国内企业并购优秀案例范文第1篇

长城电脑收购冠捷的股权，签约只是成功的第一步，是否最终成功，还是一个未知数，我们将拭目以待？

收购股权在资本市场上是司空见惯的游戏了，通过收购进行战略扩张的作用和好处也是人人皆知的道理。选择什么方式？什么时机？用多大的代价如何来收购？这里面有很大的学问，这是资本运作专家研究的事，在此，我不敢班门弄斧。

既然《销售与管理》的马编辑给了我这样一个命题作文。在此，我想就长城收购冠捷后如何进行有效运作，实现双赢，谈谈我的个人见解。

收购后反目成仇，两败俱伤的失败案例比比皆是。例如：1998年办公仓库公司(Office Depot Inc.)收购了维京办公用品公司(Viking Office Products Inc.)失败案例。2000年美国在线(AOL Inc.)与时代华纳(Time Warner Inc.)耗资1060亿美元的合并失败案例。娃哈哈与达能公开决裂的案例等等。

企业家们热衷于收购，原因无一例外的是：收购能使企业更强大，能为股东创造更多价值。但据波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克·西洛尔(Mark L. Sirower)对上一轮全球并购狂潮中超过300起重要并购案例的研究，结论是：这是一个严重的错误认识。

在他调查取样的六个年头中，61%的买方对股东财富造成了损害。交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25%。所有买家的平均收益率低于同行4.3%，低于标准普尔500指数9.2%，通过并购得到的收益甚至不能弥补损失。

他的研究结果显示，在150组失败买家中，两年之后4/5的企业利润率仍为负数，2/3根本没有任何改善。而完全以股权转让进行的合并——有65%的交易是这样的——通常结局糟糕：一年后，它们的收益被同行拉下了8%。相比之下，完全现金进行的交易平均0.3%的获利已经不俗。

笔者认为收购后是否能够成功的关键因素取决于收购方是否能够向被收购方输入优秀的企业文化和进行商业模式的再造，只有同时具体以上两个条件下才能使收购达到目的，实现真正的双赢，甚至于是多赢。

企业文化的磨合与改造

据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。毫无疑问，文化整合决定并购的成败。

在企业文化融合这方面，娃哈哈与达能公开决裂是一个案例，再次证明外资并购中国优秀企业，存在民族文化以及民族情结下诞生的娃哈哈企业文化与西方文明诞生达能企业文化的冲突。

美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个在企业文化融合这方面处理不当而导致失败的例子。谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致始料未及的人事危机。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出，正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤。

2000年时代华纳兼并美国在线，就是一个很典型的失败例子。双方公司的员工文化不兼容，文化融合会出现了问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动，时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。

长城电脑收购冠捷科技后要想获得成功，必须首先进行企业文化的融合，再进行优秀企业文化的培育。

长城集团已经形成了“开放、包容”的企业文化，吸引了众多拥有丰富行业经验的高级管理人员。长城集团范围内，共有来自十多个不同国家、具有不同文化背景的管理人员，与国内管理人员共同致力于公司的管理与发展，彼此相处融洽、合作愉快，构成了长城和谐发展的独有“风景线”。 长城电脑收购冠捷科技后，也必须能够做到:“组织上合并，文化上融合”。

冠捷推行了“用心专著，领航视界”的务实稳健的发展战略，“诚信承诺，正直务实”的企业文化策略.基于这些理念，冠捷打造了显示器行业的第一服务——“123随心服务”，第一个以厂商的身份承诺“一个月包换，两年上门维修，三年免费全保”的人性化服务，打造了一条消费者受益，渠道商受益，冠捷受益三方共赢的价值链。

长城是大陆企业，冠捷科技有台资背景，虽然同属于华夏文化，但是海峡两岸的文化差异下形成的长城企业文化和冠捷企业文化也存在着明显的文化差异，双方都有各自强势的企业文化，注定了这场整合将变得异常艰难。到底是谁要融合谁的文化？这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。

因此，对于长城来说，要很好的整合这两种企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在收购企业之间内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持长城与冠捷的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是冠捷的员工，从长城收购冠捷的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大长城的影响，让原来冠捷的员工逐渐接受新长城。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。

这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供长城电脑借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远；Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。

如何整合长城和冠捷的企业文化，对新长城未来的发展，是个至关重要的问题。当原冠捷的员工和原长城的员工有矛盾是必将的，这其中有一个磨合期，要遵循求同存异的处世方针，长城电脑要本着“坦诚、尊重、宽容”的六字方针。

具体方法建议如下：

一、进行两个企业的企业愿景的整合

企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。长城收购冠捷后，长城需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出冠捷的发展愿景。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。

二、寻找的两个企业的企业文化的共同点

作为收购后整合战略的一部分，长城电脑需要吸收冠捷的企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于长城提升自身的能力十分有利。

此外，从文化整合的角度出发，长城电脑还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，长城电脑在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。

三、通过管理变革带动文化变革

长城电脑可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动冠捷的企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括冠捷，而且应该将长城电脑同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。

四、善利外脑、借助外力

企业文化的变革意味着行为的改变。不同文化需要不同的领导风格。长城电脑收购冠捷后整合的过程中，可以大胆的聘请一些咨询机构进行企业组织变革以达到企业的整合和融合，能够显示其客观性、公正性、权威性，其结果可能是事倍功半。

五、建立企业文化融合的机制

长城电脑要真正成为将双方的整体组织的信仰和价值观，成为双方员工共同遵守的原则。只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使长城电脑和冠捷实现真正意义上的企业文化的融合。

