国内人力资源管理
国内人力资源管理范文第1篇
关键词:人力资源管理;发展;趋势
1 国内人力资源管理的现状
1.1 中国人力资源管理的现状可以概括为以下三个方面
(1)人力资源的管理上,大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的状态。只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体性、系统性,强调“事”的单一方面静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”:把人视为一种成本,当作一种“工具”,注重的是投入,使用和控制。
(2)人力资源配置上,岗位需求与人员的能力脱钩。在企业岗位培训方面,尽管我国培训市场发展迅速,但目前我国企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训的效益难以体现,培训的制度化、规范化程度较低。企业对培训的投资又少,员工的素质迟迟难以提高,久而久之,人员的能力与岗位的需求之间的差距越来越大。
(3)在人力资源激励上,薪酬难以充分发挥作用。中国人力资源开发网对人力资源从业者进行“2004年HRM遇到的最大挑战”的调查显示,选择薪酬福利的人数占总数的16.29%,位居人力资源挑战的第二位。在人力资源管理中,薪酬福利面临的挑战就是平均主义的分配观念和不够灵活的薪酬管理制度,薪酬水平低会直接影响员工的工作积极性,而面对平均主义的分配观念和现实工作之间的差距,企业也不可能把全体员工定格在一个薪酬层面上,薪酬激励效果难以充分发挥。
1.2 国外人力资源管理的现状
国外人力资源管理的现状主要表现在以下四个方面:
(1)人力资源的管理上,实现最高度专业化和制度化。国外的企业管理的基础是契约、理性,重视刚性制度安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,讲求用规范加以控制,对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。企业分工精细、严密,专业化程度很高,员工在各自岗位上工作,不得随便交叉。
(2)人力资源使用上,采取多渠道进入和快速提拔的方式。企业重能力,不重资历,对外具有亲和性和非歧视性。受教育多的人起点也高,企业的中高层领导,可以从内部提拔,也可以选用别的企业中卓有建树者,一视同仁,提升和重用,公平竞争,不必熬年头,或是论资排辈。
(3)人力资源配置上,主要依赖外部劳动力市场。企业具有组织上的开放性,市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系,没有过多的权利和义务约束。
(4)人力资源激励上,以物质刺激为主。国外企业多使用外部激励因素,少使用内部激励因素,重视外酬的作用。认为,员工工作的动机就是为了获取物质报酬,员工得到认为合理的报酬后,就不应该再有其他要求了。因此,员工的报酬是刚性的工资,收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。
1.3 国内外人力资源管理现状比较
从我国人力资源管理的现状看,我国的人力资源管理,尤其是企业的人力资源管理与国外发达国家还存在着较大的差距。这些差距主要表现在:
(1)在人力资源管理上,国外企业比我国企业更注重人与岗位的密切联系。他们在进行了详细的岗位分析以后,面对岗位的需求来选拔具有本专业知识技能的适合人员,人员上岗后可以根据明文规定的岗位要求来工作。而不是仅把人与事联系起来,还把人与岗位相连,重视人的因素。这种手段的好处在于,工作内容简化,易胜任,即使出现人员“空穴”,也能很快填充,而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度,摆脱经验型管理的限制。这与我国企业以“事”为中心,把人看成是做事工具的观点大不相同。
(2)在人力资源使用上,国外企业比我国企业更公平,更注重能力。他们从企业发展的立场出发,摒除了那种靠“人际关系”在企业里进入、晋升的弊端,采取多渠道进入和快速提拔的方式,无非就是在竞争的前提下,为企业吸引更优秀的人才。在晋升方面,他们也一视同仁,不分你我亲疏关系,不分服务年限和资历,公平竞争有能力者居之。这种用人原则,拓宽了人才选择面,增加了对外部人员的吸引力,强化了竞争机制,创造了能人脱颖而出的机会。
(3)人力资源配置上,国外企业与外部劳动力市场建立短期供求关系。面对人才的不断流动,国外企业通过严格的招聘程序,在外部劳动力市场吸引优秀的人力资源,他们为招聘的人才提供可靠的发展机会和培训机会,并与之建立短期的供求关系,以减少权利和义务的约束。这种方式,通过双向的选择流动,实现全社会范围内的个人和岗位最优化匹配。
(4)人力资源激励上,国外企业把付出的劳动与合理的报酬紧密的结合起来。
2 人力资源管理发展的趋势分析
我国人力资源非常丰富,这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富,但是我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与国外发达国家还存在着较大的差距。这些差距主要表现在:
