。但是广告企业资本并购也存在很多风险，当前集中表现为企业文化冲突风险、客户冲突风险、核心人才流失风险和并购对象经营风险。

企业文化冲突风险。企业文化之间的冲突，是广告企业并购中最为突出的风险之一。各个广告企业在长期经营中都会形成自身独特的企业文化，并内化为公司经营管理者和员工的思维和行为。广告企业在并购运作中，如果不考虑并购企业的文化，会增加并购的不确定性。这种企业文化冲突表现在三个方面：一是管理者观念的冲突。广告企业管理者是否具有开拓性和创造性，是否具有领导力和包容性等，都会影响广告企业未来的发展。二是员工利益是否受损。并购前后的工资奖励如果差别过大，也会影响公司人员的稳定。三是企业价值观的融合。广告企业间的并购能否真正实现双赢，根本取决于两个企业间的价值观能否很好融合。

客户冲突风险。广告企业并购在为其带来新客户的同时，也会面临客户冲突的风险。在广告公关业，通常是同一家公司不能同时一个行业两家企业的业务，原因主要在于：一是客户担心商业机密被泄露，同一家公司无疑会增大商业信息泄密的风险，因而一些客户会在并购发生之后另外选择机构。二是客户担心广告企业被并购之后，服务质量会下降。如由于并购导致管理层变动和核心员工离职等，都会对质量产生影响。并购之后究竟是应保持并购对象经营的独立性，还是进行组织重构，这是广告企业在并购之前就需要认知审视的问题。

核心人才流失风险。广告业是智力服务型行业，归根结底人才是决定广告企业竞争力的核心要素。拥有一大批专业的广告人才，是广告企业赢得客户信任的关键。资本在这个过程中会起到双面作用，对于管理者和员工而言，广告企业被其他更强大的公司收购，为自身发展提供了更高的平台，可以借助母公司的专业优势和媒介、客户资源，提升自身专业水平，这会对人才起到一个拉升的作用。但同时，由于企业被并购导致员工对公司未来发展缺乏信心，也会使得一些核心人员离职，这无疑会对公司未来发展产生重大影响。广告企业被并购之后，核心人才的流失风险主要表现在：一是核心人才流失带走人力资本。二是核心人才流失带走媒介资本。三是核心人才流失带走客户资本。对于广告公关类的轻资产公司而言，人才具有决定性价值。

并购对象经营风险。广告企业选择并购对象，通常会考虑其过去和现在的经营业绩，以及并购对象的管理者能力、员工表现以及所拥有的媒体资源和客户资源等因素，但是并购企业和被并购对象之间的信息不对称，无疑会使得并购企业面临道德风险，如被并购企业在并购完成之后将客户资源、媒体资源、人才资源转移，从而增加了企业的经营风险。为此，广告企业与被并购企业签订合同时，一般会明确被并购企业股权人需要承担的责任和应尽的义务，以此降低并购风险。此外，广告企业并购中的经营风险还表现在：

一是媒介资源型公司经营的不确定性。尽管媒介资源型公司的利润率很高，但是受媒介领导层变动和内部政策的影响比较大，风险也较其他类型公司要高。二是受国家产业政策影响带来的经营风险。如国家对某些产业的激励和约束政策，都会影响该类产业公司的经营效益。三是业务是否符合行业现实发展需求。随着中国受众对网络媒体和手机媒体逐渐形成的高度依赖，社交媒体广告、视频广告以及移动广告增长空间巨大，传统广告的经营风险会加大。

广告业的资本并购战略

面对广告企业资本并购中存在的风险，一方面需要广告企业从公司发展的战略高度制定资本并购战略，另一方面需要广告企业探索资本并购整合的模式，实现双方之间并购效益的最大化。

第一，在向整合营销传播产业链并购延伸业务的同时，尤其要注重广告企业核心竞争力的锻造。中国广告产业正面临战略机遇期，广告企业需要顺势而为，利用政策机遇和市场机遇快速提升竞争力。