商业模式的再造

收购后的整合，实质上收购方在用一种新的商业模式淘汰被收购方旧的商业模式，以诸多并购失败案例来看，兼并与收购行为丝毫没有解决被收购企业的无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。那怕是长城的冠捷双方原有的商业模式都很优秀，也存在一个如何进行整合优化和统一的问题，不然仍然会有冲突和矛盾，仍然会阻碍双方的前进步伐。

用新瓶装旧酒，穿新鞋走老路是很多收购企业的通病，以为收购了，控股了，就万事大吉了，其实不然，签约只是收购的万里长征走完的第一步，商业模式的再造与移植是十分关键的，决定收购的路能走多远、多久的关键。

如百货公司(Department store)下的连锁狄乐公司(Dillard's Inc.)1998年兼并商业公司(Mercantile Stores)后才发现，两家零售商商业模式几乎完全不同。商业公司擅长于“午夜狂欢”打折销售策略，狄乐则坚持天天平价的较保守策略，合并后消费者开始要求狄乐加大折扣程度。并购一年之后其股价下跌了55个百分点，也使狄乐自食苦果相当一段时间。消化不良是并购中的一个典型通病。假如两家公司进行重新设计，设计一套符合两个公司特征的商业模式的话，不至于自食苦果。这是典型的收购双方的商业模式的冲突造成的。

再如西门子将手机部门折价3.5亿欧元，卖给中国台湾最大的手机厂商明基。后明基收缩手机业务发展放弃西门子，标示二者彻底决裂。该并购失败的案例，因为没有一个有效的商业模式完成对收购企业的价值链进行合理和有效的重组。

中国显示器市场经历了2006年的渠道变局和宽屏冲击，在2007年将迎来新的竞争局面。随着产业链整合程度的提高和宽屏主流地位的确立，产品和技术将不再成为市场竞争的决定性因素。对于身处第一阵营的显示器厂商来说，“资本战”和“渠道战”才是2007年的重点所在，资本的运作和渠道的布局将成为决定中国显示器市场未来走向的支柱力量。

此次长城电脑的战略性决策和动作，让业界也感知到，长城打造显示产业上下游产业链的决心和长远预期。由于长城电脑已经有了良好的产业基础，收购后在业务整合的基础上，除了可获得对上游显示器行业的影响力和竞争力之外，长城电脑与冠捷科技更可取得业务的协同效应，充分发挥整体优势，形成产业链，带来市场份额的扩大。

长城电脑收购冠捷的目的是要打造一个消费电子产业链，但是这一条消费电子产业链的打造主要靠优秀商业模式的来完成其使命，用优秀的商业模式将资本和渠道这二个决定中国显示器市场的关键性要素进行巧妙的成功地嫁接与融合在一起，形成长城和冠捷的核心的竞争优势。

长城电脑收购冠捷后的整合将主要是商业模式的整合，长城电脑可以以显示器的价值链为核心进行上下延伸和横向延伸进行商业模式的重构。长城电脑以价值链为核心进行商业模式的整合可以采取以下三种方法。

第一种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向横向相关价值产品扩张。以显示器或者电脑为核心价值进行产品、品牌、渠道、终端、人才等价值链的组合与整合。

第二种是沿着长城电脑或者冠捷的原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。从卖电脑到卖家电，再到整合家电、通讯等一系列产品的价值链的延伸。

国内企业并购优秀案例范文第2篇

蒋大龙试图打造一条贯穿发电、输电、用电的绿色产业链，而电动车正好处于其设想的产业链下游。这个方案不仅迎合了目前国内外发展新能源的热潮，也打动了萨博破产管理人，最终赢得竞购。

CEI：瑞典电动车公司是一个低调的收购者，收购价格也远远低于对手。你什么时候决定要收购萨博？组建了什么样的收购团队？

蒋大龙：我们是从去年二季度开始关注这个项目，三季度组建收购团队，规模较小，对参与人员的要求基本条件是“实惠”，对行业发展方向有较深刻的理解，要带着感情去工作，不是仅仅为了拿工资而工作。法律组、经济分析组、技术组等合作很好，在过程中大家建立了友谊。第四季度完成了相关收购方案。

今年初为准备收购萨博汽车公司在瑞典成立了国能电动汽车瑞典有限公司（NEVS），4月初向萨博汽车公司资产监管人递交了不可撤销投标书。由于谈判过程中变数较多，对于参加收购方在这期间没有高低之分，只有谈判策略不同。

CEI：如何规避跨行操作的风险？

蒋大龙：我们的定位很准确，根据所从事的产业来决定的。我们的核心产业是发展清洁能源产业，电动汽车是清洁能源的一个重要组成部分，把这两者有机结合，意义很大。所以这不是一个大转折，或者是上一个台阶，而是进一步地完善产业链。比如清洁能源和电动汽车在理念上是一个很大的结合，在技术上没有因果关系，但是在企业发展的理念上，我觉得非常类似。

以萨博车为基础开发先进的电动车是个全新的思路，为此我们从去年三季度就开始了研发工作，实际我们“赚了”半年多的时间。

CEI：在你看来，清洁能源产业与汽车产业结合的重大意义是什么？

蒋大龙：建立一家具有规模的企业需要时间，硬件投资可以花钱买，但员工队伍建设和企业文化培养是个漫长的过程。我们以萨博汽车公司为基础发展电动车可以在较短时间内形成产品转型和规模化生产，这是一个绝佳机遇，目前在全球很难再找到这样的机会了，我们非常珍惜。

CEI：你认为成功赢得收购的秘诀是什么？

蒋大龙：收购过程非常复杂，各方都需要随时调整谈判策略，但是基本上都在预料之中，最终大家达成了广泛共识。

由于不知道谁是我们的竞争对手，我们始终以如履薄冰的心态工作，精心准备所有的工作，每次会谈之前，我们都要进行内部演练，从来不忽视任何安排好的活动。任何工作取得的成绩都是由过程组成，其间所有因素都十分关键。要签署这样一个收购，有很多的细节要做，真不知道哪一件事是决定胜负的事情。