(1)在人力资源管理上,国外的柔性化比我国的战略制度化更具有时代优势。国外企业在经过了“刚性管理”的时代后,为充分发挥人的能动性和创造性,提出了柔性管理的方式。它使企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下,快速反应,不断重组其人力和技术资源,获得竞争优势和利润。这种柔性管理的方式很快被应用到企业,得到了大多数企业的认可。而我国的战略制度化虽然比以前的管理方式有了很大的改进和发展,但是与国外的柔性管理相较而言,在时代的适应性上略逊一筹。
(2)人力资源使用上,国外企业更注重人性化的解放。他们将“以人为本”奉为企业核心的理念,把员工视为企业最宝贵的财富,把员工的发展与企业的发展结合起来,使员工们看到自身的发展是建立在企业发展的基础之上。同时,他们相信员工,相信员工能把本职的工作作好,减少了监督和控制,实现了人性化。而我们的员工在企业中还没有受到充分的重视,他们还在为自己的工资在努力,为自己的绩效而担忧,企业看重的也就是他们的绩效,而忽视了创造绩效的人员才是企业的根本。
(3)人力资源配置上,国外企业比我国更注重人员与企业战略的结合。
国外企业对员工的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划、针对性强的实施系列培训项目,其目的是提高员工岗位技能,更重要的是开发人员的能力、培育有潜在能力的高级管理人才,为企业的发展战略贡献一份力量。而我国的人员在有限的培训时间里仅仅是为了岗位的需求。
(4)人力资源激励上,国外企业比我国企业更注重不断地完善留住人才的激励机制。国外企业的人力资源管理部门通过不断改进和完善工资福利来
强化对员工的激励。他们的浮动工资制,不断调动员工的积极性向价值高的职位挑战,满足了员工自身价值的实现,保障企业有稳定的员工队伍,留住了企业发展需要的人才。可以说,激励是企业人力资源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。
3 人力资源管理发展趋势的对策
3.1 人力资源使用上员工作为企业的“本”
以人为本,企业以员工为本是现代人力资源管理理念,将企业中所有的成员都看作待开发的资源,挖掘人的潜力、鼓励全体人员参与管理。同时重视职业和技术的培训,增加教育投资,不断提高职工人力资本的存量和综合素质。在工作中充分考虑到员工的成长和价值,是员工的利益得以最充分的体现。改变过去在人力资源使用上的以监督和控制方式,把工作放手给员工,转向了以领导与激励为主,给员工充分空间去发挥自己的潜能,为企业创造价值。
3.2 人力资源配置上员工参与企业战略
新时期,企业的发展战略计划的制定,已经不再仅仅是企业高层部门的事务。企业的战略还与企业的员工息息相关,企业战略的方向既是企业的发展方向,也是企业员工自身价值的实现方向。让员工参与企业战略的制定,能更好的体现以人为本的管理。员工参与企业战略必须有合理的人员配置为前提。而人力资源管理的第一步人力资源的合理配置往往得不到企业的重视。
我国很多的企业都存在着“人情世故”,致使企业的效率低下,人力资源管理的开展步履艰难。国外正是摒除了这一弊端,公平竞争上岗,才使人力资源管理顺利的开展,使企业不断前进。可见,人力资源的合理配置是人力资源管理得以开展的基础条件。人力资源是企业的最宝贵的资源,它比企业的技术、资金等其他资源更宝贵。企业的最终目的是盈利,只有合理配置人力资源,才能实现企业利润的最大化。在合理配置人力资源中,一定要体现出“以人为本”,也就是说,在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。人是配置的中心,一切都要围绕人来进行。另一方面,人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能,它比薪酬激励更有效,可以说是人力资源管理比较高的境界。另外,人力资源配置必须以有效的招聘体系和完善的培训体系作为保证。
3.3 人力资源激励上完善薪酬制度
留住人才最基本、最重要的环节就是薪酬,国外正是在完善的薪酬制度的基础上,来开展员工的其他方面的发展,才吸引了大批的人才。看似简单的薪酬管理,可以说是人力资源管理中最难的一个环节,一方面是员工都希望自己获得企业的认可,得到较高的收入;另一方面企业需要降低成本,追求最大人力资本回报。如果企业在薪酬制度中能体现这两方面的因素,将有利于提高员工的工作积极性,促进企业进入期望与发展的良性循环。完善的薪酬体系是企业有效的激励途径,它可以更好的激发员工工作的热情和斗志。不仅让员工觉得实现了自己的人生理想,对企业有了满足感和归属感,而且企业也将会实现利润的最大化,真正实现企业和员工的双赢。因此,建立完善的薪酬制度是我们人力资源管理发展的一项基础工作。
参考文献
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[2]陈万明,吕佳.柔性管理——发展人力资源管理的新趋势[N].市场周刊财经论坛报,20051125.