顺应产业融合发展趋势，利用资本优势实现整合营销传播转型。广告企业需要积极向整合营销传播企业转型，通过资本并购，完善产业价值链，提升整合营销传播能力，这是产业融合的必然趋势。近年来，国内一批优秀的上市广告企业，通过资本并购和整合经营，提升了市场效益和公司影响力。

利用国家广告产业园区建设的政策机遇，迅速构建全国性服务网络。目前国家批准的国家广告产业园区已有20多个，分布在全国15个省市区，国内一批优秀的广告企业需要充分认识到国家广告产业园区对于广告企业发展的战略意义，认真谋划，积极入驻，提高核心竞争力。

针对中国市场下沉的趋势，积极拓展二三线城市广告市场。中国广告市场潜力巨大，随着跨国企业和中国品牌企业将重心向二三线城市发展，二三线城市广告市场增长潜力无限。

立足公司现有基础，探索提升集团核心竞争力的合理路径。核心竞争力的打造必须立足于广告企业现有的基础，以及为应对未来竞争所做的战略布局。以蓝色光标为例，作为国内一家领先的公关公司，一方面通过收购智杨品牌和博思瀚洋品牌，进一步强化在公关领域的优势，另一方面积极稳步地收购思恩客广告、金久广告，拓展广告领域的业务，提升了核心竞争力，2012年，蓝色光标营业收入仅次于广东省广，但净利润居四大广告及关联企业集团之首（表1）。

第二，处理好传统广告业务与数字广告业务关系，尤其要注重增强广告企业数字营销能力。尽管数字营销被纳入广告企业发展战略，但是目前很多企业仍然还是停留在传统媒体广告的领域，数字营销占公司营收的比重还较小。当前，一方面广告企业需要转变传统的媒介资源模式，另一方面需要积极探索数字营销的发展路径。

要改变传统的媒介资源模式，以客户需求和客户利益为中心，制定科学媒介计划和战略。国内目前的传统媒介资源模式并非从客户需求和客户利益出发， 而是更多从媒介公司购买媒介的便利性和利润空间来设计的，这种媒介模式必然要改变。新媒体动摇了传统媒体资源垄断的优势，将策略与创意的价值彰显。

与新媒体企业合作，探索广告企业与新媒体合作的新模式。例如，昌荣传播与百度的战略合作，一方面可以获取百度的媒介资源，另一方面双方在百度消费者搜索洞察研究领域开展深度交流与合作，提升客户服务能力。

并购数字营销企业，提升集团在数字广告及营销传播方面的实力。社交媒体广告、视频广告和移动广告将成为广告企业新的经济增长点。广告企业必须用新的观念、新的团队来发展数字营销，通过资本并购，将国内优秀的数字营销公司纳入旗下，提升广告企业数字营销能力。

第三，上市广告企业积极拓展国际广告市场业务同时，尤其要注重提升中国市场的品牌影响力。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，狄更斯的名言用在今天的广告业或许也是合适的。全球经济持续低迷，国际贸易保护主义抬头，世界广告业增长乏力，然而中国经济仍然保持稳健增长，拉动消费成为国家新经济战略核心，中国广告业增长空间巨大，增长速度惊人。

对于中国广告业来说，机遇大于困难。首先，资本助力中国广告企业走向世界，技术降低了进入全球市场的门槛。技术的迅速发展打破了国际广告集团主导世界的格局，中国广告企业可以利用后发优势，提升数字营销能力，进而诞生一批世界级的中国营销传播集团。其次，中国广告企业可以通过资本并购和合资的形式，拓展国际市场。目前，已经有一些国内广告企业开始了国际化的步伐，例如，蓝色光标收购英国知名公关集团Huntsworth，以及全球最大的社会化媒体传播公司We Are Social，足见蓝色光标国际化的发展战略。另外，一批大型广告集团和营销传播集团应立足走向世界，一批优秀企业则立足国内修炼内功，提升竞争力。有理由相信，未来5-10年内，必将会诞生一批具有世界影响的中国广告集团和营销传播集团。