CEI：纵观汽车行业发展和并购史，成功的案例并不多见。中日电动车联盟并无任何汽车生产和销售经验，能否救活萨博汽车还是未知数。

蒋大龙：收购案成功与否有很多因素。收购一个负担很重的企业，或者有很多制约因素的，这本身就是一个潜在的风险。如果连萨博过去的债务、人员、整个包袱都背着的话，对任何新手都很困难。

我们这一次是一个独资企业收购，发展方向很清晰，人员根据不断的需要来增加，具备成功的客观因素。失败的话，从开始就能看到失败的阴影，能否成功从开始的时候就能感觉到。

企业的发展需要很多的因素来制约，成功与否不是一个因素造就的，但是管理团队的能力决定了这个企业的发展，但并不是说管理团队好了就什么都好了，方向一定要对，要可持续，而且要具备企业成功的客观因素。这是综合性的系统工程。

CEI：收购完成后，萨博将转型生产电动汽车，主打亚洲市场。但实际上，电动车市场并不成熟。

蒋大龙：企业发展像培养儿童，需要耐心，需要下大力气，等市场都成熟了竞争就非常激烈，我们希望走在行业发展的前沿。

中国市场是全球最大的市场之一，任何企业都十分关注中国市场的发展，我们也不例外。但是作为一家国际化公司，对如何开发其他重要市场我们也有规划。

大的汽车制造型企业转型非常困难，小的汽车公司受限于它的融资能力、生产规模、管理水平等等，要转型也是非常困难的。

萨博是一个比较大的，有深厚历史文化底蕴的企业，这次破产也是萨博的一次转型机会，同时具备了在较快时间内成为行业领军企业的客观条件。

生产电动汽车，不是简单地把电池和电机凑到一块就是电动汽车了，首先必须在一个良好的平台基础上来生产电动汽车。萨博是一个安全性很高的平台。在这样的平台上开发电动车有领先优势。

CEI：未来，你打算如何消化萨博？在技术和营销上怎么支撑其发展？

蒋大龙：一个企业发展，我始终主张不要什么都干。

汽车生产是资源的整合，有生产轮胎优秀的，有生产电机优秀的，有生产电池非常优秀的，那我们做好研发，做好工厂的管理，很多优秀的产品可以与供货商共同研发，或者由他们去承担这样的责任，不要做得很全，这样企业会很累。

收购完成后，一些全球非常优秀的企业CEO 专程到北京来跟我谈合作的事情，这在过去是不可想象的。他们都觉得这是一个非常好的思路。而跟这些企业合作也是一个可以降低投资风险，加快产业发展。一定要跟业内的其他优秀的企业合作，走合作之路是最保险的。

CEI：现在，你最棘手的事情是什么？

蒋大龙：眼前我们需要的是一个短小精悍的管理团队，还有市场调研。同时我们要做基于萨博93的电动车开发，尽快实现批量化生产，这是我们的第一步，是最重要的事情。

CEI：你认为新能源市场多久能够盈利？

国内企业并购优秀案例范文第3篇

文化融合成为人力资源整合难点

联想集团的管理层由两种民族文化和三种公司文化组成：以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔文化。

一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。在高管层、业务层同时出现的文化冲突之外，联想集团在并购后的相当一段时期内一直面临着员工的文化融合困境，特别是掌握核心技术、核心资源的核心员工文化冲突短期内无法有效融合。

核心员工心理压力

并购活动之后，联想与IBM员工均承担着巨大的心理压力。一方面，IBM全球PC业务部门的员工在整合后人心不稳，他们非常关心工作变动、职业生涯、工作地点以及新组织的人才管理标准问题。基于并购前双方企业在业界地位和被认可度的不同，原IBM员工很容易产生失落和对未来不确定等负面情绪，直接影响工作效率。另一方面，原联想员工，由于经历过2004年大裁员的恐慌，并购后更加担心会被裁员，而且因为企业内部在国内和国外业务的薪酬水平差距过大，薪酬不公平感加剧了核心员工的心理压力。

IBM PC业务部门关键人才流失

联想并购IBM PC业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于双方在业界地位的不同及巨大的文化差异，原IBM核心员工人才流失现象严重。一方面，IBM员工并购后预期收入与原收入有落差，培训体系联想也无法和IBM媲美；另一方面，惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对IBM核心员工也全力吸引，因此核心员工流失风险很大。

培训、薪酬、晋升、激励等人力资源政策整合困难

并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化，如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。联想和 IBM部分人力资源管理政策对比如下：

因为面临巨大的文化差异，联想与 IBM 核心员工的融合也存在巨大的困难，在此次并购整合案例中，存在成功经验，也存在一定的经验教训。核心员工的整合，尤其是并购目标在于获取被并购方人力资本的情况下，对企业并购成败产生重大影响。

联想集团核心员工整合策略

稳定员工待遇，逐步实现薪酬调整

对于联想而言，通过合适的薪酬留住原IBM人才十分关键，针对并购双方人力资源政策的不同，尤其是培训和薪酬政策。并购后，联想随即宣布IBM员工薪酬三年内保持不变，稳定民心，积极挽留人才。同时，联想注重集团内部的薪酬公平性，调整薪酬结构，将国外业务的高薪酬逐步调整为激励薪酬制，降低固定薪酬比例，增加可变薪酬比例。对国内联想员工薪酬水平逐步上调，消除员工的薪酬不公平感，实现集团内部薪酬一体化。在调整薪酬制度的同时，联想保留了原IBM优厚的福利待遇，这一策略利于优秀员工的挽留，促进了核心员工的整合。