国内人力资源管理范文第2篇
人力资源绩效管理对于激励员工工作积极性，发挥人力资源作用，促进企业更好地发展来说，具有十分重要的意义。随着经济全球化趋势进一步加强，越来越多的外资企业入驻我国，这给我国企业发展带来了巨大的压力，也导致了我国市场竞争日益激烈。企业在发展过程中，要想更好地面对日益激烈的竞争环境，就需要对自身发展情况进行把握，能够对自身优势进行充分发挥，从而强化企业竞争实力，使其在市场竞争中能够立于不败之地。现代化企业竞争当中，竞争优势来自于人力资源优势，如何加强人力资源管理和建设，成为当下企业必须考虑的一个重要议题。本文对人力资源绩效管理问题的研究，立足于中日人力资源管理的现状，分析中日在人力资源绩效管理方面的各自特征，通过对比日本人力资源绩效管理模式，就现阶段我国人力资源绩效管理的不足进行改善，强化人力资源绩效管理的功能和作用，以期更好地促进我国企业的长足发展和进步。
关键词：
人力资源；绩效管理；对比分析
随着我国改革开放的不断深入以及市场经济体制的确立，国民经济发展进入一个新的发展时期，在这一时期中，社会经济转型发展成为主流。企业在面对社会经济发展转型期过程中，原有的发展模式势必会受到较大的局限，从而对企业获利产生较为不利的影响。基于这一点，企业在发展过程中，就需要结合当下市场经济发展形势以及自身发展特点，实现对企业管理机制的有效改进。现代化企业越来越意识到人力资源对于企业发展的作用，加强人力资源管理、建设，充分发挥人力资源优势，对于企业实现经济效益来说，具有重要意义。目前，我国很多企业在学习和借鉴西方先进的管理经验，但是由于东西方的文化差异以及社会制度差异，在借鉴过程中，要注重结合国情，对其进行有效改进，使其能够符合我国经济发展需要和企业管理需求。从日本人力资源管理来看，由于日本与我国地域相近，并且在历史上有着密切的关系，学习日本人力资源绩效管理模式，对于改进现阶段人力资源绩效管理存在的弊端，有着重要影响。本文在分析过程中，注重从二者之间的异同角度出发，并就如何借鉴日本人力资源绩效管理模式，提出了本人的观点和建议。
一、日本企业绩效管理体系
在对日本企业绩效管理体系分析过程中，我们需要对其管理核心问题进行把握。日本采取了“终身雇佣制，年功序列制”的管理模式，这一管理体系的应用，注重从“绩效”角度出发，对人才进行更好地应用。
1.绩效指标。日本企业在进行绩效指标设计过程中，要注重从员工忠诚度角度出发，对员工进行考核。这一绩效指标的应用，主要目的在于考验员工对企业的归属感，从而决定企业对员工予以怎样的薪酬和待遇。忠诚度的考核，与日本的绩效管理核心有着密切的关联性。日本采取了“终身雇佣制”的模式，员工对企业的忠诚度，直接关系到了企业能否获得更好地发展。
2.绩效考核。绩效考核过程中，日本企业更多地关注于团队绩效，对个人绩效的关注度相对较低。日本企业认为，企业经济效益的实现，并非是单个人能够实现的，而是需要人与人之间建立密切的合作关系，以团队的力量实现最终的经济效益。团队绩效考核过程中，日本对单个员工的工作划分不够详细，一旦绩效管理出现问题，无法进行有效地问责，很容易导致绩效考核的失败，这也是日本绩效考核存在的最大缺陷和问题。
3.绩效考评。日本在进行绩效考评过程中，与西方资本主义国家最大的差别在于实现了能力、资历、适应性三者之间的有机结合，对这三者的区分度相对较低。在绩效考评时，会根据员工年度贡献进行薪酬评定[3]。同时，在进行绩效考核时，会对个人能力予以关注，并将其纳入考核体系当中。这种绩效考评方式，关注到员工的学历和能力，并且员工在实际工作当中，能否融入到企业当中，与其他员工一道创造经济利润，也成为日本企业关注的重点。
4.激励绩效。激励绩效考核过程中，日本企业更加关注于员工的自觉行为。即员工在实际工作当中，能否结合企业自身情况，对存在的问题进行自主的解决。激励绩效在日本企业中的应用，发挥的作用相对较小。因为日本企业认为，员工参与到企业当中，就应该与企业共荣辱，努力工作是员工应该做的事情。这一激励绩效模式，导致一些为企业努力工作的员工无法得到满足，使员工对企业产生不满，从而使大量优秀员工流失。从上述分析来看，日本企业在进行人力资源绩效管理过程中，形成了较为完善的体系，但是对员工的关注度较低，从而限制了绩效管理的创新。日企业发展过程中，团队效益占据主导地位，有利于员工之间的沟通和合作，但是缺乏对员工个人产生效益的关注，从而导致人才流失，这对于日企业的长远发展较为不利。
二、中国企业绩效管理体系
我国企业在进行绩效管理过程中，主要涉及到了绩效计划、管理绩效、绩效考核、激励绩效等四个方面内容。这一考核管理体系的建立，突出了企业对员工的控制和监管，对员工个人效益较为关注。
1.绩效指标。中国企业在进行绩效指标制定过程中，会考虑到企业自身的发展情况，并将企业战略发展需要与绩效指标进行结合，将指标下达到各个部门。部门管理者根据绩效指标，对部门内部的员工情况进行考虑，将绩效指标分到每一个员工的头上。在绩效指标制定过程中，采取了平衡计分卡的方法，对实现战略目标的关键性因素进行把握，从而实现对员工的考核。绩效指标制定后，企业内部管理者会围绕绩效指标进行人力资源管理，各个部门的管理者也会根据这一指标，进行部门内部员工管理。依据绩效指标，企业内部会形成较为完善的管理体系。但是这一管理模式的应用，对员工的管控较大，会给员工带来较大的工作压力。