传媒公司的核心竞争力范文第4篇

整合后的成都传媒

2006年11月28日，成都市委、市政府促成成都日报报业集团和成都广播电视台的合并，组建成立成都传媒集团。合并后的成都传媒集团。成为拥有4个办公区(高朋大道2号、红星路二段159号、大石西路1号、双林路99号)，6个电视频道(成都电视台新闻综合频道、经济资讯服务频道、都市生活频道、影视文艺频道、公共频道、少儿频道)、4个广播电台频道(成都人民广播电台新闻广播、交通广播、音乐广播文化休闲频道)、3家日报(成都日报、成都晚报、成都商报)、2份周报(居周刊、蓉城周报)、3家杂志(时代教育、青年作家、公司，地产商)、1家出版社(成都时代出版社)、3家公司(成都博瑞投资控股集团有限公司、成都新闻实业有限公司、成都兴网传媒有限责任公司)的“传媒航空母舰”，是目前全国首家中心城市跨媒体综合传媒集团。

与之相对应的另一个阵营――2000年9月12日成立，拥有12报(《四川日报》、《四川农村日报》、《华西都市报》、《文摘周报》、《天府早报》、《金融投资报》、《华西生活周报》、《家庭与生活报》、《四川质量报》、《市场与消费报》、《四川法制报》、《人力资源报》)、2刊(《新闻界》、《廉政望》)、1网站(《四川在线》)，我国西部首家省级党报组建的报业集团――四川日报报业集团则处于审慎观望和低调务实的应对中。

报业在整个成都传媒格局中处于绝对的强势地位，报业竞争也是最为惨烈的。从上世纪末的“三国演义”(华西都市报、成都商报、成都晚报)，到本世纪初的“七国争雄”(华西都市报、成都商报、成都晚报、天府早报、商务早报、蜀报、四川青年报)，再到“两军对垒，捉对厮杀”(四川日报报业集团、成都传媒集团)，十余年的时间上演了一幕幕没有硝烟的报业战争。而此次成都传媒集团的成立，对于成都报业而言，似乎进入了“合纵”、“连横”的传媒融合竞争阶段。

成都传媒集团：“连横”策略

合纵、连横是战国时期，以强国为中心，拉拢弱国，继而取得竞争胜利的外交、军事策略。合纵的目的在于联合许多弱国抵抗一个强国，以防止强国的兼并。与合纵政策相对的是连横。连横的目的在于以一个强国为靠山从而进攻另外一些弱国。

类比而言，成都传媒集团采用的是近似于“连横”的策略，即以一个强大的集团为核心，充分整合集团内部的各种资源，降低集团的内容生产成本，最大限度地调动集团内部的生产力，通过集团的合力取得竞争的胜利。

对于成都传媒集团而言，其核心是成都日报报业集团，再具体一点就是《成都商报》，据CTR市场研究机构近期调查数据：2006年，《成都商报》年广告实际收入逾7亿元，进入中国单张报纸广告收入前三甲。

成都传媒集团成立后不到两个月，2007年1月22日，集团组建了全新的战略规划小组，开始起草《成都传媒集团“一五”战略发展规划报告》，内容包括《成都传媒集团新闻出版板块战略发展思路》、《成都传媒集团广电板块战略发展思路》、《成都传媒集团图书出版板块战略发展思路》、《成都传媒集团蓝海战略规划》、《成都传媒集团资本运作战略思路》等一系列子规划。3月23日，集团临时党委原则同意《2007年“十个一”重点项目实施推进计划》，具体包括博瑞传播再融资、跨媒体合作，期刊运营整合、快速启动电视购物携手国际著名品牌面向全球营销成都、建设大型文化产业园区、打造一系列影视大制作、打造全新户外广告形象等项目。

几乎所有行政命令下的集团合并都或多或少地存在着“明合实散”的通病，而真正的集团融合，媒介整合必须完成文化、制度、人事、经营方式的全面融合。由广电和报业两个板块组成的成都传媒集团当然也面临着稳定、发展、激活三个方面的巨大挑战，倾力打造一个具有统一意志、统一文化、统一方向的传媒航母，就成为集团发展的重中之重。

1．通过建构品牌、采用多渠道刊播的方式，打遣传媒集团的核心竞争力。

有学者指出，随着技术的进步，利润在信息的流动链条中出现了向下位移的趋势，内容的生产力(即生产环节)价值下渠道的整合力(即获取环节)，和内容的呈现力(即有针对性的组织和呈现环节)价值飙升，成为媒体的核心竞争力。