完善培训机制

并购前联想培训机制与IBM差距较大，并购后，联想采取了行动完善原有培训机制，新的培训机制建立在原机制基础上，以并购后人力资源管理目标为指导，一方面汲取IBM培训经验；另一方面也融入新联想的相关制度与政策。新的培训机制下，利于整个并购活动的顺利开展，也为核心员工的挽留和激励提供了保障，增加了员工对新联想的发展信心。

另外，培训中结合了员工兴趣、爱好及特长，制定出相应的培训政策，减少了员工的对比失落感。同时，联想的培训体制将文化融合目标体现在内，积极进行语言培训、文化交流等培训，促进双方文化整合，消解核心员工文化冲突。

加强沟通

并购后联想通过畅通内部沟通渠道的方式促进核心员工整合，联想集团定期向全体员工各种并购相关信息，增加信息透明度，尽可能减少员工因为并购活动而产生的角色模糊。联想将文化融合、组织纪律、企业制度与规范.

企业文化冲突

IBM和联想都是具有成熟企业文化的公司，文化差异在跨国并购中产生的难题在此并购案例中完全展开了，首先是东西方文化本身的差异，其次是企业各自的发展历程不同，企业文化也存在差别。短期内实现双方的文化融合存在很大困难，同时并购整合工作也面临着一定程度的员工冲突，联系必须经历强强文化相撞的阵痛期。

联想集团核心员工整合模式

针对联想集团的并购现实情况，在整合工作第一阶段力求稳定，维持并购前IBM的业务现状，主要原因是为了稳定IBM PC员工情绪，另外，联想集团维持了原本IBM对销售骨干的高奖金政策，吸引和保留核心员工的意图明显。

在整合第一阶段，联想核心员工整合模式最接近于分离整合式和吸引整合式，将并购进来的IBM业务单独管理，高薪酬吸引稳定核心骨干员工。2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原 IBM PC业务。这段时期，联想采取的核心员工整合模式仍然是分离式整合模式，目的在于给并购整合一个充分的缓冲期，稳定并购双方核心员工的动荡情绪，为之后的深层次整合做好铺垫。

2005年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，完成了组织架构的合并重组。2006年3月，联想公布了重大战略调整，计划重组美国业务，宣布裁员1000人。

而组织架构的重建和裁员行动的实施标志着实质性整合的开始。在此之前，联想集团邀请前IBM高管斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事，杨元庆接替柳传志担任联想集团董事会主席，高管层的国际化，也标志着联想集团国际化战略的决心和核心员工整合工作的坚决性。这一阶段联想的核心员工整合模式最接近于创新融合式和转型式整合模式。因为面临巨大的文化差异不得不采取偏激进的整合模式，在高风险核心员工流失的情况下，整个并购过程不得不面临部分技术骨干、销售骨干的流失。

弥合差距，培养员工认同感

联想集团在完成并购后，邀请前IBM高管斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事，接着，阿梅里奥入主联想，随后又有 6名原戴尔高管加想，形成新联想的高管团队。通过留用IBM高层管理人员、挖去行业精英来培养核心员工的企业认同感。这一举措对一方面利于IBM PC部门内部沟通关系顺畅；另一方面也在组织层面上向所有员工展示了联想并购整合的决心。同时，联想还对IBM PC业务部门进行了文化整合，并通过对原IBM员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来培养IBM核心员工对新联想的企业认同感。

联想并购案到现在已经快三年了，在这几年时间里，联想一直保持着稳定的增长速度和较高的市场份额，虽然说近一两年来，利润有所下降，但也基本达到了并购时预期的目标，可以说，联想跨国并购的人力资源整合在一定程度上是成功的，特别是它在人力资源和文化整合方面的一些措施堪称国内企业海外并购的学习典范。同时，它也鼓舞了其他中国企业在国际化进程中继续前进。

2004年1月，与法国汤姆逊在法国签署合作协议，7月底合资公司TTE 在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大头号彩电生产商。有史以来第一次，中国企业通过并购改变全球产业的全球格局。

人力资源整合措施

启用国际化人才。正在通过猎头公司寻找合适的CEO。

建立更加科学合理的选拔和激励机制，吸引、留住、使用、发展优秀人才。

大量培养国际化人才。

李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国，集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作。

文化整合的措施

中法双方的语言不同构成严重的障碍，中外公司的薪资体系不同严重影响员工士气。例如，在召开业务会议时中方和外方的员工只有通过翻译才能进行沟通，这无疑加大了日常工作的难度；另外，在如何提供公平薪酬以及明确欧洲工厂的成本问题等方面都遇到了更普遍的麻烦。中方管理人士还对以前从未直接打过交道的美国零售巨头的需求感到惊讶不已。更糟糕的是，裁员成本太高，在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清。而且彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。整合措施的乏力使合资企业无法如期实现整合效果，业绩每况愈下。

绩效分析

从上表可以看出，自并购以来TCL集团的盈利能力大幅度下降，净利润赤字不断扩大，欧美市场开拓不力。据资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元（约合人民币20.3亿元）。最终，TCL集团分别与汤姆逊进行股份置换，进行了实质上的分家， 以失败告终。这个案例也被作为跨国并购失败的教材。

通过上述两个不同案例的分析，我们可以看出，TCL缺乏对企业文化作用的充分理解，试图仅仅通过简单的成本控制，业务互不产生“协同效应”，而没有采取相应的措施磨合不同国家和不同企业的文化差异。而联想对文化整合十分重视。并购之前就请麦肯锡给他们做联想集团和IBM的PC文化匹配度的分析。还对中外员工实行跨文化培训，鼓励中外员工进行文化交流，使他们相互理解和接受对方的文化差别，试图将文化冲突降到最低。