2.绩效考核。绩效考核过程中，主要体现出了绩效监控的特点。企业管理者在绩效考核过程中，会与员工进行沟通，目的在于给员工一定的支持，对员工工作过程中可能遇到的问题进行分析和解决。同时，会对绩效评价的信息进行搜集，获取相关的数据，成为绩效考核结果的依据。但是在这一过程中，企业对绩效数据的获取不够深入，并且绩效考核中存在着诸多不完善的地方，例如“人情考核”、“老好人”等问题，限制了绩效考核的效果和作用发挥。
3.绩效考评。绩效考评过程中，企业对于员工的学历比较看重，在设置招聘信息过程中，某某学历成为最低的标准。其次，企业会对员工的能力予以重点关注，即员工给企业带来了怎样的利润，这也是企业进行薪酬发放的重点关注对象。绩效考评过程中，主要以“360度绩效评价维度”为主，实现了主管考核、自我考核、同事考核等相结合的考核模式。但是在实际应用过程中，企业主要以“主管考核”和“自我考核”为主，在绩效评价过程中，不客观的现象较为明显。除此之外，在绩效考核过程中，相关考核重点把握不当，设置的绩效指标与员工自身情况不符，这些问题都在很大程度上限制了最终的考核效果。
4.激励绩效。中国企业中，对绩效激励关注度较高，员工工资的高低，与员工的绩效考核成绩有着直接的关系。企业设置的激励绩效，完全从员工创造的利润和带来的价值角度入手，员工能为企业做什么，企业才能够给员工什么。激励绩效的措施，主要以“发放奖金”、“职位晋升”、“薪酬调整”等手段为主。这一激励绩效方式的应用，在很大程度上促进了员工工作积极性，员工为了获得更高的经济收入，会努力的工作。但同时，由于绩效考核本身存在的弊端和局限性，一些员工存在着“钻空子”的想法，从而增加了绩效管理的难度和复杂性。结合上述分析来看，我国企业在进行绩效管理过程中，企业利益摆在了首要位置，这也使得企业对员工的个人价值较为关注。企业在进行人力资源绩效管理过程中，注重对员工价值进行把握，员工能否在企业长久干下去，带给企业怎样的效益，成为企业考虑的首要问题。
三、中日人力资源绩效管理的异同
中日人力资源绩效管理过程中，由于在文化方面存在诸多相同之处，使两国在绩效管理方式方法上，存在很多相同的地方。但是由于经济发展的差异性以及社会制度的不同，也存在了较大的差异，具体情况我们可以从下面分析中看出：
1.相同之处。首先，从日本的发展历史来看，日本原有的一些制度、文化，是学习和借鉴我国封建社会的制度，例如文字模仿了唐代文字、文化受到儒家文化影响较大，这就使得日本和中国在员工素质方面的关注度较高[9]。员工成为中日企业关注的重点对象，在进行人力资源绩效管理过程中，突出“人”的作用，也成为两国企业关注的要点。但这样一来，在进行实际管理过程中，中日两国企业没有根据岗位情况，制定明确的工作说明书，这就导致在绩效指标制定过程中，存在模糊的问题，不能够把握绩效管理的有效性，给绩效管理带来了较大的困难。其次，考核结果应用过程中，中国企业注重从薪酬奖励方面予以员工奖励，日本则注重提升员工的待遇，在加薪方面给予员工鼓励。从这一角度来看，在考核结果应用方面，中日企业并不存在差异性。但是在绩效考核目标关注方面，对考核目标的重视性角度，可能导致两国企业面临着人才大量流失的问题。同时，在对考核结果应用方面，都未能对考核结果的功能和作用进行有效发挥。虽然中日企业都意识到了考核结果能够很好地发掘员工的潜力和存在的问题，但是在实际操作过程中，由于受到企业自身发展的影响，导致这一问题被忽略。
2.差异之处。中日人力资源绩效管理的差异性，从绩效考核重点来看，日本关注于团队绩效，而中国企业则关注于个人绩效。从绩效考评来看，日本注重结合员工的能力、资历和适应性，而中国企业将员工的资历摆在第一位，将能力和适应性摆在了靠后的位置。从激励绩效角度来看，日本企业更多地认为员工绩效应该是员工的自觉行为，对这一方面的关注度相对较低[10]。而中国企业则认为，员工能够为企业带来怎样的经济效益，是企业为员工发放薪酬的标准。同时，从中日两国经济发展角度来看，日本企业绩效管理体系的建立，来自于日本经济发展的变革，是在原有绩效管理方式的一种改善。日本经历了明治维新后，开始了资本主义发展。在经济发展过程中，日本逐渐摸索出适合自身的发展道路。这样一来，人力资源绩效管理模式的应用，得到了更好地消化，体系以及管理理念更加完善。但是我国实行人力资源绩效管理模式，起始于改革开放，市场经济体制建立后，绩效管理模式才应用。而绩效管理模式主要照搬美国模式，这与中国文化和经济发展情况存在较大的差异性，存在着“水土不服”的问题，从而导致绩效考核困难重重，很多制度未能得到有效落实。
四、我国人力资源绩效管理思考
在分析中日人力资源绩效管理的差异和相同点后，我们可以看出，中日两国在绩效管理中都存在着问题。但是相对而言，日本的人力资源绩效管理模式更加完善，并且与其实行的“终身雇佣制，年功序列制”管理体系更加适应。我国人力资源绩效管理过程中，也要结合实际国情，对美国模式进行改革和创新，使之符合我国社会经济发展和企业人力资源管理需要。
1.引进先进管理理念。先进的人力资源绩效管理理念，是支撑人力资源绩效管理改革的重点，在引进过程中，要注重结合我国的特殊国情，能够考虑到市场经济发展特征和企业自身发展情况，保证新的管理理念能够有效地解决实际问题。这一过程中，要注重采取吸收融合的原则，把握先进管理理念的特征和内涵，避免过度形式化，给企业人力资源绩效管理带来不利影响。