这一思路切实体现在集团的运行中：成都传媒集团通过各种外部合作――如塑造慈善公益的形象、参与《赤壁》、与新浪合作、打造百事可乐成都印象罐――彰显集团的品牌，大大提升渠道的竞争力。各子媒体的相互协同配合作战，可以有效降低生产成本，各子媒体的播出平台又可以使某一项新闻产品得到不同程度的展现，进而进行深度开发、组织和呈现。

2．扩大集团的规模效益，继而增加传媒的收益。

按照产业经济学的理论，在一般情况下，随着生产要素的增加，生产规模的扩大，规模效益将会递增，而且在传播领域，规模经营总是呈现出马太效应，即强者恒强，弱者恒弱，市场份额会越来越集中于少数优势媒体，原本份额较小的媒体在竞争中会越来越受到剥夺。

成都的报业竞争跳出了发行量大战和订价战，2006年，致力于争取高端读者、“三有读者”(有钱、有权、有闲)，提高有效发行的《成都商报》提高订阅价20元，由此导致商报损失2万多订户；与此同时，商报发行公司、报社市场部、新闻部门与990个高档楼盘的物业协会合作，使商报在成都高档社区的市场占有率达到了20％。一升一降使得《成都商报》提升了受众层次。

传媒集团通过控制成本，提高产出价值，建立具有自己特点的积累机制，为做大做强、扩大再生产奠定了坚实的基础。

3．开发创新能力，激发集团的体制改革。

集团成立之初，机制创新主要采用稳妥方式进行，通过项目运作带动机制的对应调整与改革，比如电视板块选拔优秀节目主持人的活动成都商报与成都电视台经济资讯频道、成都电台、环球资讯频率、成都全搜索网站的深度合作；广电、报业物业公司的整合；电视板块电视剧制作公司的项目启动等。通过大的项目带动机制创新，进而使真正意义上的市场主体、创新主体的创新意

识与激励机制成为常态。

4．通过传媒品牌影响和灵活运营占据二级市场，扩大战略版图。

早在成都日报报业集团还未成立之前，《成都商报》就陆续强攻绵阳、乐山、内江、自贡等二级城市，积极在二级城市开设分印点，强化零售，以高价向本地市级报纸购买稿件，扩大自己的战略领地。

传媒集团成立之后，通过“成都楼盘十城联展活动”，把品牌影响力扩充到成都版图之外，在四川省内的影响力得到了进一步的强化和提升。

5．以强势团体为核心，实现子媒体的深度合作，进而带动弱势团体的正向发展。

成都日报报业集团与成都广播电视台合并，依托强势媒体，带动和发展相对弱势的广电板块，采用一系列改革创新手段――执行企业会计制度、推行全成本核算、划小核算单位、构建内部市场体系、生产要素和经营责任向频道和中心适度集中等运行模式的改革，实行全员聘用和竞争上岗制度、变身份管理为岗位管理等人事制度的改革，确定固定工资和绩效工资结合的分配方式的改革――使之取得了较为长足的发展。今年一季度，集团电视板块的广告款到位9444万元，同比增长44.38％。按照这一发展态势，电视板块今年3.3亿元的广告目标应该能够得到顺利的实现。

当然，集团中电视板块的相对弱势并非不可改变。

据CFR媒介资讯最新的《2007上半年广告市场研究报告》数据显示，我国电视广告的增长速度达15％，高于报纸、杂志、电台和户外4大媒体，市场占有份额较去年同期上升3个百分点；而报纸广告则持续出现负增长态势，较去年同期流失2个百分点，由此可见，在成都这片报业发展的强势之地，电视的弱势也是阶段性的，如果发展的好，采用“连横”策略就有可能把原来弱势的一方转变为集团新的增长点。

四川日报报业集团：“合纵”策略

相对于轰轰烈烈改革中的成都传媒集团，四川日报报业集团则相对低调。7年前，四川日报报业集团挂牌成立，2005年实现销售收入6.7亿元，但与成都传媒集团相比，四川日报报业集团丝毫不能乐观。