国内企业并购优秀案例范文第4篇

知己知彼

知己就是充分评估企业自身并购能力，制定完善的并购战略。

没有调查就没有发言权，企业在并购前要进行自身并购能力评估，制定好详尽的并购战略，深入调查被并购企业，不打无把握之仗，知己知彼方能百战不殆。

企业并购能力评估

核心资源输出能力：并购就是一个资源置换过程，并购方必须有异于其他企业的优秀剩余资源，才有能力开展并购活动，企业要清醒认识要输出什么核心剩余资源嫁接到被并购企业，该资源给被并购企业能带来哪些价值，采取哪些并购策略，实现什么并购目的和并购效应。企业核心资源一般包括：人力资源、财务资源、市场资源、技术资源、管理资源、品牌资源等。

并购流程管理能力：企业有了资源输出能力只是基础，是否拥有丰富的并购管理能力也十分关键，比如：经验丰富的并购团队、科学完善的投资决策流程、强大的外部融资能力等。并购活动需要强有力的组织保障作为基础，由具有丰富并购经验的团队去实施，如果企业内部不具备条件，可以聘请具有良好合作基础和资深并购经验的专业机构参与并购进程，共同组建优秀的并购团队；投资决策机制要健全，决策程序要规范、高效，预可研、立项、尽调、可行性研究、投资评审等环节要有章可循；并购交易需要有对价支付和资源输出，这就需要有强大的融资能力，搭建很好的融资结构和花费较低的融资成本有助于并购交易的成功。

并购风险管理能力：有交易就有风险，并购是一项重大投资决策，并购方要能够有效控制并购风险，针对并购中可能出现的各种重要风险制定风险应对方案，防患于未然。

制定并购战略

并购活动是一项有计划、有步骤的战略行动，清晰明确的并购战略是并购成功的前提。并购战略包括并购目标、目标企业选择、并购时机把握、并购策略方案、并购整合等要素。在并购实例中很多企业存在轻视并购战略的问题，大多数企业的并购行动更多是“投机行动”，并购方扮演机会主义者角色，缺乏长远的并购战略，对自身优劣势的分析不够充分，对宏观经济形势演变、行业发展趋势、技术发展水平等缺乏正确的分析，没有清晰的并购目标和并购策略，只注重并购的短期利益，不重视企业核心竞争能力的提高，模糊了长远的发展方向，很容易造成资源浪费和长期财务损失。

知彼就是重视尽职调查，关注交易风险，助推商务谈判。

尽职调查作为企业并购过程中的关键环节，是有效评价目标公司、是否实施收购决策、如何设计交易结构、如何应对并购风险的重要依据。尽职调查中并购方发现的问题往往成为谈判桌上双方讨价还价的焦点。在并购过程中，并购双方处在信息不对称的地位，并购方承担较大的风险，彻底、细致的尽职调查才能使并购方的风险降到最低程度。

尽职调查要贯彻并购交易过程始终

大家通常认为尽职调查主要是并购前尽职调查，其实不然，尽职调查在并购交易前、中、后各个阶段都有其重要作用和意义。

前期尽职调查：在签订意向书和交易前阶段的尽职调查，主要是了解目标企业的全面情况，尽可能地了解哪些是影响目标企业正常运营的重要因素，以及哪些因素可能会影响交易价值判断和交易结构安排。

现场尽职调查：主要是尽可能地揭示所有与交易相关的信息，随着交易谈判的深入，并购方必须明白可能对交易整合决策产生影响的所有问题，目标企业随着谈判进程持续也会释放更多公司内部信息。

递延尽职调查：主要是围绕交易交割和交割后整合开展持续调查，进一步降低交易风险。

尽职调查要覆盖全面、重点突出

尽职调查要涵盖商务、财务、法律等各个方面，根据目标企业特点进行有针对性的详细核查，大体说，主要关注事项如图1所示。

交易多赢

在交易谈判时并购双方要尽量遵循交易多赢的原则。整个并购交易参与方不仅仅有买卖双方，还有目标公司管理团队、目标公司普通员工、行业监管部门、当地政府、重要上下游客户等相关利益方。在最大化满足买卖双方利益的前提下要充分考虑其他各方的利益诉求，只有得到所有各方基本认可的并购交易才是成功的交易。由于政府不支持、目标公司管理团队反对、工会阻挠或重要上下游客户威胁等因素而导致并购流产的案例比比皆是。

1选择合适的估值模型进行标的估值

估值方法主要包括绝对估值和相对估值，大体分为重置成本法、收益现值法、市场比较法等。不同的估值方法，估值结果差异很大，这就给交易谈判和交易成交带来很大困扰。估值方法没有好坏之分，只有适合不适合之分，主要取决于买卖双方的共同认可。并购方并购目的不同、目标企业业务类型不同、目标企业财务状况不同、目标企业是否是上市公司等因素决定估值方法选择不同或者有差异。

在跨国并购中由于存在各国财务政策和税收政策不同、会计处理方法有差异等因素，并购双方对目标企业税后利润和税后现金流量的估算和认识差异很大，在商务谈判时采用相对估值方法较多，其中以EV/EBITDA倍数较为常见；如果目标企业是上市公司，并购时的股价水平是估值时的重要参考因素；如果是国内国有企业为并购主体，重置成本法和收益现值法是必选的估值方法。主要估值方法如图2所示。

2交易对价要体现买卖双方的真实诉求

美国波士顿商学院针对全球100位企业高管进行的一项并购交易调查结果显示，42%的企业高管认为支付合理的交易价格是促成成功并购交易最重要的因素，很多并购交易都是因为价格谈不拢而中途流产。什么是合理的交易价格呢？我认为，并购双方内心均认可的交易价格就是合理的交易对价。交易对价的最后促成受很多因素影响。