2.做好绩效基础工作。人力资源绩效管理过程中，基础性工作对于绩效管理的效果有着十分重要的影响。这一过程中，企业要对内部的各个部门进行全面分析和综合考虑，能够对岗位员工的具体职责予以明确，制定清晰、明确的工作书，使每一个员工都能够明确自身的职责所在，在实际工作过程中，能够严格按照这一规定执行。同时，工作书的制定，还需要考虑到企业发展战略需要，二者之间要进行结合，保证绩效管理工作能够促进企业更好地发展和进步。
3.加强绩效激励。绩效激励手段的应用，能够更好地激发员工工作积极性，使员工主动地投入到实际工作当中。加强绩效激励，要注重从激励机制角度出发，结合员工的需求，保证激励机制制定更加科学、合理。绩效激励可以从工资、培训、晋升方面着手，保证激励机制能够与企业发展全面结合。同时，由于岗位的不同，激励机制制定要对岗位差异进行把握，突出“以人为本”的绩效激励机制，符合员工实际需要。这样一来，合理的设置绩效激励机制，能够调动员工工作积极性，提升员工对企业的归属感，对于促进企业的长足发展和进步来说，具有重要意义。
五、结语
从上文中的分析我们可以看出，企业在发展过程中，面临日益激烈的竞争环境，为了更好地实现自身的长足发展和进步目标，企业要注重发挥人力资源优势，加强人力资源绩效管理。在实际管理过程中，要注重结合自身的实际情况，对现阶段人力资源管理存在的不足进行把握，加强对先进理念的引进，做好人力资源绩效管理的基础性工作，并构建完善的绩效激励措施，从而切实保证人力资源绩效管理能够符合企业发展实际需要。
作者：陈启宇 单位：郑州大学旅游管理学院
参考文献：
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国内人力资源管理范文第3篇
关键词：石油企业 人力资源管理 现状 策略
1.我国石油企业人力资源管理的现状
1.1缺乏长期的人力资源管理战略
由于企业管理引入我国的时间较短，在石油企业中还没有形成系统化的企业管理战略。我国的石油企业乃至大部分的其他企业在人力资源的管理方面仍然停留在传统的思路中，即停留在对人力资源进、出、管的操作层面，对员工也存在重使用轻培训的现象。现代的人力资源管理不仅包括传统的人事管理，更注重人力资源管理战略的制定。制定长远的人才战略，采取有效的培养人才措施，发挥人才的最大功效，实现人才资源的最大化利用，节约企业的有限资源，实现企业的经济效益。
1.2人力资源管理观念落后
近些年来，虽然我国石油企业在人力资源管理变革方面做了大量工作，但相当一部分单位和经营管理者对人力资源重视不足，企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理的理念。缺乏人力资源战略观念，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏“以人为本”的管理理念和市场化的管理方式，对企业生产经营十分的重视，而忽视对人力资源的战略性配置和开发。企业人力资源管理没有融入以人为本的管理思想，缺乏标准化、规范化、人性化的管理，使企业的人力资源管理存在一定的滞后性。
1.3忽视人才的开发和培训
人力资源十分重要的部分就是人才的开发和培训，重点培养有潜力人才，挖掘人才的潜力，为企业的长远发展打下坚实的基础。我国的石油企业人才的培训比较滞后，培训的投入较少，缺乏系统性有效性的培训，造成了大量人才的潜在能力被掩埋。企业老员工需要通过培训改善落后的思想意识，新员工需要在培训中掌握重要的职业技能，挖掘自身的潜力。因此，石油企业忽视人才的开发和培训，造成了企业人才的短缺，不能形成人力资源方面的核心竞争优势。
1.4缺乏长期有效的薪酬激励机制
随着市场经济不断深入，作为国家企业的石油企业还没有转变传统的管理方式。在员工的管理中缺乏积极有效的鼓励措施，没有建立合理的薪酬激励机制，导致大部分的员工缺乏工作的积极性，工作效率低下。这也是人力资源利用的弊端，员工的工作效率决定的着企业经济效益，在高效率的工作下能获得更高的经济效益，石油企业应该建立有效的激励机制，注重薪酬的奖励，使企业的员工实现自身的价值。
1.5人力资源严重浪费
人力资源的优化配置是石油企业一项长期而又艰巨的任务。我国众多的石油企业人才资源浪费十分的严重，重视招揽人才但是不重视人才的合理利用，不能发挥人才的有效价值，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”是我国石油企业普遍存在的结构性问题，造成企业的资源浪费。
2.对我国石油企业人力资源管理的措施
2.1建立有效的人力资源管理战略
建立有效的人力资源战略，需要企业具有长远的目光和可持续发展的观念意识。人才的开发和培养是一个长期的过程，企业要认真规划人力资源。长远的人力资源战略要从战略的角度出发，对企业的员工的职业生涯作出合理的规划。注重员工的长期培训，尤其是下一代人才的培养，为企业的人力资源接替做好充足的准备。人力资源战略规划需要从企业的实际情况出发，为企业的长远发展做好人才方面的筹备和谋划，使人才的接替始终处于良好的循环状态之中。
2.2树立全新的人才理念