据世界媒体实验室2007年3月的统计数据，成都传媒集团《成都商报》的广告收入占据了成都市都市报广告市场47.24％，领先排名第二的《华西都市报》近14个百分点。

四川日报报业集团面临对手近乎眼花缭乱的新变化，在2007年度并没有太多的动作，而且多数局限在报业业务变革中。“合纵”，意即以相对强势的媒体――中国第一张真正意义上的都市报、成功跻身全国晚报都市报竞争力5强的《华西都市报》――为中心，采用较为松散的合作方式，应对强者的竞争。

1．强化已有的传媒成果和传媒版图。

相对于积极拓展二级城市市场的成都传媒集团的报业成员而言，《华西都市报》已经采用“区域组合城市报”的发行结构取得了竞争的阶段性胜利。虽然，《华西都市报》为占据省内市场，不得不牺牲部分成都市内的广告业务(特别是成都市内的房地产广告)，但在吸引“可移动商品”(即除房地产之外的，包括汽车、通讯器材、家用电器、教育等价格统一、全省适用的商品和服务)广告方面有独特优势。2006年，《华西都市报》单汽车广告就达到7000万，2007年上半年已比去年同期增长29％，这应该归功于区域组合城市报的发行结构。

2．通过相对松散的合作关系来实现集团的业务扩张，同时降低集团风险。

成都传媒集团与新浪合作开拓期刊市场，《华西都市报》则与另一家门户网站网易形成报网互动的战略合作伙伴，开通“华西四川新闻频道飞成都传媒集团与新华社四川新闻信息中心、成都搜房网、成都地产系举办“成都楼盘十城联展活动”，《天府早报》则与电视、网络、期刊联动建立“联合地产”。收益与风险成正比，以上情况看来相似，实则不同，成都传媒集团通过合作，把下属于媒体推向机制创新的风口浪尖，风险机率高；而四川日报报业集团则通过较为松散的合作关系，探索一种发展模式，风险机率相对低一些。

纵横之外

传媒公司的核心竞争力范文第5篇

按照XX银行工作要求及总部指导意见，2018年XX传媒公司经营管理“稳”字当先，深入学习上级指导精神，立足现有重点业务，精简高成本低绩效业务，集中力量探索新型业务，逐步实现向轻资产、高质效的智力密集型公司转型，公司2018年经营收入较2017年同期有小幅回调。

一、2018年工作总结

（一）工作情况

1、健全公司管理体系，降低企业经营风险

为提升公司经营管理效率，降低企业经营风险，实现人员合理分工，2018年上半年，公司根据实际经营管理与业务发展现状，共拟建《XX传媒有限责任公司岗位职责管理办法》、《XX传媒文件档案管理办法》、《XX传媒风险管理办法》、《微信公众号业务管理办法》《XX传媒公司舆情监测管理办法》《XX传媒公司文件编号规则》等六份制度，以保证公司各项工作合规有序展开，逐步实现企业系统化、制度化、规范化管理。

2、调整经营方向，优化业务结构

为提升公司经营质量，优化业务结构，实现向“高精尖”发展目标转型，公司逐步暂停商贸劳保代售等低附加值业务、暂缓推进系统开发等高成本业务，业务结构逐渐向纵深发展，实际工作内容涉及创意软文、图文设计、长图制作、logo设计，VI设计等多个方面。在此基础上加强与下游制作单位合作，为总行人力资源部、XX物业提供设计印刷服务，印刷资料千余册；为总部完成品牌形象VI设计与制作，较大地压缩了经营成本，提升工作效率与服务质量。

3、夯实核心工作，助力X行发展

舆情监测是公司现阶段核心业务，目前为XX银行、XX银行信用卡中心等三家单位提供包括日报、周报、月报及季报在内的4类舆情报告，内容包括舆情预警、行业热点、政策导向、数据统计、评述分析等5项工作。在实际工作中，结合去年一年用户使用习惯及反馈情况，2018年年初舆情业务进行相关调整，并通过实际需求调研，制作符合客户需求的定制化舆情报告服务，为XX银行集团体系快速发展提供助力。