交易对价和标的价值密切相关但绝不能划等号，实操案例中两者往往差异很大。资本市场环境好、流动性资本过剩就会导致交易对价偏高，有利于卖方的对价支付方式和支付步骤，有可能导致卖方降低自己的交易对价心理预期，买卖双方要考虑内外部各种现实因素并结合自身交易目的，在交易价格上达成基本共识。

3交易结构要兼顾并购双方利益

交易结构一般包括收购方式、交易路径、融资方式、支付安排等方面，交易结构在并购过程中日益重要，合理的交易结构有助于快捷方便地实现交割，实现交易成本和后期整合成本更低。交易结构要易于沟通和操作，要契合并购方战略需求，要尽量减少卖方利益损失特别是税收损失，要利于并购后整合和运营，兼顾并购双方的交易结构才能得到双方认可并推动并购活动顺利进行。

4并购交易要得到除买卖双方外其他利益方的基本认可

如果目标企业上下游客户比较强势或相对垄断，并购交易得不到他们的认可，并购后的企业正常经营有可能会遇到很大障碍或增加很多运营成本；并购交易如果让目标企业管理团队和员工感到很大威胁，并购后的整合就很有可能遇到抵触，造成很大不良影响；政府对并购交易的态度也会决定整个并购的成败。华为并购美国技术公司3Leaf遭到美国政府否决、TCL并购汤姆逊彩电业务进行裁员行动时付出高昂代价、上汽并购韩国双龙汽车遭到员工罢工抵制而亏损累累并黯淡退出，另一方面吉利并购沃尔沃得到工会认可而顺利达成交易等案例，充分说明并购交易要得到相关利益方认可的重要性。

平稳整合

人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合失败，顺利完成交易交割并不是并购的结束，并购后平稳完成整合才能说明并购成功，并购整合周期一般在1〜3年。如何才能实现平稳成功整合呢？我认为完成以下几点工作对并购整合工作十分关键。

选择合适的整合负责人

杰克・韦尔奇曾经说过：找到合适的整合经理，并购整合就完成了95%。整合工作负责人以其特殊的定位和职权，在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中，发挥着无可比拟的优势和作用。

整合负责人必须具备的素质

1理解企业的并购动因和并购策略。整合负责人必须完全了解并购方制定的并购战略并不折不扣地执行下去，必须清楚并购方相对目标企业的优劣势是什么，目标企业最需要并购方哪些支持，并购双方的文化差异在哪里。

2具备目标企业所处行业的经营管理经验，熟悉并购双方各方面的运作系统和管理模式，对目标企业的日常经营管理工作具备指导能力。

3具备卓越的协调和组织能力，善于化解矛盾和冲突，抗压能力较强，有责任心能独立完成工作。

整合负责人应该参与整合决策

并购方一般会针对重要的并购活动成立并购整合委员会，整合负责人应该是整合委员会的一员，并且是并购工作组的负责人。整合负责人一开始就应该参加并购谈判过程，及时了解并购中的难点和重点、并购双方的主要分歧点，以便在整合工作中有的放矢，提前做好应对预案。

做好文化对接和整合

在并购整合中文化对接和整合至关重要，有关资料显示，70%的并购整合失败是文化整合失败。并购双方文化差异主要体现在管理理念、管理模式、员工忠诚度、员工激励、员工行为习惯、重大事项决策程序、风险管理等方面。文化整合要做到能力认同、风格认同、价值观认同。

文化整合不要操之过急，要注意整合适度，先形式统一再实质融合。企业标识、员工服装、工作环境等外在的东西要尽快统一和强制执行，这些都是目标企业易于接受的，然后再在制度体系、流程决策、价值观等方面逐步推进和完善文化融合。

要加强文化培训工作。培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是并购后文化整合的重心所在。通过文化培训，使目标企业员工尽快了解并购方的价值观、经营理念、制度体系等，有效促进目标企业员工“心理接受”。

根据实际情况选择合适的文化整合模式。不考虑目标企业实际情况，强行推行并购方的文化模式是不可取的，要以经营和谐为前提，尽量保存目标企业较好的“文化基因“，力争做到和而不同。

做好流程对接和整合

要想把并购方优秀的资源和管理理念嫁接到目标企业，就需要对目标企业进行流程改造和嫁接，力争和并购方做到流程“无缝对接”，尽量做到经营管理协同最大化。

如果是横向并购，业务和管理流程对接要尽量实现统一预算、统一采购、统一生产、市场共融、财务共融、技术共融，体现并购优势，双方共享平台资源。

国内企业并购优秀案例范文第5篇

美国三大汽车公司困难重重，举步维艰，昔日汽车龙头通用汽车公司的现金流随时可能枯竭，日本丰田汽车也未能独善其身，出现了71年来首次亏损，而欧洲这个传统的汽车主要市场也受到了巨大的冲击。而此时，中国汽车市场总体增长速度仍超8％，成为全球汽车市场中少见的亮点。

事实上，得益于中国快速发展所营造的优异环境，中国车企近年来所面临的主要问题多是成长中的“甜蜜烦恼”。此时，国际汽车形势的剧变也为中国车企提供了众多选择的可能，比如沃尔沃、悍马等之前似乎高不可攀的车界贵族纷纷向中国的同行们伸出了橄榄枝。于是，众多关乎并购的江湖传闻甚嚣尘上，“抄底”成了行业最热门的时髦词汇也就不足为奇了。

中国车企的并购选择

此情此景，我们似曾相识。上世纪80年代，日本挟20年快速发展之势，开始了向海外市场大举并购的步伐，一时间，美国人甚至发出了日本“购买美国”的惊呼。时过境迁，我们再次回首这惊心动魄的历史事件不难发现：这场收购狂潮退去之后，伴随的却是日本“失去的十年”。