全新的人才理念需要坚持以人为本的管理思路。石油企业的管理者要从根本上认识到人才的价值，肯定人才所能创造出的巨大利益。采取人性化的管理方式，注重员工的福利待遇，加强对员工的关心和关怀，适当的开展活动增加员工对企业的归属感和忠诚度，通过人性化的管理来留住员工，使企业的员工成为企业的利益的创造者。全新的人才理念对于石油企业的发展具有巨大的优势，人力资源的管理要逐步的认识到人性化管理的重要以及人才的重要性，全新的人才理念，符合石油企业人力资源管理的新要求，更符合激烈市场竞争环境下企业人才竞争的理念。
2.3强化人才的培训和开发
石油企业要想建立人力资源优势就必须从人才的开发和培训做起。人力资源的不断循环和延续需要以人才的开发和培训为基石，在人才的培训以及开发中实现人才的供给，同时在人才潜力的开发中，最大化的发挥人才的价值。石油企业需要引进具备专业知识的高素质人才，同时要重视员工的培训，在培训中以开发员工的潜力为基础，投入大量的资金，对人才采取系统化的培训，灌输企业的文化和理念，培训相关的工作技能和业务知识。
2.4建立完善的薪酬管理机制
完善的薪酬管理机制能够挖掘员工的潜力，实现员工的自我价值。薪酬管理机制应该充分的与绩效激励机制结合起来，员工的薪资与工作绩效挂钩，增加员工工作的积极性，同时有效的提高员工的工作效率，在薪酬的激励下激发员工的责任感和成就感。石油企业的绩效激励机制还不完善，大部分的企业还没有将企业员工的薪资转换到绩效薪酬的管理方法中，制约了企业的长远发展。因此，石油企业应该加快完善薪酬管理机制的建立，尽快的实现企业资源的充分利用。
2.5合理配置人力资源
合理的配置人力资源是企业资源最大化利用的有效途径，也是企业竞争力提升的必要前提。我国的石油企业应该在以下几个方面完善人力资源的合理配置。首先，要创造公平竞争的环境，坚持公开、公平、公正的员工提拔任用原则。其次，要合理配置人员，精简机关职能岗位，充实基层一线岗位，尤其是充实专业技术人才的配置。第三，要根据员工的专业知识、技能以及发展的潜力合理的安排员工的工作岗位，实现有效的职业规划。只有在工作中找到员工适合的岗位，才能发挥员工的价值，创造最大的经济效益。
参考文献：
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[2]刘庆孟，韩卫华.石油石化企业的人才管理.现代商业，2009（2）.
国内人力资源管理范文第4篇
[关键词] 国有企业 内控体系 人力资源管理
所谓人力资源，就是指在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和，人力资源是知识经济时代的第一资源。现代人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何根据企业发展战略，实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业人力资源管理工作的重点。
企业内部控制是为提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠、促进企业实现战略目标，而在企业内部建立的对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施等一系列控制活动，是现代企业制度的根本要求，也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。企业内部控制涵盖企业经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节，包括五个基本要素：内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查。
人力资源管理和内部控制是一对相互关联的概念。首先，通过内部控制体系的建设，要求进一步完善人力资源管理各项工作，明确了人力资源管理环境、目标、风险、控制活动、流程和权限等，构建出一个有效的人力资源管理平台，促进了人力资源管理的规范化和系统化；反之，人力资源管理工作的完善，又能促进内部控制体系有效执行和运转，及提高内部控制体系的建设水平；最后，作为企业基础管理工作的人力资源管理，又是内部控制体系的重要组成部分，被纳入内部控制管理的框架中，整合成一个完整的管理体系。
近年来，国有企业，特别是国有大型企业通过建立内部控制体系，进一步推进现代企业制度的建设。本文将对S公司---国家特大型企业的一家直属公司，内部控制体系建设中人力资源管理的改革和提升过程及做法进行初步跟踪研究，进而对两者相互关系的论述加以验证。
一、更新和确立人力资源管理目标
根据企业发展战略，结合内控的实际要求，S公司加快从传统的人事管理向现代人力资源管理转换，制定和更新了人力资源管理目标：要求加强人力资源规划,合理配置人力资源,优化人力资源布局,充分发挥人力资源对实现企业发展战略的支撑作用；加强人力资源培养开发和队伍建设，充分调动全体员工的积极性，有效发挥员工潜能和创造性，实现企业与员工的共同发展；形成科学的人力资源管理制度和机制，防范人力资源风险，全面提升企业的核心竞争力。
二、规范组织构架，适应内控体系要求
在内控体系建设过程中，S公司对原有的组织架构的设计与运行的效率和效果进行了综合评价，发现可能存在的缺陷，及时对组织架构进行必要的优化调整。