4、开辟新市场，加强社会合作

为增强公司经营活力，拓宽企业发展渠道，上半年公司积极利用社会关系开拓市场，与XX影视中心确定合作意向。XX传媒公司将作为项目总包方身份，完成有关影视中心现场设计、采购、施工、装修装潢等方面的工作，不仅打开了公司经营局面，延展业务范围，也能借助此次机会锻炼队伍，树立公司口碑，为企业在市场竞争中觅得空间。

（二）存在主要问题及分析

1、业务发展较为保守，企业经营缺乏活力

目前公司业务各项业务缺少计划与规划，均存在浅尝辄止现象，其潜在市场发掘不充分，对市场敏感度不足，业务拓展偏于保守，公司发展动力不足，企业经营缺乏活力。归结原因在于目前公司定位不明确，对公司发展方向较为模糊，因而在实际工作中缺少导向，无的放矢，容易眉毛胡子一把抓。同时囿于专业人才限制，公司没有核心技术支撑，因而难有核心业务支撑企业进入发展快车道，降低市场竞争活力。

2、项目成本高利润低，多依靠外包团队

由于公司缺乏专业团队，导致在项目实施过程中不得不依托第三方组织完成甲方需求，极大的压低盈利空间。而且，我方作为连接甲方与第三方组织的中间人，需要多方协调、多头并进，极易造成信息不对称、传达不到位、沟通不及时等问题，导致时间成本、人力成本上升，工作效率下降，对项目实施造成一定阻力与甚至障碍。

3、员工激励不足，员工管理与考核机制有待加强

由于目前公司项目多依托于XX银行项目安排，外部竞争环境的缺失易导致员工动力不足，偶有懈怠情绪出现；内部竞争机制的匮乏易引发员工散漫心理，工作效率相对较低，产出质量难以保障。同时，因缺少完善的绩效考核机制与业绩考核标准，易出现“干多干少一个样”、“人在心不在、出工不出力”的现象。

二、 2019年工作计划

2019年XX传媒各项工作仍以稳健经营为主基调，贯彻落实总行关于公司“高精尖”发展要求，适时借助市场机会与社会渠道拓展相关领域，在探索中逐步打造专业化团队，实现公司业务升级。

1、明确发展方向，打造核心业务

做XX银行“文化传播领域最信任的综合服务提供商”，这是由XX传媒先天基因做决定，也是由XX传媒发展道路所定位的，因而公司业务定位应坚持做好“文化传播的出口关”，这是事关XX银行企业形象的出口关，也是XX银行业务线的最上游，做XX银行品牌策划与形象顾问，以智库角色参与X行发展建设。在实际工作中，2019年公司先以巩固完善现有业务为主，在平稳推进已有项目基础上，增进与XX银行各级单位的交流联系，以需求为导向，想客户之所想，做客户之所需，以此作为公司业务发展落脚点，结合自身所长，适度扩大服务范围、适当细化服务内容，以精心用心的服务态度与质优物美的生产标准打造业内良好口碑与品牌形象，提升公司知名度与认可度。

2、业务上要“走出去”，人才上要“引进来”

专业人才战略是传媒公司未来业务拓展的关键核心，2019年公司将完善人才合作机制，实现“招聘+合作”双轨制模式，对于日常基础性且有一定门槛的工作岗位以招聘为主，对于专业性强、门槛较高的非日常工作则以合作方式与市场专业人才签订合约合作。通过人才入口把关，将最大限度提升工作效率与产出质量，实现“服务赢口碑、质量树品牌”，提升企业市场知名度与竞争力，逐步开拓市场渠道，完成企业市场化转型。

3、加强内部管理，营造向上氛围

2019年将贯彻落实公司新合规体系要求，加快实现公司制度化、规范化、合规化管理。同时也在实践中充分检验新合规体系的适用度，不断调整完善相关内容，做到理论与实践相结合。2019年计划增加员工激励政策，将业务与业绩挂钩，以激发员工潜力与动力，变被动为主动，营造公司活泼向上、积极昂扬、奋发拼搏、精诚协作的文化氛围。