如今的中国与彼时之日本何其相似。巨额的外汇储备在金融危机之中显得弥足珍贵，因此也就理所当然地成为处于困境中的国外汽车企业紧盯的救命稻草。传闻美国通用甚至有意愿向上汽转让上海通用的部分股份来换取现金，要知道，这可是GM为数不多的优异资产之一。在这现金为王的时代，各类优质资产纷纷被“挥泪甩卖”。众多诱惑之下，国内车企自然禁不住跃跃欲试，奇瑞、长安、吉利等频频冒出各种并购传闻似乎也在情理之中。

我们知道，通过并购，企业至少能获得如下显性利益：一是企业品牌种类得以丰富，品牌价值得以提升；二是能够迅速进入国际主流市场；三是得到相应的核心技术和人才。

然而，中国车企是否将从此迈向优秀?戴尔在经营规模达到20亿时，仍能够清醒地自我评价：戴尔只具备5个亿规模的企业管理水平，由于过快的成长而面临着基础管理机制的相对落后。同样，沃尔玛在取得巨大成功之后，他们将成功视为数十年不懈专注于企业基础管理的必然结果。两相比较，中国企业最缺乏的正是企业经营管理的基本功。

最新消息称，1999年福特花费64亿美元收购的沃尔沃有可能以12亿美元左右的价格被出售，近期国内多家厂商对沃尔沃的并购热情不断高涨，大家都希望通过并购实现企业的升级和质变。其实，这种压宝式的错误思维在相当程度上高估了并购的作用。

并购的前景果真如此美好?有资料显示，沃尔沃对福特的技术依赖程度很大，任何买家在收购沃尔沃后，都必须继续向福特购买零部件5年以上；同时，新买家必须全力投入研发新车型，否则5年后将会面临“无新车可卖”的局面。正如一位业内人士评论的那样：如果远离了通用、福特强大的研发力量的支持，这些散落在各个国家的豪华车，就犹如失去了造血能力的病体，势必将逐渐孱弱，最后不免一死。

南方汽车股份总裁、长安福特董事长尹家绪的话一针见血：“海外并购，要当心把自己的血流光。国外的汽车企业肯定是亏损了甚至不行了，所以才会卖给你。如果你为别人‘止血’，那么下一个流血的将是你。中国汽车企业有多少血可以流?今年流一点，明年流一点，哪一年能够‘止血’呢?如果血流完了，又该怎么办?”

并购失败多于成功

汽车行业并购案中失败的案例比比皆是。

国际方面，塔塔是印度最大的综合性汽车公司，为了收购路虎和捷豹，塔塔不得不向花旗银行贷款30亿美元以用于此项交易，由此为塔塔带来了巨大的负债压力。时隔半年之后，塔塔宣布向捷豹、路虎注入13亿美金，以进行技术革新。同时，捷豹、路虎也给塔塔带来巨大的福利支出，虽然福特汽车向捷豹、路虎的养老金计划注资6亿美元，但这只是杯水车薪。据了解2008年塔塔出现了7年来的首次亏损，近期有消息传出，塔塔意图出售其在一集团公司的股权来筹集资金，以缓解现金流的压力。

同时，资金压力将不仅体现在母公司资产负债表上，还将影响到所收购的品牌的发展。资料显示，全新捷豹XF Coupe的研发可能因此被否定。在将路虎、捷豹出售给印度塔塔公司之前，福特原计划在2013年推出这款Coupe跑车，福特也原计划于2013年上市新一代路虎揽胜，但如今，塔塔不得不对接手的这个庞大计划的发展细节以及上市时间进行调整。

国内方面，上汽也正面临着韩国双龙风波。2004年10月，上汽集团以5870亿韩元收购双龙汽车48.9％的股份，后增持股份至51.3％，成为双龙汽车的控股股东。曾几何时，上汽对双龙寄予厚望，收购双龙也是中国迄今在韩最大的投资项目之一。但如今，上汽已经表示，由于双龙经营出现亏损，资金流动性面临严重短缺，上汽2008年财报拟对此计提较大数额的资产减值准备，预计公司2008年净利润同比减少50％以上。近期，已不能正常经营的双龙将进入回生程序。目前来看，上汽若不果断退出双龙，恐将面临更多国资流失。显然，放弃双龙才是明智之举。

去年，曾引起业界轰动的“戴一克”合并，在经历几番波折之后，又何尝不是以分手黯然收场……企业在并购中面临着品牌、文化、产品平台等全面整合的巨大挑战，成功的案例并非没有，但失败的比例更高。世界优秀企业尚且如此，何况我们仍处于发展初期的汽车行业呢?

自主品牌缺“自主”心态

如今，自主品牌的当务之急并非急不可待地冲出国门，搞难度极大的并购，而是要反躬于己，遵循企业发展的基本规律，修炼好基本功。在修炼的过程中，保持对环境冷静理性的观察，根据企业发展的需要选择适当的合作形式。对此，我们可以称之为自主品牌在危机时代的“自主心态”，它的意思是：以我为主，培养根基；放松心态，自信取舍。

那么，企业应高度关注哪些基本层面?

首先，企业务必要发自内心地树立起尊重客户的企业价值观。以客户为中心经常被企业挂在嘴边，但尊重客户却绝非说说而已。一个尊重客户的企业，会始终不渝地思考如下基本命题：我们服务的客户是谁?他们有什么需要?我们是这些需求的最佳提供者吗?我们所有的员工都能以为客户服务为荣吗?