首先，从合理性角度梳理内部机构的设置，重点关注内部结构对内外部环境变化的适应程度，能与发展目标保持一致。并明确界定个机构和岗位的权利和责任，开展定编、定员、定岗工作，避免权责交叉重叠和权利义务不对等的情况。其次，从高效性角度梳理内部机构的设置，重点关注内部机构的职责分工对市场环境变化反应的及时性，关注权力制衡的效率评估，避免权利过大或权利被架空等权利失衡的情况。
三、加强人力资源风险管理
S公司首次对潜在的人力资源风险开展识别、衡量和分析，从发现问题、发分析问题、解决问题的逻辑思路来分析，总结归纳出公司存在人力资源风险：机构岗位设置不合理；人力资源规划不当；人员任用不当；人力资源引进/开发不力；就业歧视引发纠纷；激励约束机制不合理；人力资源推出机制不当；国际化人才短缺等。并分析问题产生的原因，通过人力资源制度流程设计，去防范和解决这些问题。
四、围绕着关键风险点设计人力资源业务流程和制度
根据人力资源风险评估结果，围绕着关键风险点，按照设立的人力资源管理目标，S公司提出对人力资源管理中的人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理六大功能模块的具体控制要求。主要开展人力资源总体规划控制，用工总量控制，计划编制和下达控制、岗位分工控制，考勤记录控制，工资核算和发放控制，全员绩效考核控制，人事管理制度控制等，形成总计58个人力资源管理控制点，基本全面覆盖了人力资源管理业务的全部流程。
人力资源管理制度是对人力资源控制活动的更加详细解释，控制活动规定应该作什么，而制度具体明确了如何去做。对照人力资源内控流程和控制点，S公司梳理了原有的人力资源制度，保留对人力资源控制活动有支撑作用、可以实际操作的制度，对于一些缺失的制度进行了补充和完善。通过制度、流程、及权限设置进一步的减少了人力资源管理中随意性。
五、建立人力资源管理信息系统
人力资源信息是人力资源管理的重要要素,是人力资源决策的来源、基础和依据。人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。S公司统一建立了人力资源管理软件系统，简单易用，人机界面友好，数据库容量大，包含了全部人员的信息，工作人员认真维护，保证信息的及时性、可靠性、完整性和相关性。
六、完善考核体系，将内部控制评价结果纳入绩效考核体系
内部控制评价能够有效保证内部控制体系运行效果，使企业管理者掌握内部控制的有效性和薄弱环节，并加强对薄弱环节的控制，是内部控制中重要的一环。现在内部控制作为企业不可或缺的基础管理工作，已经融入到每个员工（特别是管理型岗位员工）的日常工作之中，因此对这些员工考核时，就不能不考虑其工作岗位所涉及的内部控制的内容，而将内部控制评价结果作为一项考核指标，并赋予相应的权重，使其纳入绩效考核体系。S公司目前对部门负责人的考核中，内部控制执行情况权重为5%；对一般人员的考核中，内部控制执行情况权重为2%;随着内部控制体系的运转，内部控制重要性日益显现，其权重也将逐渐随之加大。
七、着力提高员工素质
员工是企业内部控制的实施主体，也是企业内部控制的设计主体，提高员工队伍素质是提高企业内部控制的关键，相比于内部控制制度的缺失，制度执行中的人为失效也十分普遍和严重。企业员工的素质主要体现在员工的诚信和价值观、员工的专业胜任能力。
S公司一直存在着员工竞争压力小，造成人浮于事；员工知识老化与人才成长较慢等问题，制约着内控制度的运行水平的进一步提高；而且员工从原来的工作模式向内部控制体系转变要有一个过程。因此，S公司狠抓员工职业道德教育，编制规范员工守则，明确企业崇尚的职业道德；开展职业生涯规划设计和人才成长通道建设，让员工知道在企业“能干什么、在干什么、干成什么”的情况，不断的提高员工素质，取得了较好的成效。
参考文献
[1]国有企业内部控制课题组 《国有企业内部控制框架》 机械工业出版社 2009.3
国内人力资源管理范文第5篇
（1）全球化人力资源风险管理的研究
本阶段的时间跨度为二十世纪九十年代至二十一世纪初。二十世纪九十年代，伴随着全球化发展，全球各国开启了人才争夺战。Holden(1992)认为二十世纪人力资源面临的最大挑战是将他们的本地经营管理思维放入全球战略的框架中去，他概述了世界各地的管理实践中的文化差异，探讨了国际社会、经济变化给人力资源管理带来的风险与挑战。 Philip等(1994)通过对美国249家跨国公司子公司的人力资源管理实践研究，发现在一般的子公司人力资源风险管理实践密切遵循当地的做法，只是实践方式存在差异，通过对实践相似程度的具体分析，他们认为跨国企业的分化实践是通过局部同构的力量和内部一致性形成的。 John Paul (1995 )分析了汽车行业逐渐远离主流的大规模生产模式而采用新的国际组织工作的趋势的原因，并深入分析了欧美六十二个汽车厂的资料，以探求不同国度与地域的人力资风险管理差异。Nancy (1998)等人研究了在发展中国家与发达国家国际化人力资源风险管理的影响表现不同的原因，并提出要关注发展中国家在国际人力资源风险管理，给出了发展中国家和经济转型国家的国际人力资源风险管理建议。Zeynep等（1999）研究了如何应对文化差异冲突风险，并提出“文化契合度模型”以实现将组企业文化和人力资源管理的有机结合。
（2）不同国家和地区跨国公司内部的人力资源风险管理研究
二十一世纪初，对跨国公司内部的人力资源风险管理研究开始出现。Janet (2001)认为跨国公司在澳大利亚经济中己经举足轻重，他通过对澳大利亚1995个工作场所的劳资关系进行调查，分析了在澳大利亚经营的跨国公司人力资源风险管理的特点，得出在人力资源功能和人力资源管理实践中的运用投资上外资企业通常要大于澳大利亚本土企业。Minbaeva（2003）基于美国、俄罗斯和芬兰的169家跨国公司子公司的人力资源管理实践之间的关系，吸收能力和知识传播的调查数据，研究了特定的人力资源风险管理实践的应用程序和水平的吸收能力之间的关系，认为吸收能力是促进知识的传播的必要条件。Patrick （2005）等人认为战略人力资源管理开始出现作为一个领域的研究，并探讨了全球范围内的战略人力资源管理新模式及该模式能够解决的风险隐患。 Palmer D （2006)发现在撒哈拉沙漠以南地区，卫生保健系统十分薄弱，员工有着很大的健康需求，他呼吁各界关注并解决马拉维的人力资源存在的危机，并就如何解决给出了建议。Chris ( 2007 )认为与美国相比，欧洲国家主导力更强，得出在不同协商模式和所有制形式下，人力资源管理模式将会存在不同的形式。Paul(2010)等基于北京期家跨国公司的调研分析对人才管理与传统的人力资源管理实践的区别，研究了我国北京地区跨国公司的人才管理模式与人力资源风险管理方法。
2国内研究现状
（1） P2P网贷企业的发展模式与信用风险研究
罗洋等(2009)认为P2P网贷是微型金融是当前的新趋势，并对P2P网贷行业的互联网借贷模式进行了相关的分析与阐释。
马翘楚(2011)对我国P2P平台法律问题进行系统化分析和探究，并呼吁政府应当尽快将P2P网络借贷这一模式纳入监管体系当中。
艾金娣(2012 )从制度风险与信用风险两个角度出发分析了我国P2P网贷平台的风险，并给出了应对策略。
沈良辉等(2014)在分析了美国P2P网贷的运营情况后，总结了美国P2P网贷在信用风险管理方面的经验，并以此作为借鉴提出了适合我国的P2P网贷企业信息风险管理的对策。2013年，P2P网贷企业接连倒闭给这一新兴行业如火如茶的发展带来了较大的负面影响。
国际金融报(2014)对这一现象进行了剖析，认为P2P网贷行业无界限式的“创新”加重了风险。
熊劲等(2015)认为P2P网贷企业的担保认证能够在一定程度上消除P2P网贷行业的信息不对称，加快满标速度，促进借贷双方协议达成，这会给P2P网贷企业带来许多方面的益处。
周佳丽(2015)从博弈和演化的视角阐释了P2P网贷由纯中介模式到后期的担保模式、抵押模式及本金保障模式的动态变化的过程与成因，并从P2P网贷企业的运营及政策监督角度给出了相关建议。
俞林等（2015）认为违反条约、恶意欺瞒诈骗、政府监管的不明确性与业务操作流程当中等隐含的风险构成了当前P2P网贷企业所属的互联网金融行业风险，指出政策监管应当完善，提出可以采用博弈方法进行完善。
（2）人力资源风险管理研究
林洪藩等（1999)将风险概念正式引入人力资源管理中，他们在研究中发现企业在对人力资源进管理的过程中，只注重了人力资源管理中事务性与表面性的工作，但对这些工作中隐含的风险却视而不见，最终导致企业的利益受损，他们在剖析了人力资源风险的特点之后和诱发人力资源风险的成因后，创建了对应的风险应对管理制度。自人力资源管理引入风险管理后，国内学者对人力资源风险管理的探究大多在以下两个方面。
①人力资源风险识别及应对的研究
王增民(2004)对企业人力资源风险的分布进行了广泛调研，运用实证方法对企业人力资源风险进行了分析，认为日常性人力资源风险管理是企业应对人力资源风险的重要手段。
李伊等(2011)认为人力资源风险来源于人力资源本身的特性及企业在管理过程中出现问题，这些风险均会致使企业产生即时可见的或隐含的利益损失，在人力资源六大管理模块中，每个模块均存在着不可忽视的风险，他们通过对人力资源风险进行识别、度量、预判，力图以少量成本获得更多安全保障回报。
成玉萍(2012)把企业人力资源风险管理要素归纳为风险评估、环境、风险反映、控制举措、事件分析、监测、信息与沟通共七项，并分别分析了该7项要素的操作方法。
梁学慧(2014)研究人力资源风险的起源及呈现方式，并从国家法律法规的学习、企业规章制度的健全、适时的培训、价值观的培养等方面提出了相应的管控策略。
②人力资源风险防范研究
李涛等(2000)研究了怎样对企业在人事管理中的风险进行识别、衡量、处理及管理的效果评价，重点介绍了如何衡量风险发生后的损失，以及应采用的挽救策略。
张亚莉等(2001)认为人力资源风险较其他风险更为繁杂，因此在对人力资源风险进行防范的过程中要注重全面性的风险管理实施，并根据具体情况对症下药。
孙泽厚等（2002)研究得出从人力资源风险的成因来自于员工的思想道德觉悟、规章制度漏洞、所有权与经营权分离、人岗不匹配、员工能力欠缺、激励制度缺乏及人事变动，并就如何防范这些人力资源管理中的风险进行了分析研究。
蒋新等(2003)依照风险识别、风险防范的次序对人力资源管理风险进行了剖析，提出人力资源管理风险防范应从决策、制度以及法律三个角度出发。