上述四个问题实际上是要求企业清楚地界定：企业、员工、产品(包括服务)是如何以最佳的组合形式去满足并引导客户需求的?由于市场的变化更趋快速、复杂，对上述问题的回答也在不断更新转化，正因如此，企业才必须时刻保持认真

的思考、反复的求证、执著的追求。

我们看到太多的企业总是沉浸于自身固有的相对优势，轻易满足于简单的企业行为带来的暂时成功。比如，有的企业固守车型数十年如一日，错失自主研发、产品升级的市场机会；有的企业总是以价格战作为进入市场的不二法宝，结果是把自己牢牢定位于品牌生物链的底层而不得翻身，有的企业迷信技术的威力，试图以一两项新颖的技术来攻城略地，甚至在没有技术支撑时玩起“制造概念”的把戏来忽悠市场，妄图换得市场的认可……

在市场的不成熟期，这些招数的确可能立竿见影，可是当客户成长、成熟时，他们一定会作出理性的选择。

其次，调整、制定正确的战略。企业上下共同恪守尊重客户的价值观，才能制定出切合市场需求、符合自身状况的有效战略。我们总是说，中国的企业家不乏战术，但缺乏战略的思维。真正有效的企业战略不是简单的数字堆砌、理念拼凑，它一定要能够满足其服务的对象才有意义，才具备合理性。可是我们的企业好像更看重数量、型号、技术、名号等，殊不知这些如果成为企业的战略目标，却是本末倒置之举。

我们注意到，丰田对所谓的“第一”并不是特别满足，而是努力专注于如何满足客户的需求。结果是好像“不经意间”，丰田在2008年登上世界第一的宝座，实至名归地成为车界领袖。与此相对应，我们国内众多的汽车企业却痴迷于销量排名，为了多卖几辆车不惜动用各种手段，甚至连销量的统计数据都要注水。这有助于企业竞争力的真正提升吗?

令我们稍感欣慰的是，2009年，多个厂家逐渐转向务实，开始尊重市场，也许“数字游戏”的玩家会越来越少。其实，当企业不再追逐虚名，企业的决策者不为名所累，不需要以企业一时之得失作为个人升迁的筹码时，才能以轻松的心态去寻找正确的战略方向，此时企业的名誉反而有可能不期而至。

目前，中国车企没有优秀品牌。表层原因是我们没有核心技术，没有卓越产品，但本质是没有诞生优秀品牌的机体。如前所述，品牌是基于战略的，而战略是基于企业对市场的尊重和准确认知。只有当我们的企业具备了上述条件，才有可能产生优秀品牌。

汽车品牌塑造应具备战略思维

品牌服务于战略，战略服务于市场。国有汽车企业的品牌之路，需要在市场细分、产品定位、品牌个性塑造、品牌内涵积累等方面持续努力。在品牌的塑造过程中，有三点应当注意。

一是切勿急于求成。品牌塑造不可能一蹴而就，也没有任何捷径可走。优秀者如丰田，亦要历经半个世纪的磨炼，几经沉浮方才砥砺出如今之品牌，何况我们?体育服装业的李宁值得我们鉴习，当李宁点燃2008年奥运火炬的瞬间，我们-相信李宁品牌在征服国人的同时，也已开始走向了世界，我们必须看见多年来其在品牌塑造方面作出的点滴努力。

我们欣喜地看到自主品牌正在努力摆脱之前低质、不安全的低端品牌形象。国内最为严格的C－NCAP在2008年12月底最新公布的碰撞结果显示，自主品牌上汽荣威550和奇瑞A3在C-NCAP评价试验车型中获得“五星”安全评价，再加上前一批参加碰撞的一汽红旗HQ3，去年自主品牌车型达到“五星”标准的车型有3个，创造出了自主品牌车型有史以来最好的安全碰撞成绩。而2006年开始实施碰撞试验时，甚至还没有一款本土品牌车型能达到该碰撞体系的“四星”标准。

二是品牌的适应性。品牌的塑造、延伸要与企业的发展阶段相适应。客观讲，我们的品牌处于低端品牌的范畴，享受不到品牌溢价所带来的超额利润。数据显示，2008年，奇瑞销售35万辆车，利润为5亿元，相比之下，东风本田销售16万辆，利润却达到了40亿。因此，自主品牌企业有将品牌向上延伸的强烈冲动。

可是，品牌战略必须在企业战略选择清晰之后，根据企业的能力逐步实施。品牌的类别繁衍也要量力而行，不要只看到高端品牌的附加价值，还要看到企业是否有多品牌的塑造能力。自主品牌的优秀代表企业――奇瑞就开始了品牌延伸战略，目前旗下共有四大品牌，每个品牌的定位都已经明确，价格区间从3万至20余万。奇瑞不仅仅把目光盯在乘用车方面，还要切入微型车市场和商用车市场。其四品牌战略的背后，背负的是奇瑞2009年巨大的销量计划，奇瑞汽车提出，2009年销量要达到41.9万辆，这对企业的营销能力无疑是一个巨大的考验，能否取得成功，还有太多的未知数。

三是品牌的民族性。这里绝不是宣扬狭隘的本土观念，而是从市场的角度来考虑。其原因很简单，既然中国已经是世界公认的汽车大国，并且仍具有不可估量的市场潜力，那我们必须充分地利用本土优势，树立起真正属于国人的自主品牌。所以，真正的品牌蓝海就在我们广阔的国内市场。

20世纪80年代，在豪华车上尚无建树的丰田、本田、日产等日本企业，并没有采取国际并购的方式来丰富自己的高端车型，而是创建属于自己的雷克萨斯、阿库拉、英菲尼迪等豪华品牌，闯出了自己的一片天空。可以说，真正强大、优秀的汽车品牌一定是优秀的企业呕心沥血培育而出，而不可能通过简单的并购获得。

不如“抄底”国际人才和技术

在这次金融风暴中，我们是否应该对众多的外部机会一概说“No”?当然不是，我们应该持有这样的原则：自主心态，开门造车。即以我为主，为我所用；遵循规律，博采众长。